Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона — это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.
Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением.
Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.
3 вида сопротивления
1. Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение
То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо «идти на танки». Конечно нет. Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос «Почему?», появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным. Все это проводится так, чтобы максимально показать себя «мучениками» и «заложниками ситуации». То есть, невиновными.
2. Подчиненная структура вносит правки в ваше распоряжения
Эти правки вносятся с целью смягчить неприятные «стороны» распоряжения. Попросту говоря, подчиненные выполняют только те части распоряжения, которые для них наиболее удобны, а неприятные части отбрасывают. И что самое плохое, в основном эти отброшенные части распоряжения и являются ключевыми элементами и несут самую большую ценность. Все эти правки естественно делаются без согласования с вами.
3. Подчиненная структура начинает выполнение с серьезным опозданием
О рисках опоздания никто не сообщает руководителю. А когда руководитель наконец-то об этом узнает, оказывается, что последствия опоздания уже нанесли непоправимый вред. И, опять-таки, сотрудники объясняют опоздание не зависящими от них факторами, происками масонов и негативным влиянием на них распущенного современного мира.
Реакция на сигналы
Компанию часто сравнивают с живым организмом. Так, в каждом живом организме есть центр управления, который регулирует любые действия и процессы организма — это мозг. От того, какие сигналы будет посылать мозг, как быстро они будут доходить и в каком виде, зависит жизнедеятельность организма и происходящих в нем реакций.
Что происходит, когда сигналы от мозга поступают с опозданием?
Это может привести, например, к инфаркту. Так если проанализировать предысторию пациентов, которые поступили с инфарктом, окажется, что у большинства из них инфаркт произошел после того, как они перенервничали. При нервном возбуждении артериальное давление повышается и чтобы его нормализовать, мозг посылает импульс сосудам, чтобы они расширились. Такой импульс идет по нервам, но если они ущемлены (межпозвоночной грыжей, отложенными солями, тромбом,.), то он, либо приходит с опозданием, либо слабеет. Соответственно, сосуды не расширяются так как нужно, они не выдерживают давления, происходит кровоизлияние и образуется гематома (а это — инфаркт). По такой-же схеме происходят и инсульты…
Если отойти от организма к неживым предметам, то в технике есть понятие «люфт». Наличие люфта в рулевой рейке приводит к замедленной и более слабой реакции колес на поворот руля. Чтобы повернуть автомобиль с люфтом нужно начинать поворот раньше и крутить руль сильнее.
Каждый руководитель является мозгом, а управляемая им структура — организмом. Руководитель посылает сигналы, структура их выполняет. Что произойдет, если структура будет реагировать, либо с опозданием, либо с отклонениями по контексту, либо вообще не реагировать? Приведу пример на боксе. Представьте ринг и боксеров, которые проводят поединок. Боксеры могу промазывать, от их ударов можно увернутся либо заблокировать. Но также есть удары, которые достигают своей цели: слабые, средние и сильные. И судьба поединка глобально зависит от двух параметров:
- Выносливость (насколько хватит энергии, чтобы защищаться и принимать удары);
- Удары (насколько точными и сильными они будут).
Если выносливость боксера плохая, он и от слабых ударов может упасть. А если сильная, понадобится скорость и связка сильных ударов, чтобы его свалить с ног. Но, любого боксера можно «свалить». Это вопрос только времени и упорства.
Так же и компания. Выносливость — это бюджет, удары соперника — это невыполнение поставленных задач, удары по сопернику — это выполненные задачи. Невыполненные задачи могут нанести минимальный вред бюджету (слабые удары), а могут иметь критические последствия (сильные удары). Любую компанию можно «свалить» — вопрос только в том, какие задачи/процессы/проекты не будут выполняться, и какой бюджет имеет компания.
Последствия регулярного сопротивления
1. Проекты проваливаются
А если не проваливаются, то теряется полнота эффекта, которая ожидалась от его реализации. Ведь для достижения максимального эффекта мы разработали решение и маршрут для его достижения. Соответственно, только этим маршрутом его можно было достигнуть в полном объеме. И когда в маршрут вносятся изменения, они, конечно, влияют на достижение цели.
2. Теряется время
Руководителю приходится больше времени тратить на коммуникацию с сотрудниками, на продавливание решения, на контроль, на исправление проблем,…. В проект задействуются дополнительные люди, которые тратят свое время. То есть, время как ресурс затрачивается в разы большее, чем при варианте хорошей исполнительской дисциплины.
3. Теряется гибкость
Структура не может быстро реагировать на рыночные возможности. Жизненный цикл реализации проекта увеличивается. Из-за этого, появляется ощущение перегруза. Структура становится тяжелой и неповоротной.
4. Теряются деньги
Все вышеописанное в итоге приводит к увеличению издержек. Зарплаты платятся как надо, сотрудники загружены по полной, но проходная способность уменьшается. Соответственно, недополучение потенциальной выгоды для собственников. Структура приносит 1 млн. прибыли, а могла бы 2 млн.
Все в руках руководителя
Все, что происходит в подчиненной структуре, происходит либо по причине каких-то действий руководителя, либо по причине его бездействия. Ничего загадочного и мистического в компании не происходит.
- Действия руководителя. Руководитель может, либо нарушать свои же требования, либо провоцировать сотрудников на нарушение.
- Бездействие руководителя (или «попустительство»). Руководитель закрывает глаза на нарушения или избирательно подходит к нарушениям (то реагирует, то нет).
Сопротивление в исполнении высасывает ресурсы компании. Регулярное же сопротивление может погубить компанию. К сожалению, сопротивление полностью победить нельзя, при этом его силу и масштаб можно уменьшить.
Необходимость изменений
“Когда ветра меняют курс, кто-то строит стены, а кто-то — ветряные мельницы” — Китайская пословица
Изменения в компании должны происходить не из-за того, что они кому-то нравятся, а из-за необходимости в них. Если рынок “требуют” от компании изменений — она должна меняться.
Почему руководители начинают изменения? Ведь не просто же так. Это означает, что либо что-то перестало работать, либо что-то перестало давать ценность, либо даваемой ценности недостаточно, либо…. То есть, есть веский аргумент. И я сомневаюсь, что цель изменений — “испортить настроение и жизнь сотрудников”.
Компания не может не меняться только потому, что этому противится структура и сотрудники. Опять-таки, сравнивая с организмом, есть препараты, которые как минимум противны на вкус, а как максимум вызывают побочные реакции. Человек не хочет их принимать и противится. Но если организм болен серьезным заболеванием, он не может ориентироваться на вкусовые предпочтения и другие реакции организма. На это придется закрыть глаза, чтобы выжить.
Если же говорить про долгосрочные изменения, то вы наверняка слышали или знаете, что есть болезни, которые не достаточно просто вылечить. Они наносят такие последствия на организм, что дальнейшая жизнь не может продолжаться со старыми привычками. После курса лечения, человеку приходится менять свой образ жизни: соблюдать диету, отказаться от сладкого, ежедневно делать определенные физические упражнения, либо наоборот отказаться от спорта (если мы говорим про травмы) и прочее.
То есть, если подвести черту, иногда наступает такой момент, после которого жизнь по предыдущим правилам становится невозможной, так как это грозит полным уничтожением. Соответственно, изменения это не желание, а необходимость. Необходимость, которая диктуется текущими условиями.
Если перейти от плохих примеров к хорошим, давайте рассмотрим не болезни и борьбу за жизнь, а развитие и карьеру. Возьмем спорт (тема, которая ко мне ближе всего). Любой профессиональный спортсмен подтвердит, что переход на новый более профессиональный уровень требует серьезной физической и особенно психологической силы. Допустим, вы занимались на любительском уровне баскетболом и вышли на такой уровень игры, что были лучшим игроком двора и школы. Вы полны энтузиазма и горды собой, решаетесь перейти на более высокий уровень, записаться в городскую команду. И на первой же тренировке оказывается, что вы один из худших игроков команды и что проблема в вашей технике броска, управлении мячом да и физика никудышная. И тут у вас есть выбор либо ломать себя и переучиваться (кто проходил — понимает насколько это сложно), либо отказаться от этого уровня и продолжать играть в дворовой баскетбол….
То есть, этот пример уже про развитие и выход на новый уровень результатов, качества жизни, денег, счастья,…. Без изменений нельзя выйти на новый уровень. Как сказал Эйнштейн: “Если вы пытаетесь добиться новых результатов путем повторения старых действий, я вас поздравляю, вы на полпути к шизофрении”.
Так и компания. Если компания развивается, она несомненно пройдет разные этапы организационного развития, при переходе на каждый из которых, должны произойти изменения (об этом хорошо расписали Ицхак Адизес и Ларри Грейнер). Если же говорить про внешнюю работу компании, то рынок меняется и требует таких же изменений от каждого его участника. И в случае отказа от изменений, это приводит к вылету с рынка
Итого
Компания должна меняться по необходимости и ради достижения поставленных целей. Эти изменения являются частью проекта и не могут рассматриваться в разрезе “удобно"/«не удобно”. Это может учитываться, но не является ключевым аргументом, влияющим на выбор решения.
Чувствительные зоны
Сопротивление может вызывать абсолютно любое решение, если оно прямо или косвенно затрагивает чувствительные зоны. Предлагаю посмотреть на основной перечень таких чувствительных зон:
- Деньги. Все, что касается денег сотрудников — воспринимается с высоким уровнем подозрительности. Сотрудники думают “у нас наши деньги хотят забрать!”. Зачастую, это темы: изменения KPI, повышение планов и даже добавление новых мотивационных систем. Я сталкивался с ситуациями, когда новая дополнительная мотивационная система пугала сотрудников и вызывала отторжение, хотя она никак не конкурировала с текущей системой мотивации и при ее выполнении, можно было получить больше денег (не потеряв ничего).
- Свобода. Посягательство на свободу сотрудников в части их деятельности, находится на втором месте по сопротивлению (после денег). Люди не хотят работать в рамках, регламентах, инструкциях и под контролем. Поэтому, тема контроля одна из самых трудных в менеджменте. Трудных не по причине понимания действий, а по причине эмоций и сопротивления.
- Привычки. Речь, конечно, идет не о личных привычках, а о профессиональных. Сотрудники привыкли работать в excel и не хотят переходить в CRM…, сотрудники привыкли говорить клиентам “здрасьте” и не хотят переучиваться на “добрый день”..., сотрудники привыкли не пользоваться календарем и планировщиком…. Им так удобно. По крайней мере сейчас удобно, и они даже не хотят попробовать. Хотя часто изменения, которые вносятся руководителем направлены именно на улучшение удобства сотрудников. В моей практике было сложно переучить сотрудника не набирать номер клиента вручную, а нажимать в CRM кнопку “Позвонить” (которая совершала автонабор номера). Вместо ввода 10 цифр нажать 1 кнопку!
- Функции в тени. Сотрудники выполняют какие-то действия в рамках своих функций. Часть этих действий описана и прозрачна, а часть остается в тени и, так сказать, “в головах у сотрудников”. Когда руководитель осуществляет попытки открыть эту неизвестность, чтобы в дальнейшем проанализировать и сделать какие-то действия, сотрудникам это не нравится. Пока часть функций/знаний остается „в тени“, сотрудник чувствует себя в большей безопасности. Во-первых, всегда можно сказать, что нет времени на новое задание и руководитель не сможет поспорить (ведь руководителю не известно, сколько эти “теневые” работы занимают реального времени). Во-вторых, сотрудник не хочет делиться секретами. Именно поэтому, часто тяжело удаются попытки растиражировать успешную практику. Например, если есть менеджер по продажам, который больше всех продает, он предпочтет оставить свои наработки в тайне.
- Ответственность. Никто не хочет больше ответственности в ее прямом понимании. Хотят больше свободы, больше полномочий, денег, функций, но не ответственности за это все. Ответственность тяжела. В ней нет плюсов для человека.
- Ценности. Рассмотрим на примере ценности “хорошего человека”. Что если вы в коммерческих целях руководитель придет к выводу, что каждому посетителю его сети аптек, провизор должен сделать кросс-продажу в виде витаминов? Все ли провизоры на это согласятся? С высокой долей вероятности большинство провизоров будет сопротивляться и аргументировать тем, что их посетители в основном люди с ограниченными финансовыми возможностями (например, бабушки) и неэтично им “впаривать” дорогой ненужный им препарат.
- Неприятная работа. В любой компании на любой позиции есть работы, которые не хочется выполнять. Для каждого они свои: продажа, отработка возражений, принятие решения о сокращении, рутинная работа с документами, заполнение отчетов и прочее. В таком случае решение руководителя может частично или полностью иметь неприятный вид в части его выполнения.
“Приказ — гарант выполнения?”
Рассмотрев разные “чувствительные” зоны, мы можем подумать над вопросом “Достаточно ли будет приказа?”
Руководители, особенно высокого ранга, имеют свойство сильно переоценивать роль и значимость своего слова. Они считают, что достаточно выпустить приказ №35 с указанием на изменения, и все его сразу начнут выполнять. По-хорошему, так и должно быть, но на практике далеко не всегда…
В чем ключевая проблема отправки приказа? Проблема заключается в том, что приказ отправляется не как документ, который на официальном уровне закрепляет ранее установленные договоренности, а как делегированная работа, которую нужно выполнить. В таком случае могут возникать ситуации:
- Начнем с того, что приказ имеет очень скромный, в части информативности, вид. Он недостаточно описывает почему он внедряется, как внедряется, что нужно делать и почему именно так? Читая его возникает много вопросов, на которые сотрудникам нужны ответы;
- А что, если у сотрудников есть возражения или предложения? Допускается ли то, что человек, который издает такой приказ, ошибся либо не учел каких-то важных деталей? Бывает и часто. Не забываем, что приказы издаются на высоте “птичьего полета”, где видно только лес, и не видно деревьев (деталей, экспертизы, операций);
- На сколько приказ проработан в части интеграции в работу структуры? Его исполнение не повлияет на другие работы или взаимосвязи?
- Все ли одинаково будут трактовать текст приказа? Насколько он однозначно написан? Может ли возникнуть ситуация, когда два человека, которые по задумке приказа, должны были действовать вместе, начнут конфликтовать и спорить относительно трактовки?
- Сотрудники, акцентируя внимания на всех недочетах, начинают коллективно давить на руководителя и всеми силами показывать, что приказ, в такой форме, выполнять невозможно;
- Как следствие, это приводит к потере авторитета руководителя, так как ему приходится изменять или вообще отменять приказ (уступая под давлением сотрудников). Проект проваливается, сотрудники видят победу и понимают, что отбились. В следующий раз они выполнят все также, и опять отобьются;
- Даже если приказ простенький и все описанные выше ситуации не возникнут, кто и как проконтролирует успешность выполнения и внедрения? Планируется ли это?
Вывод
Любые изменения — это проект, а не событие. Они требуют плавной и последовательной работы, а не резкого перехода. Приказ же должен замыкать внедрение, а не начинать его.
А теперь переходим к тому, как правильно организовать внедрение…
Шаг 1. Подготовка
Цель: подготовиться к сопротивлению
»Сопротивление при изменениях неизбежно. Не настраивайте себя, что ваше решение всем зайдет на 100%"
Сопротивление подчиненной структуры (или риск исполнения) — это базовый риск, с которого все начинается и на нем часто все заканчивается. Проект может быть:
- не выполнен вообще;
- не выполнен в срок;
- не выполнен с нужным качеством.
Первым шагом нужно определить, с каким изменением мы имеем дело, и в какой форме его нужно внедрять. Для выбора формы будут играть параметры:
- исполнительская дисциплина и квалификация подчиненных. Даже самое простое изменение может быть полностью уничтожено нелояльными и/или неквалифицированными исполнителями. И наоборот, чем выше уровень этих параметров, тем в более простой и поверхностной форме можно проводить внедрение.
- наличие “чувствительных” зон во внедряемых изменениях. Даже самая лояльная и квалифицированная структура может сопротивляться изменениям, которые затрагивают “чувствительные” зоны. Они будут более конструктивны, это точно. Но просто взять и не раздумывая выполнить любое поручение — это вряд ли. О реакции нелояльных сотрудников я вообще молчу.
Ожидайте сопротивления — это естественная реакция. Рекомендации, которые помогут:
- Перед началом внедрения определите, будете ли вы готовы закончить начатое. Тут вопрос в ресурсах. Хватит ли вам времени на контроль? Готова ли компания воздействовать на тех, кто не захочет меняться (вплоть до увольнения)? Если нет — не начинайте. Нет ничего худшего, чем публично начать какое-то изменение и из-за сопротивления его не закончить…;
- Определите очаги, в которых вероятнее всего будет максимальное сопротивление и негатив. Чаще всего достаточно ответить на вопрос: “Кто будет больше всего недоволен?”;
- Отметьте людей/группы людей, с чьим сопротивлением надо бороться в первую очередь. В каждой сопротивляющейся группе есть один или несколько лидеров (главных бунтарей), которые подстрекают всех остальных (прямо и коссвенно). Найдите их и разберитесь «своими способами». Например, попробуйте сделать союзником самого авторитетного противника. Если он публично не поддержит изменения — увольте его.
- Найдите союзников. Выявите людей/группы людей, которые поддержат изменения. Запланируйте с ними встречу прежде всего, перед общим обсуждением: расскажите им идею, объясните ценность, замотивируйте быть «вместе с вами» при внедрении;
- Обсудите ваше решение сначала с ключевыми сотрудниками, которые имеют авторитет и являются самыми ценными сотрудниками для компании. И только потом доводите ваши планы до широкой аудитории.
- Не спешите, и не медлите. После презентации дайте людям время на подумать, но долго не ждите.
- Возьмите на себя самую неприятную работу (если это возможно). Смягчите и так неприятные изменения.
- После принятия решения — идите до конца. Не закончите дело — повредите авторитету.
Шаг 2. Презентация
Цель: продать решение.
Есть две ключевые причины, которые вызывают сопротивление сотрудников, и в рамках шага вам нужно постараться их нейтрализовать.
Причина сопротивления №1. “Не понимают, для чего изменения и не видят в них пользы”
Естественная причина сопротивления, которую провоцирует сам руководитель. Когда вы предлагаете людям изменить свое поведение либо делать что-то новое — объясните им, ради чего это будет делаться.
Недопустимо использовать размытые и сомнительные аргументы. К примеру такой: “Мы проанализировали центральный регион и определили, что он достаточно перспективен для нас. Поэтому, мы предлагаем…….”. Что такое “достаточно перспективен”? В чем это измерено и какие исследования были проведены? Объясняйте вашу логику оценки “перспективности” не только для того, чтобы не было возражений, но и наоборот. Возможно ваша логика неправильная либо неполная, и коллеги вам укажут на это. Ведь это будет хорошо, если вы узнаете о недочетах плана заранее, до того, как потратите на это деньги. Правда?
Даже после аргументации, которая на ваш взгляд является полной, попросите людей высказать свое мнение. Ваша аргументация может охватывать только одну сторону вопроса, а людей может интересовать также и вторая/третья/… части.
Причина сопротивления №2. “Польза для организации не равно польза для сотрудника”
Аргументация должна состоять не только из описания пользы для компании, но и из пользы, которую получат сотрудники. У сотрудников свои интересы: зарплата, самореализация, признание, опыт, стаж. Поэтому сотрудники часто в этих зонах и видят для себя угрозу (уволят, уменьшат зарплату, понизят в должности, заставят больше работать). Нейтрализуйте угрозу подсветив пользу!
Под пользой я понимаю как прямые выгоды для сотрудников (они станут жить лучше), так и отсутствие проблем (они не станут жить хуже). При этом не придумывайте выгоды, если их нет. Покажите сотрудникам последствия, которые настигнут компанию, если изменения не произойдут: компания будет занимать слабые позиции на рынке -> это все в итоге может привести к уменьшению производства -> а это приведет к уменьшению зарплат, сокращениям и прочим бедам.
Итого, в рамках шага нужно:
- Рассказать, что конкретно произошло. Опишите суть произошедшей ситуации — проблему, которая произошла и заставляет нас предпринимать какие-то действия.
- Объяснить, почему как раньше жить больше не получится. Расскажите, почему обратного пути нет. Это сильный инструмент, который разрушает надежды сотрудников на возможность оставить все как есть.
- Презентовать “спасительную” идею. Презентуйте ваш вариант выхода из ситуации.
Шаг 3. Сбор информации
Цель: услышать все опасения участников.
Выполнение шага состоит из 3-х пунктов
1. Простимулировать возражения
“Молчание — означает согласие”. Нет! Это стереотип и забудьте про него! Особенно при внедрениях молчание должно настораживать вас больше, чем ярое обсуждение. Молчание будет означать только то, что внедрение пока идет не по плану. Конечно, я не говорю про внедрение мелочного изменения “Приходить на работу на 5 минут раньше”. Я говорю, про серьезные большие проекты. Они не могут быть понятны всем, и не могут все молча соглашаться с вашим вариантом. Все люди уникальны и очень маловероятно, что у вас в структуре собраны все единомышленники — это из разряда фантастики.
Почему нужны возражения? Когда вам озвучивают опасения — с этим можно работать (вы хотя бы понимаете с чем работать), а когда люди молчат — остается только догадываться….
Как стимулировать возражения? Вот тут-то мы вернемся к пункту 2 прошлого шага “Почему, как раньше жить больше не получится?”. Люди молчат почему? Отчасти потому, что надеются, что пока это все слова, и после окончания встречи все вернется на круги своя. Но не тут то было. Если вы достаточно ясно донесли, что как раньше жить можно будет только вне вашей компании, у людей будет больше мотивации задавать вопросы и что-то говорить. Ведь “раз мы точно перейдем на новую версию, стоит более тщательно ее рассмотреть и обсудить”. Вот такие размышления нам нужно вызвать в головах у сотрудников.
Кроме этого, рекомендую:
- Не спешите. Ждите вопросов и не подгоняйте. Сядьте и пару минут посидите в тишине. Пусть люди соберутся с духом и мыслями.
- Начните сами. Перед встречей подготовьте потенциальные возражения, которые вы ожидаете услышать (я уверен, вы их знаете и предчувствуете). И скажите примерно так: “Когда я разрабатывал такое решение, мне в мыслях приходило такое опасение ……. Что скажете, оно актуально? Как вы считаете?”
- Будьте дружелюбны. Закройте пока глаза на жесткую критику, некорректные высказывания, закатывания глаз… А что вы, собственно говоря, хотели услышать? Аплодисменты и цветы? Вы пришли с плохими новостями и заставляете людей меняться…. Потому они так и реагируют.
- Фильтруйте поток эмоций и информации. Отбирайте реальные возражения, саму суть. Например, с комментария: “Какой мудак это придумал? Ведь у нас же на это не хватит времени” возьмите только часть “У нас на это не хватит времени” и попросите прокомментировать детальнее.
По окончанию встречи, можете отдельно вернутся к некорректному поведению и отформатировать зарвавшихся сотрудников. При этом рекомендую не затыкать рот, а говорить: “Очень классно, что вы озвучили важную проблему. Без вас мы бы упустили такую серьезную часть. Но, Иван Иванович, попрошу вас в будущем не употреблять слова, которые вы употребляли….”
2. Записать
По возможности записывайте все сразу на доске (если это позволяет регламент встречи). Пусть все видят перечень рисков и думают над другими.
3. Структурировать (по группам)
Объедините риски в смысловые группы
Шаг 4. Нейтрализация
Цель: нейтрализовать все риски и опасения.
Прямо на встрече (если это возможно) покажите, как ваше решение нейтрализует риски, страхи и опасения. Во время нейтрализации пробуйте подключать и других участников. Пусть они помогают добавлять к вашему решению элементы, которые нейтрализуют проблему.
Также, в ходе нейтрализации будут появляться новые риски. Это не должно вас смущать. Записывайте их на доску и поочередно обрабатывайте каждый из них
Если нейтрализация каких-то рисков требует анализа и сбора информации, сделайте паузу и назначьте новую встречу, на которой продолжите нейтрализовать опасения и риски.
Шаг 5. Планирование и выполнение
Цель: запустить проект.
Когда все опасения озвучены людьми, когда они зафиксированы и структурированы на доске, когда по всем опасениям описана нейтрализация — только после этого можно переходить к вопросу планирования реализации проекта и к закрытию остальных не отвеченных вопросов. Если вы перепрыгните шаг нейтрализации и риски не будут отработаны, проект с высокой долей вероятности либо будет провален, либо будет двигаться медленно (по причине того, что вам придется отрабатывать риски уже по ходу проекта (ведь они не куда не делись).
Рекомендую начинать изменения с:
- Приятного. Главное и самое сложное — сделать первый шаг. Выберите самые приятные работы (если это возможно) и начните с них.
- Результативного. Будет хорошо, если вы спланируете работы так, чтобы максимально быстро получить результат. То есть, нужно выбрать работы, которые в короткий период покажут эффект. Это нужно, чтобы максимально быстро после запуска проекта показать, что он запущен правильно, тем самым мотивировать сотрудников на продолжение.
По ходу внедрения делайте отчетные встречи. Например, каждые 2 недели собирается вся команда на совещание, посвященное этому проекту. На совещании обсуждается:
- достижения;
- сложности;
- планы;
- изменения;
- отмечаются лучшие сотрудники, которые больше всех постарались и вовлекались.
Не забывайте о контроле! Проект сам внедряться не будет (особенно, если это изменения). Запланируйте достаточно точек плотного контроля, чтобы поддерживать выполнение.
Шаг 6. Закрепление
Цель: закрепить дальнейшую “жизнь” в новом режиме.
Любой проект имеет срок. Аналогично и проект внедрения изменений имеет срок, в который он должен быть выполнен. Но часто этот срок сотрудники могут воспринять как завершение проекта и возможность вернутся к старой жизни. А это нам не подходит
Закрепление — это шаг, который поставит точку в фазе перехода, и запустит фазу дальнейшего использования “по умолчанию”.
Закрепление должно проводиться:
- финальным совещанием с презентацией успешности проекта и итогами;
- выпущенным приказом (внесением корректив в регламенты/инструкции);
- настройкой регулярного контроля.
Регулярно пишу в телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
