«Мой руководитель человек очень осторожный, любит сам все перепроверить. Многие из-за этого считают его дотошным.
Был такой случай. Николай (зам. руководителя) был в отпуске, я его заменял и по этому поводу я находился в кабинете начальника. В конце рабочего дня мой начальник задумчиво говорит: „Было бы неплохо выделить шкаф под книги. Только поставить его некуда“. Я, недолго думая, предлагаю ему поставить этот шкаф у меня в кабинете, так как, как раз вчера у меня был демонтирован один лишний стол. Ответ начальника меня ошарашил: „Доверить тебе мои книги? Нет уж, я поставлю шкаф у себя“. Это была не шутка и он говорил вполне серьезно.
Я работаю в компании уже 3-ый год. За это время ко мне ни разу не было никаких претензий: все задания я выполнял вовремя и, тем более, ничего никогда не воровал!
И вообще, где логика? Год назад он не побоялся мне поручить управлять отделом, а сейчас боится поставить в кабинете книги? Да и книги там такие-себе. Никому они не нужны...»
Недоверие к сотрудникам проявляется абсолютно во всем и не ограничивается вопросом выдачи полномочий (кейс выше тому подтверждение). В нем описан исключительно бытовой вопрос, который никак не связан с выполнением прямых обязанностей сотрудника. Но несмотря на это, сотрудник испытал негатив и даже личностное оскорбление.
В части сотрудничества, недоверие — это конец развития сотрудника в компании. Герой нашего кейса, немного поразмыслив, может сделать такой логичный вывод: «Если мне не доверяют шкаф, стоит ли ждать, что мне поручат какие-то большие цели и проекты?».
Итого, мы имеем личностное оскорбление («мне не доверяют») и невозможность развития («мне ничего важного не поручат»). Это все оказывает сильнейшее демотивационное воздействие. Будущее сотрудника в компании не сложно предвидеть…
__________________________
Управление vs Доверие
Руководитель не должен выстраивать сотрудничество основываясь на понятии «доверяю — не доверяю». Это очень условный фактор, который даже как вспомогательный не рекомендую использовать. Ведь, какую ценность он в себе несет?
Во-первых, этот фактор основывается либо на содеянном проступке в прошлом: сотрудник подвел — поэтому он утратил доверие, либо на иррациональном недоверии и подозрительности (но об этом мы говорить не будем). Итак, сотрудник совершил проступок, и вы перестали ему доверять. Но почему тогда сотрудник остается работать в компании? Если сотрудник работает в вашей компании — значит вы ему все-таки доверяете какую-то работу. А раз какую-то работу можно доверить, значит, возможно, и еще что-то можно доверить. Тогда, почему все-таки сотрудник находится в разряде тех, кому не доверяют? Если же ему нельзя доверять — почему он у вас работает? Странно все это…
Во-вторых, человеку свойственно ошибаться. Если он когда-то совершил проступок, который пошатнул к нему доверие, это не значит, что он повторит этот проступок. Как говорится — «один раз не дикобраз».
Ну и в-третьих, почему мы забываем про управление? У профессионального руководителя в команде не может быть отчаянных рецидивистов, которые регулярно нарушают порядок. Да и вообще, профессиональное управление позволяет предвидеть и нейтрализовать возможные проступки. Соответственно, и повода для недоверия быть не может.
В моей картине мира — руководитель доверяет всем своим сотрудникам в одинаковой мере. Решения же он принимает, опираясь на другие факторы:
- Характеристики сотрудника (опыт, навыки, знания). Если сотрудник новичок и не умеет что-то делать, то ему нельзя поручать задание не потому, что вы ему не доверяете, а потому, что оно выше его сил. Например, отец не дает своему сыну водить автомобиль не потому, что он ему не доверяет. Он это не делает, потому что сын пока что не умеет водить.
- Характеристики задания (сложность, новизна, важность, срочность). Если задание срочное и сложное, руководитель не поручает его обычному сотруднику не потому, что он ему не доверяет. Просто задание нужно сделать быстро и качественно, а это может сделать только эксперт. Почему эксперт? Потому что он это раньше делал неоднократно (есть опыт, есть навык)
- Как вывод, руководитель сопоставляет характеристики задания и сотрудника и исходя из этого принимает решение: поручать ему это задание или нет. Все просто и фактор «доверие» тут не играет никакой роли.
Развивая тему дальше, я неоднократно поручал сотрудникам задания, которые были выше их сил. И это я делал не из побуждений доверия. Просто нужно было, чтобы кто-то выполнил задание. Но когда я ставил им эти задания, я учитывал риски, связанные с отсутствием опыта и навыков, и нейтрализовал эти риски с другой стороны — более детализированной постановкой задания и более плотным контролем. На доверие я не полагался.
__________________________
Назначил руководителем, будь добр прислушиваться
"… в ходе анализа эффективности бизнес-процессов я со своим замом пришли к решению купить корпоративный смартфон. Мы рассмотрели разные варианты, но лучше всего в режиме постоянной удаленки подходил именно этот.
Мы направили запрос директору. После нескольких дней ожидания, директор приглашает нас на встречу. На встрече он озвучивает свою позицию, если это вообще можно назвать «своей позицией». Он просто критикует наше решение и не предлагает никаких вариантов. Вся эта встреча проходит в атмосфере того, что мы какие-то глупые и недалекие люди, предложили непонятное решение, которое ломает все корпоративные бизнес-процессы (которых, кстати, в компании нет).
Я руковожу направлением уже более 3-х лет. Я его практически создала сама «с нуля». Все процессы, вся система, все биллинги,… — все это моя работа. Сейчас я хочу сделать процесс эффективнее, а ко мне не прислушиваются… "
«Биг боссам» всегда трудно принимать советы и альтернативные мнения. Они не безосновательно считают себя умнее и опытнее, они построили бизнес и привели компанию к текущему состоянию и результатам. И когда к ним приходит их подчиненный с иным мнением, они не всегда готовы, не просто принимать это мнение, но и выслушать его и обдумать. Они считают это пустой тратой времени и уверены, что из этого ничего хорошего не выйдет.
Возможно это правда и, действительно, из предложения ничего не выйдет. Но, «биг боссы» должны играть в игру, в которую они привлекают играть других. Если они нанимают экспертов, которые должны быть и будут ответственны за выполнение тех или иных процессов, они должны как минимум прислушиваться к их мнению. Особенно, если мы говорим про руководителей. Для руководителя очень важно иметь возможность влиять на объект своего управления. Когда же у него нет на это полномочий либо, когда его даже не слушают, интерес полностью теряется. Он перестает быть руководителем, перестает управлять и перестает нести ответственность. Все дальнейшие последствия будут только на «биг боссе».
Вернемся к термину «игра» и причине, почему я его вспомнил. Если вы боитесь давать полномочия вашим руководителям, то как минимум сделайте вид, что вам интересно их мнение. Пусть не теряют надежды и будут уверены в том, что они управляют. Но, лучше, конечно, обойтись без игр, так как зачастую они легко читаются сотрудниками и воспринимаются как манипуляция.
В нашем кейсе тоже все не так однозначно, как описала героиня. Уверен, что в этой истории есть и другая версия — версия директора. И, возможно, его версия смогла бы нам более детально объяснить его отказ, который, скорее всего, имеет веские аргументы. Но, то, как эту историю передала руководитель направления уже говорит о том, что директор не уделил достаточно внимания, чтобы разъяснить свою позицию. Как следствие, его подчиненные вышли со встречи с таким вот скудным пониманием ситуации.
Директор может и доверяет своим сотрудникам и очень их ценит, но то, что он отпустил их с таким настроением — это очень плохо. Они-то реально считают, что их мнение никого не интересует и это их демотивирует. Они проявили инициативу, пересмотрели свои бизнес-процессы, нашли изъян, проработали новое решение…. Но ради чего? Уверен, они бы приняли отказ, если бы директор потратил бы чуть больше своего времени и энергии, чтобы его им объяснить. Но увы,…
__________________________
«На работе люди должны работать»
Поговорим о перегибах…
Многие руководители переживают, что их сотрудники могут в течении рабочего дня заниматься посторонними делами. Попросту говоря — «шарится». Это страх №1 и он возникает абсолютно у каждого руководителя. В условиях удаленки, проблема приобрела еще более резкий характер. Пока сотрудник работал в офисе, мы могли спокойно быть уверены, что сотрудник работает, а теперь, мы его не видим и он может смотреть телевизор, пойти в магазин,…. Да, может. Страх оправдан и скажу больше, каждый сотрудник также понимает, что у него появилась такая возможность.
У руководителя начинается паранойя. В первую очередь от этого начинают страдать те сотрудники, задания которых более долгосрочны и не предусматривают «выхода на связь» каждые пару часов. А раз сотрудник не выходит на связь и ничего не спрашивает, значит он где-то «шариться». Примитивная линейная логика. И мне нравятся изобретательные горе-руководители, которые начинают придумывать разные интересности. Кто внедряет ежедневные селфи подчиненных с компьютером в течении рабочего дня, кто в течении дня начинает проводить прозвон сотрудников и, если кого-то не оказалось на месте, штрафует их. То есть, сотруднику и по нужде отлучиться нельзя. Коллеги, но ведь это безумие! Все эти методы — это только видимость управления.
Давайте разбираться…
Насколько выполнение заданий конкретного сотрудника требует его беспрерывного нахождения возле ПК?
- Если не требует — оставьте его в покое! Если этому сотруднику было делегировано задание и расставлены точки контроля – на этом оставьте его в покое. Сотрудник должен в конкретную дату и время сдавать вам работы. Если он это делает — остальное нас не должно интересовать! Пусть смотрит телевизор, ходит каждые 5 минут на перекур, посещает магазины,…. Не превращайтесь в рабовладельцев. Вы наняли сотрудника, чтобы он выполнял конкретные задания и за это вы ему платите. Если сотрудник их выполняет согласно установленных нами требований, значит все ОК.
- Требует нахождение сотрудника возле ПК (быть доступным) в конкретные промежутки времени. Если так, то оговорите с сотрудником эту необходимость и объясните, чем она обусловлена.
- Требует постоянного нахождения сотрудника на рабочем месте. Например, если сотрудник является специалистом технической поддержки. Тогда, конечно, стоит задуматься над инструментами контроля. Так, сейчас спокойно можно установить сервисы телефонии, которые позволяют фиксировать доступность сотрудника для звонков клиентов. Но, это стоит делать только в этом случае, так как его необходимость можно легко аргументировать сотруднику.
А вообще, что на удаленке, что в офисе, глобально разницы нет. И там, и там у сотрудника есть возможность заниматься «левыми» делами. Возможность эту даете сотрудникам вы. Но, решать проблему нужно не путем ограничения свободы, а при помощи правильных подходов к управлению. Вам как руководителю нужно работать над тем, чтобы выдать сотруднику задачи на весь рабочий день (с поправкой на естественный отдых) и контролировать выполнение этих задач. Если задачи выполняются, повторюсь, оставьте людей в покое.
На счет ограничения «свободы попугаев». Я не против, чтобы на рабочих машинах был заблокирован доступ к играм и сайтам «18+». Но ругать сотрудника, который в свободную минутку зашел в соц. сеть, не вижу нормальным. Если он успевает все сделать качественно — пусть гуляет.
Когда я так говорю, всегда встречаю примерно такое возражение: «Но он бы мог сделать больше… Проявить инициативу...». Мог бы, если бы захотел. Инициатива и «сделать больше» — это добровольное желание сотрудника. От того, что вы у него заберете интернет и телефон, такое желание у него не появиться. Чтобы оно появилось, нужно действовать со стороны мотивации. Сотрудник должен понимать, что если он сделает больше, то ему будет выдана вот такая огромезная «морковь».
Кроме того, не всегда это «сделать больше» нужно. Руководители часто идут по стереотипу, что инициатива и «делать больше» — это большое благо и должно наблюдаться у каждого сотрудника. И если вдруг сотрудник этим не обладает — он плохой. Так вот, инициатива — это не главный движущий фактор в организации, а приятное дополнении, которое не нужно ждать и тем более по этому признаку маркировать сотрудников. Основным движком компании должно быть выполнение запланированных задач и планов (в рамках стратегии).
__________________________
Слежка
Отключение соц. сетей и селфи возле ПК — это еще мелочи. Руководители не брезгуют и более радикальными подходами. Они разворачивают огромные наблюдательные комплексы и следят за сотрудниками.
Что такое слежка? Слежка — это скрытое негласное наблюдение за кем-то/чем-то. Слежка используется вместо контроля и часто терминология путается. Но исходя из этой трактовки, можем сделать вывод, что слежка — это антоним к слову контроль, так как контроль в менеджменте является заранее спланированным, согласованным и прозрачным мероприятием. Он не является сюрпризом для сотрудника. Во время контроля руководитель не выпрыгивает неожиданно из табакерки.
«Глава правления компании МХП Юрий Косюк рассказал о ряде экспериментов, которые отдел управления персоналом проводил над работниками. „Мы мониторили эмоции. Все находятся под камерами… По семидесяти пунктам откалибровываем эмоции. Смотрим за счастливыми и несчастными“, — сказал Ю. Косюк. По мнению руководства компании, счастливые люди отличаются большей продуктивностью. Вследствие этого, на основе полученных результатов HR-отдел повышал довольных жизнью сотрудников, и „старался помочь“ (с последствующим увольнением в случае неудачи) тем, кто был признан несчастным» — цитата взята из источника
Руководитель — это очень изобретательный персонаж. Но его изобретательность часто направлена не в ту сторону. Руководитель может стать сзади за спиной, наставить камер в офисе, подключить программу, для слежки за монитором сотрудника в онлайн режиме….
Конечно, руководитель в своей компании вправе все это делать. Но мне кажется ни один здравый человек, имея право свободного выбора, не согласится, чтобы за ним следили. И я сомневаюсь, что условия, которые такие руководители предлагают в рамках сотрудничества настолько лучше, чем у конкурентов, и из-за этого сотрудника будет сложно принять решение об уходе. Сейчас на рынке все плюс-минус равны.
Оговорка. Есть профессии и специфики, которые подразумевают постоянное наблюдение. Например, в кассе отделения банка установлено постоянное наблюдение, на рецепции в отеле есть наблюдение, на спец. объектах есть наблюдение….. Но, во-первых, это логично и обосновано. Люди, которые идут на эти позиции понимают важность и морально с этим согласны. Во-вторых, такое наблюдение осуществляется не за сотрудниками, а за помещением. А это, совсем другое.
__________________________
Тотальный контроль приводит к халатности
Недоверие приводит к тому, что руководителю приходится все перепроверять. А это уже можно смело назвать тотальным контролем.
Тотальный контроль приводит к халатности сотрудников. Ведь, зачем напрягаться, если руководитель все проверит? Примером такого контроля является напоминание сотруднику о договоренностях (я это называю — режим «руководитель секретарь»).
Ответственность, как и любовь, появляется только в свободе — в свободе принятия решений. В том числе таких решений, за которые есть возможность «огрести» от окружающего мира. А тотальный контроль, не дает этой свободы. Он не дает возможности самостоятельно принять решение, и, как следствие, не дает человеку возможность прокачать свою ответственность на более высокий уровень.
Руководитель использует тотальный контроль только по причине страха (другой причины я не знаю). Он боится, что сотрудник его подведет и не выполнит задание. А сотрудник в таком режиме и не может по-другому, и регулярно подтверждает это. Да и качество сотрудников у такого руководителя оставляет желать лучшего («профи» с ним работать не будут).
__________________________
Итоги
Сотруднику важно мнение своего руководителя даже, если руководитель сложный и далек от идеала. Сотрудник хочет получать одобрение от своего руководителя, он хочет получать поддержку от него и хочет, чтобы руководитель ему доверял. Это заложено на генном уровне и в крови у любого сотрудника. Это необъяснимо, но этот факт. Руководитель, независимо от своего ранга, оказывает сильное влияние на своего сотрудника. Он для него источник всего хорошего и плохого. От того, как руководитель выстроит отношение с сотрудником и какое влияние будет на него оказывать, будет зависеть, насколько преуспеет последний.
Доверие — это фундамент отношений руководителя и сотрудника (как и любых других отношений). Если нет доверия, сотрудник чувствует себя скованно и боится сделать самый простой шаг.
Доверие невозможно создать словами: «Я тебе доверяю». Точнее, этих слов будет недостаточно. Доверие вообще не требует никаких слов. Атмосфера доверия создается и поддерживается регулярными действиями руководителя по отношению к сотрудникам. Каждое решение руководителя, каждая встреча, каждый вопрос,… — это все формирует у сотрудника в голове, ответ на вопрос: «Мне доверяют или нет?».
Главное правило: пока сотрудник работает в вашей структуре — ему нужно доверять. Если вы не доверяете сотруднику — отпустите его. Соблюдая это правило, следите за любыми своими взаимодействиями с сотрудниками (всеми точками, в которых ваше решение соприкасается с ними):
- как вы общаетесь с ними (сверху вниз или на ровне);
- как вы принимаете решение (советуетесь ли с ними);
- как поручаете задания (даете полномочия или нет);
- как контролируете выполнение заданий (устраиваете слежку или проверяете выполнение на заранее оговоренных точках контроля);
- как реагируете на отклонения (неуважительно кричите или конструктивно разбираете кейс);
- …. .
Все точки, в которых вы соприкасается с сотрудниками должны быть наполнены 100% доверием. Работы же, в успешности выполнения которых вы сомневаетесь, делегируйте более детально и ставьте больше точек контроля. Ну либо делегируйте опытным экспертам, кто точно сможет их выполнить.
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
__________________________
