Когда продукт входит в фазу эксплуатации, продакт-менеджер занимается его поддержкой и развитием. Для этого есть много каналов пополнения бэклога идеями: анализ запросов в поддержку, интервью с пользователями, анализ данных продуктовой аналитики, анализ конкурентов и пр. Но есть еще один, который недооценен – это сотрудники всей компании.

Меня зовут Артём Трубин, я директор продуктового портфеля в облачном провайдере ActiveCloud. Расскажу, как мы наладили пополнение продуктового бэклога идеями от коллег из разных департаментов компании, дали им  почувствовать свою важность и сэкономили силы продакт-менеджеров с помощью Kaiten.

Небольшое погружение в контекст

ActiveCloud — облачный провайдер. Мы занимаемся продажей облачных ресурсов, продуктами для организации ИТ-инфраструктуры бизнеса и информационной безопасности.

У меня нет выделенного отдела исследований. Зато есть 4 продакт-менеджера, 1 аналитик  и 10 отделов вокруг нас. 

Многие наши продукты уже достаточно зрелые и находятся в стадии эксплуатации. У продакт-менеджеров есть задача пополнения бэклога идеями по развитию текущих продуктов и запуску новых.

В то же время в компании работает много других специалистов с глубоким пониманием продуктов и потребностей рынка: отделы маркетинга, продаж, обслуживания и другие. Они не отвечают за пополнение бэклога, хотя у них есть множество идей по развитию наших продуктов. Остается их только получить, приоритизировать и начать планомерно внедрять.

• Во-первых, это облегчает работу продактам;

• Во-вторых, позволяет найти неочевидные идеи;

• В-третьих, позволяет остальным сотрудникам компании из других отделов почувствовать свою важность и сопричастность к развитию продукта.

Сбор идей через Service desk в Kaiten

Поскольку продуктовый отдел нашей компании работает в Kaiten, было логично там же вести сбор идей и дальнейшую работу с ними. Для этого мы создали отдельный сервис приема входящих заявок на базе модуля Service desk.

Это работает так: любой человек в компании может написать свою идею / предложение на специальную почту или оставить заявку на портале, тут кому как удобнее. Эти письма формируются в заявки и отправляются на рабочее пространство к продактам. А именно — на доску-очередь «Запросы к продактам».

Это некий буфер для сбора разных заявок к продакт-менеджерам, в том числе и идей. И тут действует важное правило: как только карточка попадает в эту очередь, продактам приходит уведомление, и в течение 4-х часов они должны посмотреть заявку, назначить ответственного и передвинуть ее дальше по процессу, то есть отреагировать на запрос.

В этот момент сотруднику, который прислал идею, автоматически уйдет уведомление о том, что на его заявку отреагировали.

Это совершенно не означает, что за 4 часа продакт должен обработать и реализовать любую безумную идею. Он лишь показывает «Мы увидели твою инициативу, спасибо тебе! Дальше будем ее анализировать и сообщим тебе подробности позже».

Систематизация, анализ и реализация инициатив

Коллеги пишут свои предложения в совершенно свободном формате. Потому что наша цель — найти интересные идеи, а доводить их до ума — работа продакт-менеджеров. 

Чтобы понять, стоит ли игра свеч, а идея реализации, мы проводим валидацию и анализ входящих запросов. А дальше решаем, будем ли их делать и в каком приоритете.

На этапе Валидации мы следуем определенному чек-листу, который помогает продактам рефлексировать и отбиваться от «слишком гениальных» идей. Он автоматически добавляется в карточку с инициативой.

Особенно в вопросе валидации помогают 4 вопроса:

• Что будет если мы это сделаем?

• Чего НЕ будет, если мы это сделаем?

• Что будет если мы этого не сделаем?

• Чего НЕ будет, если мы этого не сделаем?

На этом же этапе мы связываемся с автором идеи, задаем дополнительные вопросы, если нужно, в подробностях узнаем, что именно он имел в виду. И все это фиксируем прямо в карточке с заявкой, эту информацию не нужно будет дополнительно где-то хранить и искать.

На основании полученных данных менеджеру продукта  нужно решить, будем ли мы браться за реализацию или нет:

• если да, то автору идеи уйдет автоматическое сообщение о том, что его инициативу взяли в реализацию. Тут мы не обещаем конкретных сроков исполнения, но даем возможность следить за статусом. 

• если мы поняли, что идея не актуальна, то мы обязательно даем человеку аргументированный ответ — почему идея не подошла. Опять же, все внутри карточки.

Люди видят, на какой стадии находится их инициатива

Какие-то идеи получают высокий приоритет и реализуются в ближайшем спринте. Какие-то требуют гораздо больше времени. Но в любом случае, каждый инициатор может посмотреть, что сейчас происходит с его заявкой.

На портале Service desk можно увидеть все свои заявки и текущий статус по ним, посмотреть историю переписки или добавить новое сообщение. 

Если сотрудник не хочет сидеть на портале или разбираться в нем, то он может вести диалог в email-переписке. Свою заявку можно найти по названию, посмотреть историю и написать письмо «Ну что там с заявкой?». 

Продакт получит уведомление, что есть вопрос по конкретной заявке, и сможет ответить на него в самой карточке на доске. 

Как продвинуть «открытый микрофон» в компании

Чтобы машина генерации идей заработала, нужно пропиарить этот механизм внутри компании:

• рассказать где и как можно поделиться идеей;

• объяснить, что писать может любой желающий;

• дать понять, что их заявки не останутся без ответа. 

Мы поступили таким образом:

• на публичных собраниях рассказали о сервисе, где можно поделиться идеями;

• несколько раз сделали рассылку по всем сотрудникам;

• каждый продакт поставил себе в почте подпись «Чтобы обратиться в продуктовый отдел, напишите на почту…»

Вообще, если есть желание, сервис можно опубликовать и для внешних пользователей, тем самым собирая обратную связь и инициативы не только от сотрудников, но и от клиентов (например, так делают в самом сервисе Kaiten, насколько мне известно).

Когда такой подход не сработает

Звучит все, конечно, интересно, но такой способ приема идей от коллег  подойдет не всем.

• Если не выделен отдельный этап валидации и не налажена система приоритизации. В этом случае менеджер продукта будет браться за реализацию всех идей, которые к нему приходят. Также на это может влиять политический вес разных отделов в компании в формате «Кто громче кричит или выше сидит, ту идеи и берем в работу». Это пагубно сказывается на развитии продуктов. Поэтому важна объективная система приоритизации, принятая на уровне C-Level. 

Обратная сторона этого фактора: идеи будут висеть мертвым грузом в очередях, а люди будут думать что их запросы отправили в большой «черный ящик» и не получат никакой обратной связи. В таком случае можно скорее нарваться на негатив с их стороны: «Я предлагаю, а меня не слышат». 

• Если продукт еще находится в фазе внедрения, и прежде чем принимать дополнительные идеи улучшений нужно запустить продукт в эксплуатацию. 

Поэтому предложенный инструмент хорош, если процессы в компании готовы к фильтрации и приоритезации идей, которые вы можете получить. 

О результатах

Эту систему сбора идей мы внедрили 3 месяца назад. Поскольку цикл разработки в компании длится дольше, то пока сложно говорить о конкретных денежных результатах. Однако, некоторые существенные изменения заметны уже сейчас:

• Это сыграло на отношениях внутри компании. Люди начали понимать, что их слышат, они могут внести свой вклад, их мнение важно. 

• Появилось больше прозрачности. Раньше могло быть так, что человек предложил идею своему локальному руководителю, тот ее не оценил и даже не донес до продактов, идея потерялась. А сейчас есть «прямая линия» и отслеживание движения — человек видит, что происходит дальше с его предложением.

Мы бесплатно используем мозги большего количества людей, которые предлагают креативные и ценные идеи. Например, у нас очень давно работает невероятно компетентный специалист, который до этого никак не пересекался с продактами. С помощью этого инструмента он смог дать несколько конкретных предложений, на основе которых мы сейчас прорабатываем ряд инициатив.