Мы все любим новые технологии, но что происходит, когда они становятся угрозой? В этой статье мы собираемся снова, как и в первой части нашего рассказа, обсудить BPM (Business Process Management) — инструмент, который может оптимизировать бизнес-процессы до неузнаваемости, но вызывает трепет и опасения среди обычных сотрудников и руководителей нижнего звена. Их опасения? Беспощадная «машина» BPM, которая может лишить их свободы выбора, а в худшем случае — и работы вообще.

Но стоит ли бояться BPM или это всего лишь мифы, порожденные непониманием? Во второй части нашего материала, посвященного BPM, мы разбираемся в этом вопросе, отделяя факты от фантазий. Давайте пройдемся по миру бизнес-процессов, где реальность может оказаться гораздо менее страшной, чем вы могли представить.

01. Страх перед автоматизацией: «Меня заменят, если всё вокруг автоматизируют!»

Вас всегда смогут заменить даже без автоматизации! Причем, скорее всего, вы уйдете по собственной воле.

Давайте посмотрим на данные по текучести кадров в такой технологически развитой стране, как США. Что же показывает статистика?

• В 2021 средний коэффициент текучести кадров составил 47%, то есть фактически каждый второй работник в США сменил работу в течение года.

• Компании в среднем теряют порядка 18% рабочей силы из-за текучести кадров, причем 12% работников уходит добровольно.

• Средний показатель безработицы в США с 2021 по 2022 год составил всего 3.4%.

Правда стоит оговориться, что средний показатель безработицы в США ни о чем не говорит, поскольку для этой страны характерны большие сезонные колебания уровня занятости. Например, в апреле уровень безработицы может подниматься до 15 процентов. 

США дает пример развитой экономики, в которой автоматизация проникает во все сферы жизни. Вообще взаимосвязь между автоматизацией, уровнем безработицы и текучестью кадров не столь однозначна. Автоматизация — часто вынужденная мера, так как в некоторых сферах труда просто нет желающих работать. Наиболее показателен пример с ресторанным бизнесом: текучка кадров в той же компании McDonald's составляет порядка 130%, и в этом нет ничего уникального по меркам отрасли. Многие рестораны начали задумываться об автоматизации, когда уровень текучести кадров начал выходить из-под контроля. 

Однако нельзя сказать, что луддитские настроения абсолютно беспочвенны. Например, автоматизация ведет к прекаризации труда, что, кстати, косвенно демонстрируют приведенные выше данные по сезонному уровню безработицы в США. Пускай люди и не остаются без работы совсем, но их ценность на рынке труда постоянно снижается.

Что касается BPM и вообще автоматизации бизнес-процессов, то страх оказаться на улице после внедрения, например, BPMS или другой системы — это, конечно, абсолютная бессмыслица. Организации, как правило, не ощущают потребности в BPMS или Low-code платформах, пока все идет нормально. Обычно автоматизировать начинают те процессы, которые изначально были слишком дорогими, долгими, рутинными и ненадежными.

Для BPM-инициатив скорее верно утверждение, что в большинстве случаев они помогают компаниям выполнять те задачи, которые никто из сотрудников просто не хочет брать на себя. Мы в Comindware за 10 лет не видели ни одного случая, когда сотрудников увольняли после внедрения BPMS, хотя были случаи, когда некоторым из них сокращали зарплату или лишали премии.

02. Очень хотим гибкости. Не видим, как ее можно достичь без ручного управления

Ручное управление эффективно только в небольших организациях. Эту мысль высказал еще Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке». Норма управляемости коллективом при прямом контроле не превышает 10 человек — всё что выше, требует других способов координации совместных действий. 

Достичь гибкости при ручном управлении в большой компании практически невозможно, потому что все упрется в бесконечные совещания, согласования, функциональные барьеры, произвол отдельных руководителей и другие сложности, которые возникают по мере разрастания организационной структуры. 

Безусловно, процессное управление не единственный способ повысить качество менеджмента: есть еще проектное управление, стандарты качества, редизайн оргструктуры. У каждого из этих способов своя сфера применения и особенности, BPM здесь не исключение.

В любой организации будет группа взаимосвязанных операций, которые слишком дорого контролировать в рамках той же проектной деятельности. Бизнес-процессы отличаются от других объектов управления — повторяемостью и цикличностью. 

Можно выделить и другие признаки:

• способы назначение задач (по регламенту, автоматически, но без участие человека),

• все задачи закреплены за определенной ролью, 

• участие сотрудников из разных отделов,

• предсказуемость результатов,

• нелинейность, наличие бизнес-правил.

Например, рассмотрим приобретение турбины на ГЭС. Один раз в 20 лет компания заказывает турбину. Это крупный проект, от которого зависит вся операционная деятельность предприятия. Чтобы найти турбину, приобрести, доставить на место, смонтировать ее нужна команда опытных инженеров, слаженная работа руководителей всех уровней. По ходу реализации проекта могут возникнуть совершенно непредсказуемые задачи. Сравните это с закупкой солярки или смазочных материалов каждый месяц. В этом случае не имеет смысла собирать проектную команду и отвлекать людей от основной работы, процессные решения будут более полезны. 

Сохранит ли компания гибкость в случае, если она будет закупать солярку строго по процессу? Да, в этом и смысл всего BPM. Мы предельно минимизируем количество рутинных операций и предельно упрощаем выполнение действий, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на более важных задачах и не отвлекаться от основной работы. Конечно, в каком-то месте гибкость будет утрачена, но тут хорошо провести аналогию. Вы же не думаете, заходя в комнату, где у вас выключатель, а просто тянете руку по привычке. С BPM точно так же.

03. Всё сложнее и нестабильнее — ваши модели надо будет менять каждый раз

Это все тот же вопрос о гибкости управления. Если модели меняются по нескольку раз, то скорее всего был неправильно выбран инструмент управления — нужно было, например, собирать проектную команду. Еще как вариант — компания находится на стадии распада, и ей срочно показан антикризисный менеджмент. Всему свое место и время. BPM хорош именно там, где можно достичь стандартизации, потому что все сценарии при движении к намеченной цели многократно повторялись и поэтому предсказуемы.

Что касается моделей, то вспомним классическое высказывание Джорджа Бокса: «В сущности, все модели неверны, но некоторые — полезны». Процессы всегда моделируют только в некотором приближении, сохраняя долю условности в тех местах, где стандартизация не особенно важна или пока недостижима.

Кроме того, модели процессов в BPM — это всего лишь инструмент визуализации связей между задачами, действиями, операциями, между причиной и следствием. Естественно, что эти связи могут меняться или неточно отражать то, как работают люди в действительности, но для этого и нужен владелец процесса, который будет непрерывно актуализировать и модели, и сам бизнес-процесс.

04. У нас сложная коллективная ответственность внутри процесса, её невозможно прописать в регламенте

Скорее всего, просто никто не хочет брать на себя лишнюю ответственность, но чисто в теории можно предположить, что компания, по образцу монгольской орды, выстроила систему управления на принципах круговой поруки. Такое возможно, но все же вернемся в обыденную реальность.

Представим ситуацию, когда все сотрудники, отвечающие за результат бизнес-процесса, соберутся в одной комнате, не будут разговаривать и отвечать на вопросы о своей работе. Даже в этом случае можно выяснить 70% того, чем эти люди занимаются в действительности — можно получить данные из систем, посмотреть документы, переписки, опросить коллег из соседних отделов. На языке BPM это называется «проанализировать окружение процесса».

Что касается самих регламентов, то в них можно прописать практически любые требования, инструкции и правила. Это вопрос ресурсов, опыта, желания руководства разбираться с тем, чем же занимаются подчиненные.

05. Это уникальный сотрудник — его работу нельзя менять

Звезды в коллективе — это всегда проблема для бизнеса, поскольку на таком сотруднике оказывается завязано слишком много процессов в компании. Он знает все, он предельно эффективен, но его некем заменить, и это палка о двух концах. С одной стороны, сотрудник ощущает свою значимость и не спешит уходить из компании, с другой — требует к себе особого отношения.

В данном случае задача BPM найти меру разумной стандартизации труда. Не превращать работу в конвейер, а наоборот раскрыть в работниках такие качества, как инициативность, ответственность, трудолюбие, творческий потенциал, умение применять навыки и знания.

Конечно, BPM, и если брать шире, автоматизация снижает ценность отдельного сотрудника для компании, с другой стороны, в компании с высокой долей автоматизации бизнес-процессов гораздо проще и комфортней работать, что понижает текучесть кадров, хотя и не всегда.

К тому же большинство проектов BPM на самом деле не затрагивают звезд, а просто облегчают им работу. BPM — даже не искусственный интеллект, а просто средство организации рабочих мест, взаимодействия между сотрудниками, разграничения ответственности т.д. Проблема скорее в том, чтобы заставить звезд работать по регламентам.

В качестве пищи для размышления полезно вспомнить мысль Деминга, что 94% отклонений от стандартов — это вина руководителей, которые некачественно организовали работу или подобрали для ее выполнения не тот персонал. Если работа организована рационально, под нее набран соответствующий персонал, то никаких проблем быть не должно.

При подготовке материала мы заглядывали на BPMN2.ru и одноименный телеграм-канал в поисках примеров в реальных проектах. 

Расскажите нам, встречались ли вам другие причины отказа от цифровизации бизнес-процессов. Может еще остались страхи о которых мы не рассказали? Пишите нам в комментариях.