Комментарии 8
Забыли про еще одну немаловажную проблему - саботаж. Скрытый или явный. Прямой или через аппаратные интриги. С эмоциональной подоплекой или материальной.
Отличное дополнение про саботаж ! Это действительно серьезная угроза для проектов.
Ключ к работе с саботажем - понять его корневые причины, будь то страхи, обиды или ощущение угрозы своим интересам. Здесь помогут техники активного слушания и открытых вопросов.
Также важно заручиться поддержкой спонсора и влиятельных стейкхолдеров, демонстрировать ценность проекта для всех сторон и обеспечивать активное вовлечение и коммуникацию. Чем больше люди чувствуют себя услышанными, тем ниже риск саботажа.
Хотя полностью исключить этот риск вряд ли возможно...
А какие подходы к работе с саботажем вы находите наиболее эффективными в своей практике?
Я не практикую консультации. Либо лоббирование интересов, либо прямое руководство задачей. В первом случае мне фиолетово на саботажников, во втором - выявляю и изолирую.
А так, приходя на консультации и выполнение работ, вы не сможете на ранней стадии выявить саботаж. Это не ваш бизнес, не ваша среда, другие интриги, другие мечты.
Риск саботажа надо заложить в минус.
Аппаратные интриги зачастую полностью сводят на нет описанные в статье методы. Если кто-то из стейкхолдеров с топовыми руководителями на дружеской ноге - их запросы пойдут в первую очередь.
Да, вы правы. Здесь важно постараться заручиться поддержкой кого-то из топ-менеджмента, кто мог бы стать защитником и амбассадором проекта. Регулярно информировать руководство о ходе проекта, подчеркивать его ценность для организации.
Универсальных рецептов здесь нет, но внимательность к интересам всех сторон, дипломатичность и настойчивость творят чудеса даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях.
В целом здравая статья, немного книжно-пафосная.
Есть несколько мыслей:
Из вводных данных непонятно, откуда так сразу у БА появилась конкретная задача - внедрить BI. Раньше думал, что БА проводит обследования/исследования, и уж потом выбирается инструмент (BI - инструмент, а не цель). Не вижу точно сформулированных проблемы (перечислено as is, и?), цели - чего вдруг БА внезапно должен внедрять BI?
Перефразировать понятное, измеряемое значение "рентабельность продаж" в нечто аморфное "эффективность продаж" - вряд ли это надо делать БА. Ну только если ради броского слова для презентации
Задавать вопрос "Как он поможет вам улучшить бизнес-процессы?" какому-то неопределённому стейкхолдеру - не надо. Вам опять покрасоваться, или вы, всё-таки, профессионал и собираетесь говорить со стейкхолдером на его языке?
"не принимайте чью-либо сторону". Туманное описание. Вы, как БА, обязаны выработать путь решения - вас для этого наняли, а не для поиска общих знаменателей. Решение означаете достижение поставленной бизнес-цели, а не лавирование между кем-то и кем-то. Т.е., вроде всё правильно написано, но написано так, как будто это аксиома. Способы поиска решения не всегда подразумевают "мир, дружба, жвачка", к сожалению
Спасибо за ваш отзыв и комментарий по статье. Давайте рассмотрим их подробнее.
По поводу задачи внедрения BI – в данном примере я рассматривала ситуацию, когда необходимость BI уже установлена в ходе предварительного анализа. Но ваше замечание справедливо – в следующих статьях лучше опишу контекст и предысторию.
Насчёт терминов вроде «эффективности продаж» – согласна, что нужно стараться использовать конкретные измеримые показатели. Моей целью было показать, как можно «переводить» язык разных отделов, но, возможно, пример получился не совсем удачным. Учту на будущее.
По поводу вопросов бизнес-процессов – это была общая иллюстрация подхода, но на практике вопросы должны быть более специфичными.
Касательно нейтралитета – вы верно отметили, что задача бизнес-аналитика в конечном счёте принять решение, которое позволит достичь бизнес-целей. Не всегда можно полностью устроить все стороны. Имела в виду, что важно сохранять непредвзятость и не поддаваться давлению одной из сторон, чтобы решение было максимально взвешенным и обоснованным. Но теперь вижу, что эту мысль нужно было раскрыть чётче.
Большое спасибо за развёрнутую обратную связь! Вы подняли важные моменты и дали пищу для размышлений. Обязательно буду совершенствовать материал с учётом ваших комментариев. Приятно, когда читатели не просто критикуют, но и предлагают конструктивные идеи. Давайте продолжать открытый и уважительный диалог - так мы вместе сможем улучшить качество статей и углубить понимание темы.
Если спуститься на грешную землю, то вот несколько советов.
Из опыта, интервью сотрудников консультируемой организации вряд ли что-то путное дадут, ибо если их идеи очевидно реализуемы и ожидаемо эффективны, то зачем тогда внешние консультанты.
"Эффективность продаж", что бы это ни значило, не показатель, ибо там разбег - проценты, и то - либо удача, либо связи учредителей и гендиректора.
Начинать надо всегда с оценки производительности труда, в ней основные резервы. Для этой оценки нужны развернутые техпроцессы производства и управления, и соответствующие затраты на каждом переделе.
Определяются - затраты по трудоёмкости (рабочее время, затрачиваемое сотрудниками и соответственно их количество) и производительность оборудования. Результаты сравниваются с аналогичными по отрасли в стране, в других странах.
И вот тут-то вы и можете предложить меры по повышению эффективности производства/услуги. И, после предварительного одобрения заказчиком, начать требовать от его сотрудников содержательных замечаний и предложений по реализации этих мер. Тут-то вы саботажников и равнодушных поймаете и отсечете.
А дальше - технико-экономическое обоснование предлагаемых мер и защита его у учредителей заказчика. Будет его заказчик реализовывать, возьмет ли вас на стадию реализации - это отдельный вопрос.
Бизнес-аналитик — мастер переговоров или как не сойти с ума, работая с требованиями