Этот материал будет полезен в первую очередь тем, кто много занимался программированием и вдруг внезапно стал вынужден заниматься управлением проектами и людьми. С год назад я рассказал про наказания на конференции, а солнышки из Битрикса сделали текстовую версию для #habr. К сожалению, потеряв в точности, четкости и правильности акцентов. За год материала добавилось. В конце — чеклист для ленивых :)

Итак. Если вы не садист или моральный урод, а ваши сотрудники — не мазохисты, то сомневаюсь, что кому-то из вас наказания доставляют удовольствие. Мне — нет.


Мы разберем сам факт этого явления — наказания. Знаю, тема трепетная. Вызывает негативные эмоции, порывы сжечь автора, отбивает способность читать и анализировать. Зато включает генератор язвительных комментариев-штампов и минусов в карму. Но здесь я буду именно исследовать (!!!) наказания. Как учёные исследуют смертельный вирус: с практическим интересом, экспериментами и без вынесения предварительных результатов.

Наказывать нигде не учат: ни в бизнес-литературе, ни на тренингах, ни в ВУЗах. Однако само явление существует. Начинающие руководители с небольшим опытом управления наказывать либо не умеют, либо делают это неловко. Часто терпят и копят претензии к сотрудникам, пока не бомбанёт — и тогда получают все. Начальник и сам в такой ситуации понимает, что неправ. Но его уже понесло — пути назад нет.

Это печально, но как требовать у человека наличие навыка, которому его нигде не обучали? Был себе программистом, стал менеджером, и тут — иди и наказывай? Неправильно же требовать от программиста виртуозных навыков рукопашного боя?

Но неаккуратно наказанный (а по факту — обиженный) сотрудник в такие тонкости вдаваться не станет. Разбираться придётся руководителям, менеджерам, директорам.

В наказаниях важна высокая точность. Она должна быть выше, чем в раздаче поощрений. Ситуация, когда у начальника настроение праздничное, и он по этому случаю выдал целому отделу премию, будет воспринята нормально. Но если он наказал всех, потому что зуб болит — к этому уже отнесутся по-другому.

«Нести ответственность» в практическом плане

Впервые я задумался о мере «ответственность», когда Сибирикс был маленьким: пара разработчиков и дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) типично, что основатель умеет что-то делать руками: программировать или дизайн рисовать. И, как правило, любит это дело.

Была уже ночь. Я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который чётко по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, строчил ругательства, пытался писать красным.

И я сидел, отлаживал и думал: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?

Как директор я понимаю, что в случае факапа огребу по полной программе. Поставлю на проект неправильных людей — провалюсь финансово, неподходящего сотрудника найму — появятся проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане?


Крепостное право отменили, штрафовать нельзя по ТК. Заставить отрабатывать в нерабочее время — нельзя (да-да-да, хорош овертаймить!), бить — нельзя, приковать наручниками к батарее — тоже запрещено. Получается, можно только увольнять. Но я и так сижу, работаю ночью — без него буду сидеть до утра. Неуязвимые такие чувачки, получается.

И лишь спустя годы я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который вовремя ушел домой, хоть и не закончил задачу, ни в чем не виноват. А я — да, я виноват и что-то сделал неправильно: криво построил рабочий процесс, распланировал время или неправильно сформировал ожидания заказчика. Однако молодые и готовые горы свернуть горе-руководители такой мысли не допускают. У них включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!»

Руководители тоже люди. И их порой несёт

Разговор на повышенных тонах с поддевками и вставками из большого петровского загиба — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать всю негативную связь, которая накопилась.

Но когда повод для разборки — небольшой проступок, ругаться не очень-то и хочется. Это просто нерационально. И возникает схема: руководитель закрывает глаза на косяки, пока их количество не достигнет критической массы в его восприятии. Вот тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая еще пол-офиса… Плохая схема. Недостойная взрослых и умных людей.

Ок, кричать и срываться плохо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!

Интроверты пишут

Технологии сегодня позволяют голосом вообще не разговаривать. Зачем, когда обо всём можно НАПИСАТЬ! Больше остальных этот вариант любят руководители-интроверты (а таких в IT, как правило, большинство).

И они пишут: в скайп, на почту или в телеграм. И пытаются донести сотруднику, в чём его косяк и почему в будущем такого повторять никак нельзя. Расписывают в красках и эпитетах моральные проблемы и материальные последствия. И подробности того, что сделают с человеком, ежели подобная фигня повторится.

Интровертам такой способ выдачи обратной связи кажется практичным: он не требует эмоциональности и личной вовлеченности. И это почти так же привычно, как писать код (только команд больше и синтаксис богаче).

Метод работает безотказно. В 100% случаев человек, прочитав сообщение, делает так:



Присмотритесь к нему. Видите, он бормочет? Знаете, что? А вот что: «Начальник — козёл. Контора — говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда разносится далеко и ещё долго не замолкает.

Наказать или обидеть?

Настрочив злобное письмо подчинённому, вы его не наказали, а обидели.

Между «наказать» и «обидеть» граница тонкая, и её важно чувствовать. Когда вы наказываете человека — он начинает осознавать, что действительно виноват. А когда обижаете — думает, что вы неправы. Это особенно жестко работает в нашей айтишной среде, где много умных людей, с высоким чувством своей значимости и бинарным пониманием прекрасного.

Отсюда — два важных следствия. Для работников интеллектуального труда:

1. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Любая материальная де/мотивирующая система будет быстро хакнута. Если бы за каждое опоздание меня штрафовали на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало убытки компании от моих опозданий. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников.
2. Наказывать нужно так, чтобы человек сам осознал, что действительно виноват. А такое возможно, только когда были нарушены установленные и доведенные до него правила. За ошибки наказывать нельзя. Там, где нет четких правил, регламента или однозначных договоренностей, руководитель не имеет права наказывать. Да и не сможет — получится только обидеть.

Два поганых принципа регулярного менеджмента

В англоязычной бизнес-литературе нет ничего толкового о наказаниях. Только про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. В идеальном мире, который там описывается, руководитель создал внутри своей компании мотивирующую обстановку, а сотрудники либо никогда не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук.

Но косяки обязательно будут. И будут, скорее всего, из-за нарушения договоренностей или слишком творческого отношения сотрудника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.

Проблема в том, что если на проступки не реагировать, они станут повторяться чаще и чаще. Авторитет руководителя будет подорван. Сотрудники начнут игнорировать правила, регламенты и договоренности. Производительность уйдет в ноль. Компания разорится, все разойдутся по домам, the end. Шутка :)


Получается, что наказывать всё-таки нужно. Но как? — в этом вопросе западные книжки не помогают. Отечественные — тоже не особо. Что-то похожее на правду есть у А. Фридмана. Он разбирает разные типы операционных систем менеджмента:

1. директивный менеджмент, или диктатура (выхватить можно за любое творчество);
2. манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это прощается);
3. импровизированный менеджмент (руководитель решает, наказывать или нет, по ситуации. Поэтому за одно и то же можно и медаль получить, и пинок под зад; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за то, что хотел уточнить задачу);
4. регулярный менеджмент (работа по четким правилам).

У нас работа организована по scrum и agile и похожа скорее на регулярный менеджмент. В регулярном менеджменте есть два поганых и сложных (никто не говорил, что быть руководителем легко) принципа:

1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.

Допустим, менеджер поставил задачу junior-программисту Пете, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он только учится, менеджер просит, чтобы Петя позвал на помощь опытного программиста Катю. Пусть посидит рядом, поможет-подскажет.

Петя робко подходит к Кате, говорит: «Помоги мне — начальник просит». А у Кати в голове гуляет весенний ветер и полное «не хочу думать — хочу платьице». И она мягко посылает Петю уйти прочь, ибо ей некогда.

Делать нечего — Петя, чтобы не запороть задачу, почитал книжки и форумы, перекопал интернеты. Потратил несколько вечеров и в итоге спроектировал действительно хорошую базу.

Вроде бы Петя хорошее дело сделал: прокачался сам и выполнил задачу. Но в системе регулярного менеджмента его нужно наказать. Как и Катю, но с ней, думаю, всё понятно: она отказалась выполнять задачу. (Менеджер у меня кстати тоже под прицелом — чего это он задачи не через Jira ставит?, но тут может культура такая...).


А Петя полез туда, куда не просили и нарушил договорённость с руководителем — вот за это и нужно наказать. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоин медали (удовлетворил принцип «не важно, как, но в понедельник утром это должно лежать у меня на столе!»).

Второй поганый принцип регулярного менеджмента заключается в следующем:

2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий.

Это правило ещё сложнее первого: оно требует холодной головы, твёрдой руки, опыта, времени на обдумывание и моральной зрелости от руководителя.

Пример из жизни: наш сисадмин менял диски на внутреннем сервере. Процедура несложная, с чётким регламентом, проводим её каждые полгода. Но во время замены произошёл непонятный сбой и слетели все данные с жёсткого диска. Его можно было восстановить — что мы и сделали, но потеряли 4 часа работы 42 человек.

Сисадмин всё делал по инструкции — поэтому менеджер не имеет права его наказывать. Хотя очень хочется. Наказывать нельзя, но сделать всё, чтобы выяснить причины сбоя и подстелить соломки на следующий раз, он должен.

В регулярном менеджменте руководитель не обязан наказывать подчинённого сразу, как заметил косяк. Можно отреагировать через некоторое время. Два-три дня не изменят ситуацию, но помогут разобраться в вопросе и разработать план действий. На более длительный срок откладывать не стоит — сотрудник может забыть детали, а наказывать за то, чего человек не помнит, как-то не комильфо.

То же самое — если вы решили уволить сотрудника, но сейчас на нём держится важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно — выбирайте удобное вам время.

Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ

В менеджменте нет процедуры прощения. Руководитель обязан отреагировать, если сотрудник нарушил установленные правила. Зато есть процедура амнистии: если человек признал вину и раскаялся, руководитель обязан перестать есть ему мозг.

Не путайте амнистию с прощением.

Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в компании договорённость, что никто не опаздывает, но её нарушил и руководитель, и подчинённый — начальнику нельзя простить сотрудника, только потому, что у самого рыльце в пушку. Наказывать в этой ситуации всё равно нужно. Как руководитель накажет себя — отдельная тема, которая не касается подчинённого. Либо соответствуйте правилу, либо убирайте его.

Амнистия возможна, если люди готовы признаться в проступке хотя бы самим себе. В японской культуре есть термин хансей (反省) — буквально «самоанализ». Под ним понимается ситуация, когда человек анализирует свои поступки, испытывает при этом стыд и извлекает урок, что так делать нельзя и почему. Хансей — ключевой принцип ДАО Тойоты.


В нашей культуре такая саморефлексия встречается редко. Но можно получить что-то похожее, если провинившийся самостоятельно и искренне проведёт root cause-анализ. Мы используем его в сложных ситуациях или при факапах на проектах. Ниже две карты — для подробного и краткого root cause-анализа.



Hardcore-версия



Soft-версия

Их суть — погрузить человека в анализ своих поступков и поведения, чтобы он нашёл недоработки и косяки. По результату — предложил меры, чтобы предотвратить повторение кризиса в будущем. Каждая заполненная карта обязательно обсуждается между сотрудником и руководителем — чтобы убедиться, что анализ выполнен основательно, а меры помогут. Метод требует много сил и времени, но оправдан в тяжёлых ситуациях.

У root cause-анализа есть ограничение — он работает только с теми сотрудниками, которые готовы искать причины проблемы в себе, а не в окружающих или обстоятельствах. Такие люди быстро растут и подобный анализ им только в помощь.

Дистанцирование и приближение

Если вам интересна тема менеджмента и нет аллергии на философию, почитайте книги В. К. Тарасова — это концентрат мыслей. Например:

Руководитель — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать ещё ближе.

В правильно организованной компании человек чувствует себя комфортно рядом с руководителем. А наказание заключается в том, чтобы менять эту комфортную дистанцию на другую. Либо руководитель приблизит подчинённого к себе, начнёт задавать неудобные вопросы, заставит копаться в себе, потеть и сгорать от стыда. Либо, наоборот, оттолкнёт человека вплоть до увольнения. Наказания размещены на этих полюсах. А если человек ведёт себя правильно — пусть и дальше сидит на комфортном расстоянии.

Домашнее задание: после него любой начинающий руководитель станет сильнее. Подумайте, как вы готовы наказывать людей: от самого мягкого способа до хардкора. Самое хардкордное — это увольнение. Расставьте способы по возрастанию жестокости. После у вас появится свой арсенал. Необязательно применять наказания на практике, но неплохо иметь их в доступе. Это сделает вас сильнее.

Задавайте вопросы. Наедине!

Итак, наказывать за проступки нужно, и по большей части наказания лежат в моральной плоскости. Правильно наказание предполагает, что наказываемый осознает свою вину. Но как этого добиться? Читать морали? Плохая идея — вспомните, о чем вы думали, когда мораль читают вам: «Как бы сдержать улыбку и не сказать что-нибудь дерзкое» или «Да когда ж этот гад-начальник уже заткнется». В обоих случая авторитет руководителя падает, а подчинённый не осознаёт свою вину.

Что нужно делать, так это задавать неудобные вопросы. Спросите и ждите ответа. Не дайте уклониться или перевести тему. Ваша задача — добиться того, чтобы человек увидел ситуацию под правильным углом. Он попытается извернуться, начнёт придумывать отговорки или ссылаться на то, что «другие так тоже делают». Не дайте себя запутать. Поверните человека мордочкой к зеркалу и заставьте смотреть. Дополнительные техники и приёмы (голос, тембр, взгляд, мимика, жесты, позы) усилят эффект.

Ошибка — задавать вопрос и не оставлять паузу для ответа на него, а сразу переходить к чтению морали. Спросите и молчите. Если ответа нет — напомните, что вы его ждете. Не давайте себя запутать и увести в несущественные детали или излишние сущности. Отсекайте лишнее.

Наказывать нужно только наедине. На публике сотрудник может войти в роль. Это подорвёт ваш авторитет, если у вас нет навыка и внутренней силы осадить человека одной фразой. Ну и это просто неприятно. Наша с вами задача — изменить в будущем паттерн поведения сотрудника, сделать его лучше. Поэтому неприятная для обеих сторон процедура должна проходить только наедине.

Типовые отмазки

Правила, которые нарушают сотрудники, бывают письменные, устные и сложившиеся в силу обычая. А дырки (такие места, которые можно трактовать неоднозначно) есть в любом регламенте. Если не верите — пришлите мне на спор на коньяк ваш регламент :)


Скорее всего, наказуемый попытается уклониться от наказания, ссылаясь на неполноту регламентов («А нигде не написано, что нельзя сушить кота в микроволновке!»). Если услышите подобное — спросите человека, зачем он включил дурачка. Если ради отмазки — попросите выключить и вернуться к обсуждению проступка. А если дурак включен системно (или не выключается) — спросите себя, как этот человек прошел собеседование и почему он ещё работает в вашей компании.

Обнуляйте карму

Если у сотрудника копится и не обнуляется карма — это нездоровая ситуация. Манипулятивно настроенный начальник вспоминает все проступки подчиненного и тыкает в них по случаю и без, использует индуктивную накрутку (по ссылке — отличный ролик!) и обобщения.

Если ситуация с проступком подчиненного разобрана, к ней больше не возвращаются. Наказание на этом закончено. Карма обнулилась.

Влияние наказаний на коллектив

Даже когда вы прокачаете навык наказаний до 90 уровня, их эффективность всё равно может быть низкой.

Причина — неправильная дозировка. Наказаний должно быть в 5-6 раз меньше, чем поощрений. Если сотрудники знают, что наказания могло и не быть — это сильно мотивирует быть аккуратнее в будущем. И, наоборот, если они привыкли, что на каждое «молодец» приходится удар палкой по хребту, продолжают делать как раньше — ведь с вероятностью 50% всё равно прилетит.

Годно про наказания и мотивацию написано здесь.

Кого нельзя наказывать

Иногда в коллективах встречаются люди, которых нельзя наказывать. В случае косяка они сами себя замучают так, что вы им извне ничего не добавите. Это очень ответственные люди. Они быстро исправляются и растут — с ними приятно работать. И их наказывать не надо.

На ком тренироваться?

Мы выяснили, что в названиях важна точность. Для этого нужно прокачивать себя во многих областях: задавать краткие и правильные вопросы, докапываться до истины, контролировать голос, взгляд, жесты, мимику. Потребуется много времени и тренировок. Но на ком?

Если вас осенило гениальной идеей — практиковаться на домашних — пожалуйста, не делайте так. Ваша семья не виновата, что вы хабру читаете :)

Технику можно отрабатывать на тех, кого не жалко — как бы это ни было цинично. В конечном итоге пострадает меньше людей, чем вы обидите, годами наказывая без подготовки и практики.
Сначала у вас не будет получаться: скорее всего, скатитесь на чтение морали. Но со временем научитесь подбирать наказания соизмеримые с косяком, приводить сотрудника в диалоге к осознанию проступка, и всё это — отодвинув эмоции на задний план.

Вместо вывода держите чеклист для самоконтроля, где всё, что вы узнали про наказания, собрано в короткие пункты. Успехов!