Бизнес-модели *

Сегодня история Diaverse — мобильного приложения, которое помогает сформировать привычку ежедневно проходить 10 000 шагов через игровые механики и элементы геймификации.

На первый взгляд идея выглядит пугающе банальной. В мире уже существуют Apple Health, Google Fit, Fitbit, сотни, если не тысячи шагомеров и фитнес-приложений. Кажется, что придумать что-то новое в этой нише уже невозможно.

Тем не менее за первый год работы проект получил около 300 000 регистраций, привлек пользователей из 104 стран и сделал примерно $930 000 оборота.

Я поговорил с основателем проекта Игорем и узнал, как появился Diaverse, что это такое, откуда пошли первые деньги и почему пользователи готовы платить сотни долларов за виртуальных питомцев.

10 новых российских продуктов для управления тест-кейсами и прогонами, оценки сотрудников и команда, записи экрана, ответов на отзывы и обращения, транскрибации аудио и видео в текст с помощью ИИ и много другого. Битва за «Продукт недели» началась!

Product Radar — здесь каждую неделю публикуются лучшие онлайн-сервисы и железки от русскоязычных команд.

Сейчас у моего бренда WILDWINS оборот около 300 миллионов рублей в год, стабильные заказы для экипировки сборной России по гимнастике и собственный интернет-магазин. Но начиналось все гораздо скромнее: с 30 тысяч рублей и гипотезы, что на такую одежду есть спрос. Расскажу, как мы к этому пришли, и начну с истории про лосины и футболки, которые раскупили за пару минут.

Статья написана на основе интервью с В. Савиным, основателем мебельной мастерской в Парагвае.

Когда мы с женой уезжали из России, мы ехали на пенсию. В кавычках, конечно, но мы правда так думали. Нам было по 43, деньги вроде есть, доберёмся до тёплой страны, я буду неспешно делать мебель на заказ, и заживём. Никаким столяром я при этом не был, ни разу в жизни этим не занимался. Но руки у меня растут из правильного места, а по образованию я инженер-технолог. Подумаешь, мебель.

Прошло семь с лишним лет, и теперь у меня в Парагвае целое производство. Делаю развивающую мебель Монтессори, детские кровати, столы, комоды. И отдельно деревянный спортинвентарь, проще говоря шведские стенки, кубы для кроссфита, уличные городки, по которым дети лазят. Сорок девять наименований серий.

И знаете, при всём при этом всерьёз меня мучает, по сути, только одно. И совсем не то, о чём вы сейчас подумали.

Когда бизнес обсуждает внедрение ИИ-бота, разговор часто быстро уходит в технологии.

Какая модель? Голос или текст? RAG или сценарий?
Как отреагирует потребитель? Сколько будет стоить разработка?
Насколько похожим на человека будет бот, или все догадаются сразу?

Все это важные вопросы. Но, на мой взгляд, начинать нужно не с них.

Для любого управленца главная цель внедрения ИИ-бота — это повышение эффективности. А эффективность в бизнесе в конечном счете должна выражаться в деньгах: снижении затрат, сокращении нагрузки, ускорении обработки обращений, росте качества сервиса или сохранении выручки.

Звучит очевидно, но при внедрении большинство теряют главный вопрос:

Где именно в техподдержке прячется экономический эффект от ИИ-бота?

Предлагаю провести разбор на примере типовой ситуации: большой контакт-центр или первая линия технической поддержки у интернет-провайдера.

У большинства контакт-центров уже есть базовая отчетность.

На что обычно смотрят руководители?

— количество обращений;
— время ответа оператора;
— среднее время обработки обращения;
— время ожидания на линии;
— количество потерянных звонков;
— SLA;
— загрузку операторов;
— количество обращений по каналам.

Эти метрики действительно показывают, справляется ли команда с текущей нагрузкой. Но есть нюанс. Какой вывод делает руководитель, работая с таким дашбордом?

Например, мы видим, что:

— количество обращений растет;
— время ожидания увеличивается;
— SLA проседает;
— часть клиентов не дожидается ответа;
— операторы работают в перегрузе;
— в пиковые часы поддержка не справляется.

Не каждый сценарий, который можно покрыть автотестом, выгодно автоматизировать. Разбираю, какие тесты чаще всего не окупаются, почему длинные и хрупкие E2E быстро превращаются в источник затрат и как смотреть на автоматизацию с точки зрения бизнеса.

Почему H&M сжигает тонны собственной одежды? Почему именно женские трусики удвоили прибыль компании? И почему H&M называют убийцами высокой моды. И как владелец H&M Стефан Перссон стал самым богатым человеком Швеции.

Российский криптовалютный рынок, похоже, выходит на финишную прямую формальной легализации. Но вопрос в том, что именно нам предлагают под видом этой легализации. Потому что, это не похоже на создание удобного рынка и введение понятных правил. То, что сейчас делают это очередная попытка загнать живую отрасль в жесткие рамки государственного контроля.

Долгое время регулирование цифровой валюты в России оставалось противоречивым и во многом отстающим от фактического состояния рынка. При этом значительная часть операций с криптовалютой «внезапно» оказалась в сфере полутеневых отношений, и не потому, что участники рынка изначально стремились работать «в серую», а потому что понятных и рабочих правил долгое время просто не было.

То есть сначала государство годами не могло создать нормальную правовую инфраструктуру, а затем, когда рынок уже сформировался сам, его начали зажимать в тиски регулирования, лимитов, реестров, налогового контроля и возможных блокировок.

В этой статье речь пойдет о покупке, продаже и обмене криптовалюты, P2P, обменниках, налоговых агентах и о том, куда вся эта история, на мой взгляд, движется.

На днях встретился с бывшими коллегами-налоговиками, которые, как и я, недавно ушли со службы. Обсудили то, что сейчас происходит в ФНС, региональных инспекциях, как в целом себя ощущает бизнес.

И по нашему мнению пока на ПМЭФ заявляют, что с налоговой нагрузкой все в порядке и палку никто не перегнул, на самом деле все гораздо менее радужно, а то будущее которое нам готовит, грозит и вовсе «похоронить» малый и средний бизнес.

Утром 12 июня на Nasdaq начали торговаться акции крупнейшей компании, когда-либо выходившей на биржу. Вернёмся к этому чуть позже. Для начала мне нужно рассказать о более странном факте: по состоянию на прошлую неделю фондовый рынок перестал сжиматься¹.

Уже лет двадцать фондовый рынок США живёт по простому и надёжному правилу: сегодня доступных акций меньше, чем вчера. Примерно с 2003 года мы жили в эпоху сокращения публичного акционерного капитала, и тому было сразу три причины.

За два месяца более 700 студентов‑гуманитариев создали 51 цифровой продукт и 19 проектов по Data Science. При этом самой сложной задачей для них оказалось не освоение технологий искусственного интеллекта, а понимание пользователя и формулирование продуктовой гипотезы.

Чем дешевле становится разработка благодаря AI, тем выше становится ценность специалистов, которые умеют видеть человеческие проблемы, работать с мотивацией, поведением и пользовательским опытом. Возможно, именно поэтому следующая волна AI‑продуктов будет рождаться не только в инженерных командах, но и в аудиториях психологических и педагогических факультетов.

«Не очень удобно, зато нет лишних расходов» — такова позиция ИТ-аутсорсинговых компаний, которые продолжают оставаться в своей эксель-эре или пользоваться голой сервисной коробкой, чтобы не тратиться на полноценный сервис деск.

Какова цена такой «экономии»? И способна ли вообще сервисная система повлиять на рентабельность услуг ИТ-компаний? Покажем на реальных примерах, как service desk помогает аргументировать повышение цен, увеличивать маржу, удерживать клиентов и масштабировать бизнес.

Хочу поделиться небольшой историей о том как появилась идея продукта, почему я пошел первым делом к рынку и что именно в ответах потенциальных пользователей заставило меня полностью пересмотреть все исходные гипотезы.

За последний год на пресейлах я всё чаще слышу одни и те же фразы: «Дорого!», «За что такие деньги?», «С такой автоматизацией мы без штанов останемся». И это не торг за бюджет. За этими фразами стоит жесткий вопрос: какой экономический эффект покупает заказчик?

Есть такой тип владельцев и руководителй бизнеса, которые искренне считают, что долги — это проблема компании, а не их личная. Компания накопила долгов? Не беда. Переведём на другого человека, перестанем сдавать отчётность, обнулим счета и забудем, а кредиторы пусть дальше сами разбираются.

Разработка продукта начинается не с идеи, а с проблемы, которую он будет решать. Но где искать такие проблемы? Откуда вообще берутся сильные идеи для бизнеса?

В этой статье разберу семь основных источников, из которых появляются идеи для продуктов и компаний. Покажу на примерах из практики и истории, как клиенты помогают докрутить продукт и какие возможности бизнес часто упускает, теряя деньги.

А в конце дам чёткий алгоритм действий для тех, у кого пока нет ни проекта, ни клиентов, ни даже идеи.

В инженерии программного обеспечения есть метрика bus-factor — минимальное количество людей, одновременная потеря которых останавливает систему. Чем выше число, тем устойчивее операция к кадровым изменениям.

В IT эту метрику считают регулярно. На складах — почти никогда. При том что текучесть персонала в складской отрасли составляет около 49% в год. Склад, который не знает своего bus-factor, не знает, насколько каждый такой уход приближает его к операционному сбою.

Важная оговорка до расчёта: bus-factor — не оценка компетентности. Высокий bus-factor у конкретного человека означает, что склад правильно спроектирован вокруг этой роли. Низкий — что знание об операции сосредоточено в одном месте и нигде больше не зафиксировано.

Маркетинговая стратегия: как выбрать, что замерять и когда менять

Маркетинговая стратегия помогает подобрать инструменты под реальные задачи: без неё бизнес действует вслепую.

В этой статье:

1) разберу четыре базовые позиции, которые может занимать компания на рынке – от защиты результатов до фокусировки на узкой нише;
2) расскажу, какие технологии продаж работают в России сегодня;
3) покажу, какие метрики нужно трекать, чтобы понять эффективность стратегии;
4) перечислю сигналы, когда стратегию пора менять;
5) а в финале поделюсь беспроигрышным принципом, который работает даже в кризисы.

Я делаю простые вещи: шапки, носки, футболки, одеяла. Ничего такого, что нельзя повторить — лекала беру готовые, адаптирую под себя, с нуля почти ничего не разрабатываю. При этом худи у меня стоит 12 600 рублей при себестоимости около 4000. А рынок, на котором я работаю, последние годы проседает. За экологичные товары люди стали платить меньше, плюс инфляция и скачущий курс, в среднем покупатель беднеет.

По всем признакам мой бизнес давно должен был повторить кто-то с таким же товаром и ценой пониже. Любой может закупить ту же ткань, сшить такие же носки и выйти на тот же маркетплейс. За 12 лет этого так и не случилось. Дальше расскажу, как устроена моя экономика, на чём я реально зарабатываю и почему скопировать всё это оказалось куда сложнее, чем выглядит со стороны.

Маркетинг российских городов и регионов для меня остаётся глубочайшей загадкой. Многие города уже понимают, что нужно активнее включаться в продвижение, использовать современные инструменты, чтобы привлекать туристов и развивать экономику. Но почему-то если и начинают что-то делать, то крайне неактивно и несистемно.

В этой статье я обрисую стратегию продвижения любого российского города на примере Рязани.