В предыдущей статье мы рассмотрели уровни делегирования и плюсы/минусы от применения каждого из них. Сейчас же я предлагаю пойти дальше и рассмотреть модели помощи сотруднику во время его уточняющих вопросов, по ранее поставленному заданию.
Независимо от уровня делегирования, от детализации, от глубины инструктажа, от профессионализма и опыта сотрудника, он далеко не всегда может взять и самостоятельно выполнить задание. На любом из этапов выполнения задания у сотрудника могут появляться либо какие-то преграды, либо новые вводные, либо просто сомнения. И в одной из этих ситуаций сотрудник может обратится за помощью к руководителю. Вряд ли в подобных “набегах” сотрудников кто-то рассмотрит странность — это обычные будни руководителя.
Уточняющие вопросы могут возникать как во время делегирования, так и после (на любом этапе выполнения задания). И руководитель может и должен использовать все подобные контакты с подчиненными для их развития. И для этого он может использовать разные модели помощи в решении вопросов.
Модель “Приказать”
Модель подразумевает, что сотруднику во время его уточняющего вопроса выдается прямой и полный ответ, который не требует и не предполагает обсуждения. К примеру, сотрудник приходит к руководителю с вопросом: “Иван Александрович, у меня дилемма. Я провел анализ подрядчиков и у меня есть 3 финалиста. Я никак не могу выбрать”. На что руководитель отвечает: “Будем работать с “Супер Технолоджи”.
Плюсы:
- сэкономлено время на обсуждение;
- сотрудник получил исчерпывающий ответ.
Минусы:
- сотрудник не думает сам;
- сотрудник не понял логику принятия решения. Почему именно “Супер Технолоджи”?;
- сотрудник в будущем не сможет самостоятельно решать подобные вопросы;
- сотрудник в будущем будет снова и снова приходить к руководителю за помощью;
- есть риск сопротивления. Если, к примеру, сотрудник не согласен с ответом руководителя и руководитель даже не дал ему шанс обсудить вопрос, он может либо не усердно дальше выполнять работу, либо всячески тормозить процесс, либо даже спровоцировать провал задания, чтобы проучить руководителя, который не удосужился посоветоваться.
Модель “Продать решение”
Модель “Продать решение” предполагает добавление к ответу описательных элементов, которые аргументируют, почему именно такое решение должно быть принято. Особенно ценно использовать метод, когда задание было поставлено на низких уровнях делегирования (“уровень задачи”, “уровень инструкции”). Это позволяет сотруднику немножко вовлекаться в причинно-следственные связи. К примеру, сотрудник приходит к руководителю с вопросом: Иван Александрович, у меня дилемма. Я провел анализ подрядчиков и у меня есть 3 финалиста. Я никак не могу выбрать”. На что руководитель отвечает: “Будем работать с “Супер Технолоджи”, так как условия сотрудничества с ними предполагают самый большой срок отсрочки платежа. А так как у нас сейчас много проектов и много затрат, это позволит нам более спокойно себя чувствовать в части финансов”.
Плюсы:
- сэкономлено время на обсуждение;
- сотрудник получил исчерпывающий ответ;
- сотрудник понял логику принятия решения.
Минусы:
- сотрудник не думает сам;
- сотрудник в будущем не сможет самостоятельно решать подобные вопросы. Не потому, что не понимает логику, а потому что не привык и не научен самостоятельно думать. В его картине мира остается стереотип “столкнулся с проблемой — иду к руководителю — он выдает решение”;
- сотрудник в будущем будет снова и снова приходить к руководителю за помощью;
- остается риск сопротивления, но уже поменьше. Главное, чтобы аргументация действительно была полноценной и подтверждала решение, а не “мы будем работать с ними, потому что они лучше”.
Модель “Обсудить факты”
Модель подразумевает, что во время вопроса сотрудника руководитель не спешит давать свой ответ, а предлагает сотруднику рассмотреть некоторые подтвержденные данные (факты), и уже на основе них принять решение. На выходе у вас будет такой же результат, как и в модели “Продать решение”, но это решение сотрудник сам себе “продаст”.
К примеру, сотрудник приходит к руководителю с вопросом: “Иван Александрович, у меня дилемма. Я провел анализ подрядчиков и у меня есть 3 финалиста. Я никак не могу выбрать”. На что руководитель отвечает: “Николай, присядьте — подумаем вместе. В этом году у нас будет порядка 5 больших и дорогостоящих проекта. Но нам важно по всем из них достигнуть намеченные цели — простоя быть не должно. Кроме этого, в рамках стратегии у нас принят маршрут в сторону клиентов сегмента “Мясо”. Как считаете, какой из подрядчиков лучше всего подойдет под эти вводные?” — Сотрудник отвечает: “Хм. Мне кажется, идеально подойдет подрядчик “Супер Технолоджи”. У них есть опыт работы с клиентами по направлению “Продукты питания”, и, если не ошибаюсь, был опыт работы с “мясом птицы”. Кроме этого, они предлагают самый большой период отсрочки по платежам” — Руководитель отвечает: “Отлично, Николай! Вы сами ответили на свой вопрос. Действуйте!”
Плюсы:
- сотрудник получил исчерпывающий ответ;
- сотрудник включил мозг, обдумал параметры, которые важны для компании;
- сотрудник понял логику принятия решения;
- сотрудник доволен собой и мотивирован. Он сам принял решение!;
- сотрудник выполнит работу и не будет сопротивляться. Это его решение!;
- сотрудник в будущем сможет самостоятельно проводить анализ и подбирать решения исходя из ситуации;
- как следствие, экономия времени руководителя в будущем.
Минусы:
- затраты времени на обсуждение. Не всегда ситуации будут настолько простыми, как в примере выше. И не всегда сотрудники смогут сами подобрать решение под предложенные параметры. Поэтому, на первых этапах понадобиться больше инвестиций времени и больше фактов и наводящих вопросов;
- сотрудник не пробует подобрать решение до встречи с руководителем.
Модель “Выслушать предложения”
Модель подразумевает, что во время вопроса сотрудника руководитель просто слушает мысли сотрудника и кое-где задает уточняющие и наводящие вопросы. В какой-то мере использует методы коучинга. К примеру, сотрудник приходит к руководителю с вопросом: “Иван Александрович, у меня дилемма. Я провел анализ подрядчиков и у меня есть 3 финалиста. Я никак не могу выбрать”. На что руководитель отвечает: “Расскажи, к какому подрядчику ты больше склоняешься и почему”. А далее сотрудник либо рассказывает и аргументирует свое решение, либо, если он просто говорит “не знаю”, руководитель отправляет его подумать и прийти с решением и аргументами.
Плюсы:
- сотрудник получил исчерпывающий ответ;
- сотрудник сам обдумал все параметры, сам разработал вариант, сам подобрал аргументы;
- как следствие, максимальная отдача от персонала. В HR-метриках есть такая метрика “ROIE”. Эта метрика показывает насколько окупаются затраты на сотрудника (подбор, адаптация, обучение, развитие) и как быстро. Когда сотрудник самостоятельно решает большинство задач, его отдача и окупаемость достигает максимальных значений: он быстрее решает проблемы, сам находит решения, экономит время руководителя, …);
- сотрудник доволен собой и мотивирован. Он сам нашел и принял решение!;
- сотрудник выполнит работу и не будет сопротивляться. Это его решение!;
- сотрудник в будущем сможет самостоятельно проводить анализ и подбирать решения исходя из ситуации;
- как следствие, экономия времени руководителя в будущем.
Минусы:
- затраты времени на обсуждение;
- затраты времени сотрудника на подготовку. Если в предыдущих примерах, сотрудник приходил на встречу и там проходила мозговая деятельность (его либо руководителя), сейчас ему нужно перед встречей подготовить свои варианты решения и подобрать аргументы.
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
.
