NB: Мы не претендуем на идеальность, и не принуждаем всех следовать этим путем, мы только рассказываем про опыт внутри нашей компании.
Я Олег Биргер, руководитель центра развития клиентского опыта. Я помогаю создавать продукты и сервисы так, чтобы они достигали лучшего результата для клиентов и выгодным для компании способом. Основная моя цель – направлять, поддерживать и сопровождать продуктовые команды и их работу таким образом, чтобы продукт получился востребованным и помогал клиентам в решении их задач наилучшим способом.
Чтение текста займет 16 минут
Большая часть сервисов, которые я сопровождаю, направлена на продажу топлива автомобилистам. Но, если задуматься, сначала люди передвигались пешком, потом – верхом на лошадях, дальше изобрели колесо, ездили на поездах, потом – на машинах. Возможно, позже появится телепорт и люди будут продолжать передвигаться еще эффективнее. Потребность в перемещении остается, а способ меняется.
Моя задача и задача центра – «приземлять», напоминать и направлять команды на достижение конечного клиентского результата. Мы все люди, и мы иногда забываем, зачем именно создаются сервисы, для какой глубинной цели клиента. Например, иногда мы в командах чрезмерно концентрируемся на дизайне страниц, тоннах реализованного топлива и внутренних бизнес-метриках и забываем о главном вопросе «Зачем люди вообще покупают топливо? Какую задачу они решают с помощью него?» Ответ может быть таким: доехать из точки А в точку Б. Если мы это помним, тогда задача нашей команды должна быть такой же: успешно доехавший от дома до работы человек. И тогда фокус нашего внимания на всех этапах разработки будет направлен только на решение конечной клиентской задачи, потому что именно ради того, чтобы доехать, клиент покупает у нас продукт.
В команде могут быть разные люди. Есть фанаты своей работы, которым все равно на зарплату, премию – им главное сделать так, чтобы все работало. А есть люди, которые, наоборот, заточены на получение прибыли. Но в команде у них у всех одна задача – сделать продукт, который будет продаваться за счет того, что решает задачу клиента. Все это понимают. Но иногда из-за операционной рутины фокус теряется и нужен кто-то, кто может его вернуть.
Это можно назвать клиентской разведкой, или контролем клиентоцентричной разработки. Контроль в хорошем и полезном смысле для всех.
Как если бы был человек, стремящийся похудеть. Он пришел в магазин за продуктами, среди которых явно не должно быть каких-нибудь пельменей или сладостей. Но поскольку он голоден, очень занят своими делами и еще параллельно разговаривает по телефону, в его корзину то и дело попадают какие-нибудь снеки и шоколадки. Но есть другой человек, который может заметить и указать на это, напомнить, зачем он пришел, какая цель. Как его назвать, какая это функция? Ведь человек в итоге худеет и говорит спасибо. Так и с владельцами продукта. Им нужно показывать через клиентские исследования, наблюдения, через реальный клиентский опыт, что происходит в жизни клиента, чтобы постоянно напоминать для чего он делает продукт. Это выгодно всем: и клиенту, и бизнесу, и владельцу продукта.
Люди все разные, и мотивация у каждого своя. Нужно все это учитывать. Одни понимают, что происходит, и благодарят за то, что ты их перепроверил. Другие скажут: «Нет, не надо, это дополнительная нагрузка. Нам что, продукт переделывать?» Да, переделывать. Если клиентский результат не достигается с прибылью для бизнеса.
Нужно помнить, что у нас у всех общая главная цель – сделать хороший востребованный продукт. Все этого хотят. Не важно, какая у тебя есть личная мотивация: заработать денег, получить удовольствие от результата или вырасти в компании. Успешно созданный и проданный продукт решит все эти задачи.
Ценность проектирования клиентского опыта уже доказана многими компаниями. Чем больше ты готовишься, тем больше ты знаешь о клиенте и точнее делаешь продукт. Поэтому если делать больше предварительных исследований и получать больше достоверных данных от клиентов, то разработка будет чуть дольше, однако вероятность успешности продукта будет несоизмеримо выше.
Именно поэтому такой подход работает вместе с agile. Скрам помогает быстро и гибко управлять продуктом: сделал исследование, сделал часть функционала, проверил у клиентов, собрал данные, скорректировал работу и поехал дальше. Проектная работа давно уже сменилась на продуктовый подход. А сейчас и парадигма продуктового подхода меняется на парадигму достижения клиентского результата, вне зависимости от продукта.
Customer experience management – сравнительно новая тема. Но скоро без него уже будет невозможно конкурировать. Уже все умеют делать приложения и сайты, все магазины закупают товары в Китае на одной и той же фабрике примерно по одной цене. Создаются перенасыщение рынка и серьезная конкуренция по товарам и ценам.
Когда конкуренция усиливается, уже нет возможности девять из десяти раз ошибаться в продуктовой разработке и компании вынуждены будут переходить на клиентский подход. Они будут делать исследования, возможно, грустно и нехотя, но зато получать более точный результат и выигрывать в конкуренции.
Чтобы повысить точность разработки, нужно перестать придумывать продукт в офисе на мозговых штурмах, потом сразу разрабатывать и пытаться продать. Сначала нужно достоверно изучить существующий клиентский опыт, собрать артефакты, сделать фото, видео, глубинное интервью, посмотреть, как они живут, как решают эту задачу сейчас, и на основании этих данных искать или создавать лучшее решение. Теперь не нужно производить продукт гибко или не гибко, а нужно решать главную конечную задачу клиента.
К примеру, если будем продавать бензин, то бизнес закончится вместе с двигателем внутреннего сгорания. Если будем решать задачу перемещения, то будем первые, кто, например, сделает телепорт. С таким подходом мы не привязаны ни к какому конкретному продукту.
Создание продукта – командная игра, и иногда случается разрыв коммуникации между участниками. Нужно, чтобы все понимали, что рядовые сотрудники и руководители нужны друг другу одинаково сильно. Все в одной лодке. Продуктовые команды должны иметь возможность и желание смело приходить к стейкхолдерам и говорить все, что в зоне их ответственности (как работа происходит сейчас, с какой эффективностью, сколько денег тратится на фичи и сколько из них срабатывает, какие на рынке тренды, технологии и решения, что происходит у клиентов и конкурентов, как заказ стейкхолдера может отразится на клиентах и бизнесе), а потом показывать достоверные реальные данные и свой прогноз, что будет, при том или ином варианте решения.
Владельцы продуктов должны смело и достоверно передавать информацию, чтобы руководители могли принять решение на основании реальных данных. А руководители должны дать им такую возможность, принимать информацию, обеспечивать ресурсами на работу, а главное, вовлекаться в реалии продуктовой разработки и обратную связь от клиентов. Это сильно влияет на успешность разработки.
В реальности люди перемещаются, едят и пьют кофе. Это происходит как бы снаружи нашего бизнеса. Все остальное находится внутри системы, в голове, в офисе, в компьютере. Например, приложение не реально, это просто цифры в облаке и пиксели на смартфоне. Реально только физическое перемещение человека из точки А в точку Б. И пока у этого человека нет более дешевого и быстрого способа перемещаться, он клиент заправки. Потому что люди принимают решения довольно просто и предсказуемо. Если появится условный «телепорт» по цене бензина, люди перестанут покупать бензин.
И в офисе мы должны говорить только о том, что меняет клиентский опыт в лучшую сторону. Быстрее заправка, дешевле заправка, быстрее доехать до дома. Быстрее кофе, вкуснее кофе, дешевле кофе. С таким подходом бизнес перестает быть ограничен продуктами.
У нас есть постоянные клиенты, они каждый день ездят на работу и через день заправляются: им так удобно. И наша задача не продавать этим людям топливо, а помогать им добираться. Фокус с количества проданного топлива должен сдвигаться на то, скольким людям в этом месяце мы помогли доехать до работы. Потому что проданное топливо – это следствие ежедневного физического передвижения людей.
Мы должны сопровождать перемещение клиентов любыми способами, тогда они будут больше у нас покупать. Мы должны визуализировать процесс того, как человек выходит из дома, заводит машину, едет на работу, отвозит детей в школу. Если у него машина не заведется, то он не заправится у нас. Если у него страховки нет и его увезли на штрафстоянку, то он не заправится. Если шины не поменял и в аварию попал, то он не заправится. Мы должны сопровождать клиентов максимально подробно на всех этапах, где только можем, и делать это нужно с выгодой для бизнеса.
И тут могут быть возражения: «Давайте не будем страховки и шиномонтаж делать: мы же топливный ритейл. Да мы обязаны это делать! В реальности ведь все однозначно: человек машину не завел, нам деньги не принес – мы зарплату не получили. Самое главное – перешагнуть эту планку, чтобы все мы поняли:
Давайте представим: если бы зарплаты у нас зависели от этого главного критерия, условный Иванов 22 раза за месяц успешно доехал из дома до работы, и каждому сотруднику перечислили бы по «одному рублю» с купленного топлива. Тогда мы и страховку его проверим, и с утра разбудим, чтобы он на работу не опоздал. Такие мысли обычно помогают сохранять фокус на достижении клиентского результата.
Моя задача – делать так, чтобы тот, кто разрабатывает продукт, сначала увидел реальность, в которой продукт будет работать. Часть моей работы – устанавливать прямую связь между сотрудниками и реальностью клиентов. Это важно для всех сотрудников, с результатами деятельности которых хоть как-то соприкасается клиент.
Расскажу короткий пример из исследований про кофе-поинт. У нас две кофемашины на АЗС, к одной стоит очередь, а у другой никого. Потому что кофемашина стоит сбоку, неприметно. В час пик 20% людей уходят, не дожидаясь своей очереди. Или другой: если ты ростом от метра шестидесяти и выше, то ты не видишь, откуда льется горячая вода в кофемашине, потому что она в стороне от основного кофейного крана. Девять из десяти покупателей чая проливают воду мимо стакана, а один обжигает руку.
Узнавать о таких нюансах, сидя в офисе или за кассой, очень трудно. А само решение обычно очень простое. Наклейка, где будет написано, что вот тут есть вторая кофемашина, а вот тут льется кипяток, стоит два рубля. Вложения незначительные, а люди получат успешный опыт, не будут жаловаться в социальных сетях и не уйдут от нас, потому что обожгли руку. Кажется, что это незначительный нюанс, но он может быть причиной оттока клиентов, о котором мы никогда не узнаем, сидя в офисе. Крайне важно и обязательно исследовать точки контакта компании с клиентами и регулярно собирать обратную связь. Трудность в том, что мы очень хорошо знаем свой продукт и мозг убеждает нас, что мы так же хорошо знаем клиентов.
Появляется иллюзия, что мы уже все про эту кофемашину знаем, но на самом деле никто не делал достоверное клиентское исследование. А моя работа – провести его вместе с ответственным сотрудником: сходить в «поле», посмотреть, как люди взаимодействуют с продуктом и что можно улучшить, подсчитать затраты и показать потенциал ценности от изменений.
На одной из заправок я проводил гембу для команды, которая делала систему управления АЗС. Дизайнер должен правильно расположить кнопки экрана, на которые будет нажимать оператор-кассир. Как он принимает решение, что кнопка должна быть именно такой, а не другой? Я предложил поработать за кассой, понаблюдать, что делает оператор-кассир.
Около каждой кассы стоит сканер штрихкодов. Сканер у одной кассы стоит справа, а у другой – слева. А оба кассира правши, значит, одна постоянно тянется одной рукой к противоположной стороне, чтобы взять сканер. Мог бы дизайнер добавить одну кнопочку, которая отзеркалила бы функционал для кассира справа или для левши? Мог бы. Но об этом невозможно узнать и придумать, сидя в офисе.
Я пытаюсь объяснять и помогать коллегам, а в «поля» обычно выезжают те, кто хочет разобраться, потому что интуитивно понимают: невозможно что-то разрабатывать только в офисе, без связи с клиентом. Понимают, что из операционной рутины нужно стараться выделять время на общение с клиентами и регулярно практиковать исследовательскую активность.
Нужно каждый день думать о том, чем ты занимаешься. Какой внешний физический опыт клиента ты меняешь? Представь, что каждое твое действие, даже слово, должно быть направлено только на изменение этого внешнего клиентского опыта. Нужно практиковать удержание фокуса внимания в работе только на конечном клиентском результате и направлять все действия только на него, а остальные действия исключить.
Я уже говорил, что клиентский опыт – это единственное в бизнесе, что находится в реальности. А часто цели ошибочно ставят внутри бизнеса (в рублях, в тоннах, в штуках). Поэтому нужно научиться формулировать и направлять все бизнес-задачи только на внешний клиентский опыт, а внутренними метриками только измерять эффекты.
Например, не может быть задач «улучшить атмосферу в команде», «сделать клиентов довольными», «продать 100 тонн топлива» или «улучшить эффективность». А «100 доставленных грузов», «22 раза доехавший до работы клиент» или «очередь на кассе – до трех человек» – такая внешняя задача может иметь устойчивую вероятность успеха. И как следствие, например, в результате снижения очереди и ускорения обслуживания будет такой-то прирост выручки, такие-то эффекты.
Если получится хотя бы десять минут в день об этом думать, чем бы ты ни занимался, это уже будет хорошо.
Я Олег Биргер, руководитель центра развития клиентского опыта. Я помогаю создавать продукты и сервисы так, чтобы они достигали лучшего результата для клиентов и выгодным для компании способом. Основная моя цель – направлять, поддерживать и сопровождать продуктовые команды и их работу таким образом, чтобы продукт получился востребованным и помогал клиентам в решении их задач наилучшим способом.
Чтение текста займет 16 минут
Большая часть сервисов, которые я сопровождаю, направлена на продажу топлива автомобилистам. Но, если задуматься, сначала люди передвигались пешком, потом – верхом на лошадях, дальше изобрели колесо, ездили на поездах, потом – на машинах. Возможно, позже появится телепорт и люди будут продолжать передвигаться еще эффективнее. Потребность в перемещении остается, а способ меняется.
Моя задача и задача центра – «приземлять», напоминать и направлять команды на достижение конечного клиентского результата. Мы все люди, и мы иногда забываем, зачем именно создаются сервисы, для какой глубинной цели клиента. Например, иногда мы в командах чрезмерно концентрируемся на дизайне страниц, тоннах реализованного топлива и внутренних бизнес-метриках и забываем о главном вопросе «Зачем люди вообще покупают топливо? Какую задачу они решают с помощью него?» Ответ может быть таким: доехать из точки А в точку Б. Если мы это помним, тогда задача нашей команды должна быть такой же: успешно доехавший от дома до работы человек. И тогда фокус нашего внимания на всех этапах разработки будет направлен только на решение конечной клиентской задачи, потому что именно ради того, чтобы доехать, клиент покупает у нас продукт.
В команде могут быть разные люди. Есть фанаты своей работы, которым все равно на зарплату, премию – им главное сделать так, чтобы все работало. А есть люди, которые, наоборот, заточены на получение прибыли. Но в команде у них у всех одна задача – сделать продукт, который будет продаваться за счет того, что решает задачу клиента. Все это понимают. Но иногда из-за операционной рутины фокус теряется и нужен кто-то, кто может его вернуть.
Это можно назвать клиентской разведкой, или контролем клиентоцентричной разработки. Контроль в хорошем и полезном смысле для всех.
Как если бы был человек, стремящийся похудеть. Он пришел в магазин за продуктами, среди которых явно не должно быть каких-нибудь пельменей или сладостей. Но поскольку он голоден, очень занят своими делами и еще параллельно разговаривает по телефону, в его корзину то и дело попадают какие-нибудь снеки и шоколадки. Но есть другой человек, который может заметить и указать на это, напомнить, зачем он пришел, какая цель. Как его назвать, какая это функция? Ведь человек в итоге худеет и говорит спасибо. Так и с владельцами продукта. Им нужно показывать через клиентские исследования, наблюдения, через реальный клиентский опыт, что происходит в жизни клиента, чтобы постоянно напоминать для чего он делает продукт. Это выгодно всем: и клиенту, и бизнесу, и владельцу продукта.
О мотивации
Люди все разные, и мотивация у каждого своя. Нужно все это учитывать. Одни понимают, что происходит, и благодарят за то, что ты их перепроверил. Другие скажут: «Нет, не надо, это дополнительная нагрузка. Нам что, продукт переделывать?» Да, переделывать. Если клиентский результат не достигается с прибылью для бизнеса.
Нужно помнить, что у нас у всех общая главная цель – сделать хороший востребованный продукт. Все этого хотят. Не важно, какая у тебя есть личная мотивация: заработать денег, получить удовольствие от результата или вырасти в компании. Успешно созданный и проданный продукт решит все эти задачи.
КОНКУРИРОВАТЬ МОЖНО БУДЕТ ТОЛЬКО ЗА СЧЕТ ТОЧНОСТИ, ВНИМАТЕЛЬНОСТИ И КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА
Ценность проектирования клиентского опыта уже доказана многими компаниями. Чем больше ты готовишься, тем больше ты знаешь о клиенте и точнее делаешь продукт. Поэтому если делать больше предварительных исследований и получать больше достоверных данных от клиентов, то разработка будет чуть дольше, однако вероятность успешности продукта будет несоизмеримо выше.
Именно поэтому такой подход работает вместе с agile. Скрам помогает быстро и гибко управлять продуктом: сделал исследование, сделал часть функционала, проверил у клиентов, собрал данные, скорректировал работу и поехал дальше. Проектная работа давно уже сменилась на продуктовый подход. А сейчас и парадигма продуктового подхода меняется на парадигму достижения клиентского результата, вне зависимости от продукта.
Customer experience management – сравнительно новая тема. Но скоро без него уже будет невозможно конкурировать. Уже все умеют делать приложения и сайты, все магазины закупают товары в Китае на одной и той же фабрике примерно по одной цене. Создаются перенасыщение рынка и серьезная конкуренция по товарам и ценам.
Когда конкуренция усиливается, уже нет возможности девять из десяти раз ошибаться в продуктовой разработке и компании вынуждены будут переходить на клиентский подход. Они будут делать исследования, возможно, грустно и нехотя, но зато получать более точный результат и выигрывать в конкуренции.
Чтобы повысить точность разработки, нужно перестать придумывать продукт в офисе на мозговых штурмах, потом сразу разрабатывать и пытаться продать. Сначала нужно достоверно изучить существующий клиентский опыт, собрать артефакты, сделать фото, видео, глубинное интервью, посмотреть, как они живут, как решают эту задачу сейчас, и на основании этих данных искать или создавать лучшее решение. Теперь не нужно производить продукт гибко или не гибко, а нужно решать главную конечную задачу клиента.
К примеру, если будем продавать бензин, то бизнес закончится вместе с двигателем внутреннего сгорания. Если будем решать задачу перемещения, то будем первые, кто, например, сделает телепорт. С таким подходом мы не привязаны ни к какому конкретному продукту.
О важности говорить и быть услышанным
Создание продукта – командная игра, и иногда случается разрыв коммуникации между участниками. Нужно, чтобы все понимали, что рядовые сотрудники и руководители нужны друг другу одинаково сильно. Все в одной лодке. Продуктовые команды должны иметь возможность и желание смело приходить к стейкхолдерам и говорить все, что в зоне их ответственности (как работа происходит сейчас, с какой эффективностью, сколько денег тратится на фичи и сколько из них срабатывает, какие на рынке тренды, технологии и решения, что происходит у клиентов и конкурентов, как заказ стейкхолдера может отразится на клиентах и бизнесе), а потом показывать достоверные реальные данные и свой прогноз, что будет, при том или ином варианте решения.
НЕКОТОРЫЕ БОЯТСЯ ГОВОРИТЬ, А НЕКОТОРЫЕ НЕ ХОТЯТ СЛУШАТЬ
Владельцы продуктов должны смело и достоверно передавать информацию, чтобы руководители могли принять решение на основании реальных данных. А руководители должны дать им такую возможность, принимать информацию, обеспечивать ресурсами на работу, а главное, вовлекаться в реалии продуктовой разработки и обратную связь от клиентов. Это сильно влияет на успешность разработки.
О задаче, которую должен решать бизнес
В реальности люди перемещаются, едят и пьют кофе. Это происходит как бы снаружи нашего бизнеса. Все остальное находится внутри системы, в голове, в офисе, в компьютере. Например, приложение не реально, это просто цифры в облаке и пиксели на смартфоне. Реально только физическое перемещение человека из точки А в точку Б. И пока у этого человека нет более дешевого и быстрого способа перемещаться, он клиент заправки. Потому что люди принимают решения довольно просто и предсказуемо. Если появится условный «телепорт» по цене бензина, люди перестанут покупать бензин.
В РЕАЛЬНОСТИ ЕСТЬ ТОЛЬКО КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ. ЛЮДИ ПЕРЕДВИГАЛИСЬ ДО ПОЯВЛЕНИЯ НАС И БУДУТ ПЕРЕДВИГАТЬСЯ ПОСЛЕ НАС
И в офисе мы должны говорить только о том, что меняет клиентский опыт в лучшую сторону. Быстрее заправка, дешевле заправка, быстрее доехать до дома. Быстрее кофе, вкуснее кофе, дешевле кофе. С таким подходом бизнес перестает быть ограничен продуктами.
У нас есть постоянные клиенты, они каждый день ездят на работу и через день заправляются: им так удобно. И наша задача не продавать этим людям топливо, а помогать им добираться. Фокус с количества проданного топлива должен сдвигаться на то, скольким людям в этом месяце мы помогли доехать до работы. Потому что проданное топливо – это следствие ежедневного физического передвижения людей.
Мы должны сопровождать перемещение клиентов любыми способами, тогда они будут больше у нас покупать. Мы должны визуализировать процесс того, как человек выходит из дома, заводит машину, едет на работу, отвозит детей в школу. Если у него машина не заведется, то он не заправится у нас. Если у него страховки нет и его увезли на штрафстоянку, то он не заправится. Если шины не поменял и в аварию попал, то он не заправится. Мы должны сопровождать клиентов максимально подробно на всех этапах, где только можем, и делать это нужно с выгодой для бизнеса.
И тут могут быть возражения: «Давайте не будем страховки и шиномонтаж делать: мы же топливный ритейл. Да мы обязаны это делать! В реальности ведь все однозначно: человек машину не завел, нам деньги не принес – мы зарплату не получили. Самое главное – перешагнуть эту планку, чтобы все мы поняли:
Я ПОЛУЧАЮ ЗАРПЛАТУ ТОЛЬКО ПОТОМУ, ЧТО ЛЮДИ ПЕРЕМЕЩАЮТСЯ, А НЕ ПОТОМУ, ЧТО МЫ БЕНЗИНОМ ТОРГУЕМ
Давайте представим: если бы зарплаты у нас зависели от этого главного критерия, условный Иванов 22 раза за месяц успешно доехал из дома до работы, и каждому сотруднику перечислили бы по «одному рублю» с купленного топлива. Тогда мы и страховку его проверим, и с утра разбудим, чтобы он на работу не опоздал. Такие мысли обычно помогают сохранять фокус на достижении клиентского результата.
Про клиентскую реальность
Моя задача – делать так, чтобы тот, кто разрабатывает продукт, сначала увидел реальность, в которой продукт будет работать. Часть моей работы – устанавливать прямую связь между сотрудниками и реальностью клиентов. Это важно для всех сотрудников, с результатами деятельности которых хоть как-то соприкасается клиент.
Расскажу короткий пример из исследований про кофе-поинт. У нас две кофемашины на АЗС, к одной стоит очередь, а у другой никого. Потому что кофемашина стоит сбоку, неприметно. В час пик 20% людей уходят, не дожидаясь своей очереди. Или другой: если ты ростом от метра шестидесяти и выше, то ты не видишь, откуда льется горячая вода в кофемашине, потому что она в стороне от основного кофейного крана. Девять из десяти покупателей чая проливают воду мимо стакана, а один обжигает руку.
Узнавать о таких нюансах, сидя в офисе или за кассой, очень трудно. А само решение обычно очень простое. Наклейка, где будет написано, что вот тут есть вторая кофемашина, а вот тут льется кипяток, стоит два рубля. Вложения незначительные, а люди получат успешный опыт, не будут жаловаться в социальных сетях и не уйдут от нас, потому что обожгли руку. Кажется, что это незначительный нюанс, но он может быть причиной оттока клиентов, о котором мы никогда не узнаем, сидя в офисе. Крайне важно и обязательно исследовать точки контакта компании с клиентами и регулярно собирать обратную связь. Трудность в том, что мы очень хорошо знаем свой продукт и мозг убеждает нас, что мы так же хорошо знаем клиентов.
ПРАКТИЧЕСКИ НИКТО НИКОГДА НЕ НАЧИНАЕТ С НАБЛЮДЕНИЙ. НАМ КАЖЕТСЯ, ЧТО МЫ ВСЕ И ТАК ЗНАЕМ. ЭТО ЛОВУШКА
Появляется иллюзия, что мы уже все про эту кофемашину знаем, но на самом деле никто не делал достоверное клиентское исследование. А моя работа – провести его вместе с ответственным сотрудником: сходить в «поле», посмотреть, как люди взаимодействуют с продуктом и что можно улучшить, подсчитать затраты и показать потенциал ценности от изменений.
На одной из заправок я проводил гембу для команды, которая делала систему управления АЗС. Дизайнер должен правильно расположить кнопки экрана, на которые будет нажимать оператор-кассир. Как он принимает решение, что кнопка должна быть именно такой, а не другой? Я предложил поработать за кассой, понаблюдать, что делает оператор-кассир.
Около каждой кассы стоит сканер штрихкодов. Сканер у одной кассы стоит справа, а у другой – слева. А оба кассира правши, значит, одна постоянно тянется одной рукой к противоположной стороне, чтобы взять сканер. Мог бы дизайнер добавить одну кнопочку, которая отзеркалила бы функционал для кассира справа или для левши? Мог бы. Но об этом невозможно узнать и придумать, сидя в офисе.
Я пытаюсь объяснять и помогать коллегам, а в «поля» обычно выезжают те, кто хочет разобраться, потому что интуитивно понимают: невозможно что-то разрабатывать только в офисе, без связи с клиентом. Понимают, что из операционной рутины нужно стараться выделять время на общение с клиентами и регулярно практиковать исследовательскую активность.
Как начать работать по customer experience?
Нужно каждый день думать о том, чем ты занимаешься. Какой внешний физический опыт клиента ты меняешь? Представь, что каждое твое действие, даже слово, должно быть направлено только на изменение этого внешнего клиентского опыта. Нужно практиковать удержание фокуса внимания в работе только на конечном клиентском результате и направлять все действия только на него, а остальные действия исключить.
Я уже говорил, что клиентский опыт – это единственное в бизнесе, что находится в реальности. А часто цели ошибочно ставят внутри бизнеса (в рублях, в тоннах, в штуках). Поэтому нужно научиться формулировать и направлять все бизнес-задачи только на внешний клиентский опыт, а внутренними метриками только измерять эффекты.
Например, не может быть задач «улучшить атмосферу в команде», «сделать клиентов довольными», «продать 100 тонн топлива» или «улучшить эффективность». А «100 доставленных грузов», «22 раза доехавший до работы клиент» или «очередь на кассе – до трех человек» – такая внешняя задача может иметь устойчивую вероятность успеха. И как следствие, например, в результате снижения очереди и ускорения обслуживания будет такой-то прирост выручки, такие-то эффекты.
Если получится хотя бы десять минут в день об этом думать, чем бы ты ни занимался, это уже будет хорошо.
