Почему в одних компаниях команда сама разбирает задачи, а в других руководителю приходится уговаривать сотрудников? Все ли вопросы мотивации решает высокая зарплата и абонемент в фитнес-зал? О том, как это работает в IT-компаниях, рассказала Татьяна Вавилова, эксперт акселератора Спринт (ФРИИ) по развитию технологических команд и основатель компании Teamline Consult.
Многие фаундеры в IT имеют профессиональную деформацию — они грезят своим продуктом, готовы работать над ним днём и ночью и верят, что все в команде хотят того же. Это не всегда так: руководителю нужно заниматься вопросом мотивации. Возможные действия зависят от зрелости IT-проекта.
Мотивация сотрудников в стартапах
На этапе стартапа ничего не понятно и ни на что нет денег, поэтому лидер должен делать упор на нематериальную мотивацию: ставить интересные вызовы, заявлять высокие амбиции и увлекать харизмой.
В начале пути вашими конкурентными преимуществами будут горящие глаза, супер-идея, революционные планы и интерес к вашей личности и вашему проекту. Это работает, потому что фактор «здесь крутой проект» может быть сильнее, чем «там платят больше».
Вам нужно сформулировать набор из 3-5 «вау-тезисов», который вы будете транслировать новым и существующим сотрудникам, о ваших революционных амбициях, крутой идее и фантастической команде. Задача — чтобы о работе у вас люди рассказывали с гордостью. Подкупайте новым опытом, а не деньгами — они могут быть средними по рынку, но проект должен увлекать.
Мотивация сотрудников в устойчивом бизнесе
Когда проект стабильно приносит деньги, у компании появляется возможность пробовать различные системы мотивации: выплачивать бонусы, повышать в должности, предоставлять льготы и т. д.
Если вы не знаете, какую систему выбрать, вы можете договориться с каждым сотрудником о мотивации на испытательный срок, а по итогам обсудить результаты и внести изменения. Важно: договоритесь об этих условиях заранее, чтобы не создавать неоправданных ожиданий.
Учитывайте, что восприятие льгот и бонусов у людей разное. Кому-то важна медицинская страховка или абонемент в зал, а кто-то предпочитает начисления на карту. Угадать не получится, да и не нужно. Хороший вариант — модульная система мотивации: своеобразный конструктор, в котором каждый сотрудник может собрать из предложенных «блоков» подходящий для него набор поощрений.
В небольших сплоченных командах хорошо работает самостоятельный выбор мотивации: сотрудник сам ставит себе целевые показатели и предлагает модель вознаграждения за успешное достижение. Обычно такие предложения вполне здравые — на таком уровне осознанности люди адекватно оценивают свои возможности и положение компании.
Универсальная мотивация
Все знают про материальную и нематериальную мотивацию. Реже вспоминают ещё один тип: интрапсихическую мотивацию, связанную с особенностями нашей психики.
Если вы знакомы с психотипами, то интрапсихическая мотивация — это как раз про психологию личности. С высокой мотивацией человек делает то, что ему даётся легче всего. А когда это происходит? Когда у него есть личные качества и компетенции для достижения успеха.
Например, есть люди, про которых говорят: «хлебом не корми, дай поговорить» или «располагает к себе, ему хочется верить». Логично такого человека ставить на позицию, где это качество может принести пользу: нетворкинг, продажи, call-центр. Ему приятно этим заниматься, а компания получает мотивированного сотрудника. Конечно, стопроцентных гарантий нет, но вероятность такого исхода выше, чем если бы на ту же должность поставить человека, обожающего анализировать данные.
И если говорить про идеальную (или универсальную) мотивацию, она должна сочетать все три типа:
Интрапсихическая: «делаю то, к чему есть способности / сильные качества»;
Нематериальная: «делаю то, что считаю важным / полезным / интересным»;
Материальная: «получаю за это достаточно денег / льгот / выгоды».
Задача руководителя — научиться выявлять психотипы и склонности своих сотрудников и учитывать это при распределении задач, назначении ролей и выработке моделей мотивации.
Командная мотивация
IT — командная сфера, где мотивация существует не только на уровне сотрудников, но и на уровне проектных команд.
Google в одном из исследований изучал причины успехов и неудач своих проектных команд. Сначала смотрели на уровень специалистов: предполагалось, что если в команде «звёздные» сотрудники, то и работать она должна лучше. На деле оказалось, что для успеха важнее взаимоотношения: когда все на одной волне, в команде меньше споров и обсуждений, а эффективность совместной работы выше.
В Google выделили пять факторов, которые сильнее прочих влияют на командную мотивацию:
Психологическая безопасность. Каждый может задавать вопросы, возражать и сомневаться без опасений, что это вызовет раздражение или смех. Иначе команда молчит и не генерирует новые идеи.
Надёжность. Каждый уверен, что коллеги выполнят свою часть работы качественно и в срок. Иначе все пытаются контролировать всех, распыляясь и вступая в конфликты.
Чёткие границы ответственности. Каждый знает распределение ролей и задач внутри команды. Иначе в проекте появляются «чёрные» и «белые» пятна: за «чёрные» пятна отвечают сразу несколько человек, которые регулярно спорят, а за «белые» пятна отвечают сразу все, то есть никто конкретно.
Значимость. Каждый воспринимает свою часть работы как важную и ценную. Иначе нет нематериальной мотивации, без которой не будет и выдающихся результатов.
Влияние. Каждый видит свой вклад в общий успех в виде отзывов, роста продаж, восторженных рецензий и т. д. Иначе возникает ощущение бессмысленной работы «в стол».
Оценить взаимоотношения в команде можно по её поведению:
Успешная команда | Проблемная команда | |
Коммуникация | свободный обмен мнениями и обсуждение всех вариантов | споры и взаимные обвинения либо безучастное молчание |
Согласованность | внимание к задачам друг друга, сверка сроков, готовность помочь | уход с работы «когда удобно», игнорирование проблем коллег, формализм |
Единство целей | цели и планы вырабатываются совместно | приоритет «своей» работе без оглядки на общую ситуацию |
Вовлечение | инициатива, проактивность, принятие обязательств | пассивность, нежелание брать ответственность, работа по поручениям |
KPI и OKR для мотивации
Для командной мотивации нужна общая цель — она показывает сотрудникам направление движения. Как её сформулировать? Во-первых, совместно — в идеале у неё должно быть три и более авторов. Во-вторых, цель нужно обсудить и записать — только принятая всеми цель станет мотиватором. В-третьих, цель нужно приближать работой — команда должна видеть свой ежедневный вклад в её достижение. Высший пилотаж: когда цель проекта созвучна личным целям каждого сотрудника.
При постановке цели крайне важна формулировка, она влияет на отношение команды, а значит и результат. Рассмотрим, как это можно учитывать в двух популярных подходах к целеполаганию: KPI и OKR.
KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, которыми измеряются различные аспекты деятельности команды или сотрудника. Их легко посчитать:
назначено 5 встреч за неделю;
сделано 10 холодных звонков за день;
отправлено 7 коммерческих предложений потенциальным клиентам за месяц и т. д.
OKR (Objectives & Key Results) — это система постановки целей через описание итогового результата. Включает смешанные количественно-качественные показатели, которые сложно точно измерить. Например:
запустить MVP проекта через два месяца;
обеспечить долю платящих клиентов в размере 3% от общего числа зарегистрированных и т. д.
И KPI, и OKR имеют отношение к мотивации. В любом бизнесе есть чётко измеримые процессы, подходящие для KPI, и творческие задачи, которые можно описать только через OKR. Неадекватная цель будет демотивировать: если вы сейчас продаете на 200 тысяч рублей в месяц, то не ставьте менеджеру по продажам план x5 без предпосылок к этому.
Если зарплата сотрудника состоит не только из оклада, но и из бонуса за достижение KPI или OKR, убедитесь, что сотрудник понимает механику получения бонуса. Попросите его перед входом в должность самому посчитать свою зарплату: если он видит, что для зарплаты в 200 тысяч рублей нужно за месяц сделать X звонков, провести Y встреч и заключить контрактов на сумму Z, то это понятная мотивация.
Что ещё можно изучить по теме
Познакомьтесь с моделью семи психотипов: тревожный, истериоид, эпилептоид, паранойял, эмотив, шизоид, гипертим;
На сайте team-assessment.ru вы можете пройти тест на определение психотипа и посмотреть, как подобное знание может помочь вам в управлении командой.
Почитайте исследование Google и попробуйте честно приложить его к своей команде. Что у вас хорошо работает? Что можно поправить? Как вы планируете это сделать? Начните думать об этом прямо сейчас, потому что от этого зависит развитие вашего проекта.
Если вы хотите больше узнать о развитии IT-бизнеса, приходите в акселератор Спринт, где эксперты ФРИИ помогут вам усилить команду, найти новые клиентские сегменты и построить систему продаж вашего IT-продукта. Следующий конкурсный отбор — в январе 2022 года!
