Комментарии 42
стол трансформер, беговая дорожка тяжелее, стул седло, кронштейны, освещение и сегодня едет велотренажёр: 70-и часовые рабочие недели отрабатываются на ура; на вашей картинке работать больше двух часов будет невозможно
У Вас, безусловно, обширный опыт, очень круто. :) Зачем и куда кронштейны - я не понял. Был бы рад взглянуть на фото.
Но откуда предположение, что на моём сетапе долго работать не получится? У меня страйки по четыре часа без проблем. :)
По освещению - у меня под верхней панелью закреплена USB-лампа, которая светит на клавиатуру. В других источниках света не вижу смысла - я предпочитаю работать в темноте с минимальной яркостью, тёмной темой и жёлтым фильтром, так для моих глаз наиболее комфортно.
Степпера хорошего достаточно, правильное LED освещение без мерцания, чтобы глаза не уставали и не слезились и монитор от 43".
Самое сложное заставлять себя на этот степпер регулярно вставать.
однако руководителям компаний стоит разбираться в деталях, а именно — выявлять подобные подгруппы и создавать для них индивидуальные условия
Наоборот. Те, кому удалёнка не подходит, должны искать себе другую работу. Из моей практики: большинство программистов справляется, отсев процентов 5-10 от силы.
Люди пользуются удалёнкой, чтобы делать свой график гибким и успевать больше, однако цена такого подхода: блокировки в коммуникациях.
Неверно. Удалёнка – это о не "хочу – работаю, не хочу – не работаю". График должен быть или вообще фиксированным, или как минимум, известным и понятным. У нас, например, есть две смены с фиксированными часами работы, в значительной степени перекрывающимися. Это даёт два преимущества:
Каждому известно, когда он может связаться с коллегами, максимальная задержка – несколько часов, да и это редко.
Вносит определённость в жизнь сотрудников: они точно знают, какие часы у них рабочие, а какие отданы личной жизни, и никто их в это время дёргать не будет.
А так произвольный график посещения можно и в офисе ввести – и начнётся ровно такой же бардак с коммуникацией.
Сам занимаюсь организацией удалённой работы более 15 лет, и могу заверить, что при правильно выстроенных процессах производительность не страдает, а удовлетворённость сотрудников повышается.
15 лет - потрясающий багаж опыта! Был бы рад почитать Вашу статью на эту тему.
Наоборот. Те, кому удалёнка не подходит, должны искать себе другую работу. Из моей практики: большинство программистов справляется, отсев процентов 5-10 от силы.
Здесь две стороны процесса. Со стороны работника, конечно, кажется логичным поискать работу в офисе, если удалённая кажется неподходящей. Но не всегда это возможно. Могут быть ограничения по здоровью, месту жительства или по другим показателям.
Со стороны работодателя заранее сложно понять, подойдёт ли работнику удалённый формат именно в вашей компании. Глядя на уровень текучки кадров работодатель может начать собирать обратную связь и выяснить, что какой-то аспект процессов часто становится причиной увольнения. Дальше работодатель может либо заявить "окей, кому не подходит - пусть ищут другую работу" и продолжить терять деньги на найме новых сотрудников. По моим расчётам для высококвалифицированного сотрудника стоимость увольнения - в районе десятка тысяч долларов (отчисления кадровому агентству + простой в работе + время опытных сотрудников для онбординга). Либо же работодатель может начать экспериментировать с процессами и обеспечением. Возможно, внедрение рекомендаций 2-4 или 6, либо другие меры, такие как оплата коворкинга, сократят текучку и выйдут в итоге дешевле, чем ротировать сотрудников в поисках "идеально подходящих".
Именно поэтому я и утверждаю, что руководителям стоит подумать об индивидуальных условиях. Это может оказаться выгодней в деньгах.
Неверно. Удалёнка – это о не "хочу – работаю, не хочу – не работаю".
Вы говорите "неверно", но я не вижу противоречий между нашими утверждениями. Я говорю: "Люди пользуются удалёнкой, чтобы делать свой график гибким и успевать больше" - это наблюдение, а не оценка. Я встречаю много людей как среди коллег, так и среди пользователей интернета, которые делают именно так. Я не утверждаю, что это хорошо. Вы же говорите о том, что хорошо, а что плохо, и как хотелось бы. У нас полностью совместимые утверждения. :) Я тоже хочу, чтобы график был прозрачным, и люди ему следовали. Собственно, моя рекомендация № 2 - именно об этом.
Со стороны работодателя заранее сложно понять, подойдёт ли работнику удалённый формат именно в вашей компании.
А это не работодатель должен понимать, а сам работник. При найме все условия оглашаются, если человек видит, что скажем, не в состоянии организовать себе рабочее место, то он просто отказывается. А если потом выясняется, что он не в состоянии сконцентрироваться на работе без начальника за спиной – то тут уж работодатель не виноват и ничего сделать не может, кроме как уволить.
Мы не отказываемся решать объективные проблемы: например, нам пришлось открыть компанию в Сербии – а это дело весьма затратное, как по времени, так и по деньгам. Просто потому, что там законодательство изменилось, и прежние варианты перестали работать. А у нас там около 250 сотрудников, терять которых мы, разумеется, не хотели. Но вот предоставлять каждому из сотен сотрудников индивидуальные условия с учётом его конкретных бытовых обстоятельств компания просто не в состоянии, это превратится в неуправляемый хаос.
А это не работодатель должен понимать, а сам работник. При найме все условия оглашаются, если человек видит, что скажем, не в состоянии организовать себе рабочее место, то он просто отказывается.
"Должен" - громкое утверждение. Нам бы хотелось, чтобы работник постарался и подумал заранее об организации рабочего места и других нюансах. Но у людей разный опыт, разный уровень рефлексии и прогнозирования, и не все так делают. Может быть, среди программистов так делают чаще, но я говорю в целом об удалёнщиках, включая творческих людей, с которыми много нюансов, сотрудников поддержки, уровень мотивации которых может сильно отличаться от наших желаний, а также о сотрудниках с не вполне чистым помыслами. И всё ещё в многих случаях экономически выгоднее со стороны работодателя предусмотреть такие сценарии заранее, чем потом терять тысячи долларов на ротации.
тут уж работодатель не виноват и ничего сделать не может, кроме как уволить
Почему ничего не может сделать? Я даже без брейншторма могу назвать 1) ежедневные статусные созвоны (может звучать банально, но я сталкиваюсь с тем, что люди игнорируют этот простой инструмент), 2) софт для контроля активности за компьютером (для кого-то неприемлемо, а для кого-то - буст в продуктивности), 3) регулярные пинги со стороны менеджера, особенно если менеджер - дешёвый, а сотрудник - очень дорогой и важный для бизнеса раздолбай (скажем, инфлюенсер). Я думаю, если сесть и пораскинуть мозгами вместе, можно ещё пяток стратегий придумать, и многие из них окажутся дешевле увольнения.
предоставлять каждому из сотен сотрудников индивидуальные условия с учётом его конкретных бытовых обстоятельств компания просто не в состоянии
Мои рекомендации, разумеется, подойдут не для всех на свете компаний. Но думаю, для двух категорий компаний они вполне подойдут: для стартапов, число работников в которых не превышает пары десятков, - индивидуальный подход отлично работает по опыту; а также для огромных компаний, у которых просто за счёт масштаба число "исключительных случаев" измеряется сотнями и тысячами, и делать что-то для них - вполне оправдано. Но допускаю, что и среднего размера компании могут найти подход к управлению неуправляемым хаосом в некоторых случаях. :)
Мои рекомендации, разумеется, подойдут не для всех на свете компаний
Для нас точно не подойдут. Повторюсь, более 15 лет опыта – вполне достаточно, чтобы выработать оптимальные для всех условия. И для программистов, и для творцов-дизайнеров, и для маркетологов, и для поддержки. У меня сейчас средний стаж трудоустройства в компании более 10 лет. Согласитесь, эта цифра обо многом говорит. Да, потери были. Но буквально единицы, и из-за таких людей вводить режим тотального контроля мы не будем. Тем более, мониторинг компов ‐ это ИМХО вообще за гранью добра и зла. Работа сотрудников оценивается по результатам, точка.
Те, кому удалёнка не подходит, должны искать себе другую работу.
Это сложновато сделать, когда господствует удаленка.
12 лет на удаленке, полет нормальный.
Только один совет: не ищите проблему на стороне, всмотритесь в зеркало.
23 года на удалёнке... Тогда ещё доступ в Интеренет был через телефонный модем на скорости 24 кбод.
Всю плешь проели с этими коммуникациями. Какой то миф неистребимый. . Еще до ковида в офисной жизни у меня была распеределенная команда, где все сидели по разным физическим локациям. Коммуникации от удаленки не отличались примерно ничем. А сейчас еще надо поискать команду, где все живут в одном городе и ходят в один офис.
Все это инерция мышления.
Тоже не поняла) Что значит "коллега не отвечает часами? "
У нас коллега пишет в чат команды, что отошел на обед, отьехал до стольки-то. Человек, конечно, может настраивать что-то через удаленный рабочий стол и не увидеть сообщение, или увязнуть в коде и не обратить внимание Но это единичные сценарии Если сотрудник стабильно долго не отвечает, он быстро окажется на карандаше менеджера и лида
Я рад, что у Вас хорошо выстроены процессы, и сотрудники ответственно подходят к коммуникациям. :) Я встречался с очень разными людьми. Некоторые пропадали и объявлялись через два месяца в Индии с новым смыслом жизни, некоторые пропадали и пропускали работу из-за запоя, кое-кто внезапно попадал в тюрьму, кто-то обладал суперспособностью иногда случайно спать по 18 часов, некоторые принципиально не пользуются Телеграмом или пуш-уведомлениями, что радикально снижает оперативность ответов, а ещё популярная сейчас проблема - люди, сидящие на парт-тайме, разрываются между двумя работами и сидят иногда по 8 часов на митах на второй, блокируя первую.
Это всё истории с примерно семи стартапов, в которых я участвовал. Когда сотрудников всего с десяток или два, а кор-команды четыре человека, и бюджет ограничен, приходится что-то делать с исключительными случаями. Руководствоваться принципом "не подходит - уволен" слишком дорого.
В чём именно состоит миф? Вот мой сетап: веб-разработка (in-house продукт), поток задач от бизнеса, пайплайн - аналитика - дизайн - бек - QA - фронт - QA - релиз. В каждом отделе 2-3 человека, большая часть команды работают парт-тайм с ненормированным графиком. Некоторые из участников команды - скажем так, творческие личности (и даже не в отделе дизайна). Задача: выстроить процессы так, чтобы максимизировать количество выполненных задач и ретеншн сотрудников.
Это чисто коммуникационная задача с большим количеством неизвестных. Я нахожу её достаточно сложной. Пожалуй, сложнее, чем задачки, которые я решаю, когда пилю условно-хайлоад микросервисы на беке. :)
Я буду рад услышать любые советы.
В чём именно состоит миф?
В подмене понятий. Удалённая работа ≠ свободному графику, это не "работаю когда хочу", а "работаю откуда мне удобно". Уже писал, свободный график может быть и в офисе, и точно так же придётся ждать, когда творческая личность соизволит нарисоваться.
Возможно, @yoda317 имел в виду какой-то другой миф. :) Что касается подмены понятий удалённой работы и свободного графика - да, часто эти понятия связаны в головах у людей. Это отражается на их ожиданиях при найме в том числе, и строгое отсечение одного из этих понятий может процесс найма сильно удорожить, отсеивая сильных, но свободолюбивых кандидатов. :) Я думаю, полезно овладеть и кунфу эффективности при свободном графике сотрудника в том числе (со стороны менеджера). Я знаю кейс, когда творческую личность прекрасно фокусировали, нивелируя по максимуму сложности в коммуникациях.
строгое отсечение одного из этих понятий может процесс найма сильно удорожить, отсеивая сильных, но свободолюбивых кандидатов
Ещё одна подмена понятий. В данном контексте более уместно не "свободолюбивых", а "недисциплинированных". А "сильный, но недисциплинированный" – это практически оксюморон. Удорожание вообще ни при чём – наоборот, нанять разгильдяя, которого потом придётся увольнять – дорого.
Я думаю, полезно овладеть и кунфу эффективности при свободном графике сотрудника в том числе (со стороны менеджера)
Нет в этом никакой пользы. Сотрудник, на которого нельзя положиться, и который может в любой момент надолго подвесить деятельность всей команды, мне просто не нужен.
Миф в том, что в офисе коммуникации лучше, чем на удаленке.
2019 год. Офис. Средство коммуникации внутренний телефон и аутлук. Где профит то?
Коллеги отвечают быстро, мы с моими тремя кошками друг друга уважаем.
Вам или не повезло, или вы что-то делаете не так.
Я рад, что Вы оценили мою картинку, но всё же статья охватывает чуть больше вопросов. Я описал свой сетап чуть выше, буду рад любым рекомендациям: https://habr.com/ru/articles/908900/#comment_28299590
Внедрите ИИ-саммари в ваши созвоны уже сегодня
Бесполезная болтовня - вчерашний день! Сегодняшний день - это прогнать бесполезную болтовню через сложнейший алгоритм, работающий на топовом железе (ещё и наверняка за денежку), чтобы получить на выходе текстовый файл, который гарантированно никто никогда не будет читать.
Этот текстовый файл может очень сильно пригодиться, когда какие-либо участники спустя несколько созвонов внезапно поменяют свою точку зрения на 180 градусов и скажут "я такого не говорил" или "мы об этом не договаривались". Или когда скажут "мы уже полгода это обсуждаем", хотя первое упоминание было две недели назад. Собственно, сам текстовый файл не понадобится, потому что можно сделать запрос к полученной базе знаний и получить ссылку на видео с таймкодом, где кто-то что-то говорил.
Другой юзкейс: когда кто-то пропустил созвон, и ему нужно/его просят его посмотреть, гораздо эффективнее прочитать саммари за две минуты, чем слушать "бесполезную болтовню" два часа.
ИИ-протоколирование хорошо подходит для всяких конференций, подкастов, докладов, историй пьяного бати и т.д. Но если речь о совещании или переговорах, то результат должен письменно фиксироваться, а затем все стороны должны подтвердить, что зафиксированный вариант соответствует их желаниям. И как правило, основную часть переговоров можно просто отбросить, потому что там будет "давайте подвинем кнопку левее, нет правее, нет выше, нет ниже". И вы такой потом через месяц с таймкодом: вот просили же левее, получите распишитесь!
Кроме того, есть такая проблема, как косноязычие, с которой не факт, что справится ИИ. И тут единственный вариант явно проговорить и записать "значит делаем так?" и получить от второй стороны явное недвусмысленное согласие.
кто-то пропустил созвон, и ему
...и ему повезло! Если созвон можно провести без кого-то из запланированных участников, то значит либо этот человек на созвоне не нужен, либо сам созвон не нужен.
В чем тогда экономия, если придется компенсировать?
Если сотруднику необходим коворкинг, компенсируйте сотруднику его стоимость, ведь вы всё равно экономите на нём за счёт уменьшения офисного пространства
Например, есть группы людей, для которых удалённая работа является синонимом изоляции, и их психологический комфорт снижается, поскольку вне рабочих офисов у них не было иного общения.
Хоть кто-то про нас вспомнил.
В офисе вопрос можно было бы решить, просто подойдя к коллеге, который почти всегда на рабочем месте. На удалёнке ты пишешь коллеге в мессенджере и ждёшь часами прежде, чем получить ответ или эскалировать проблему до менеджера. Ты вынужденно переключаешь контексты, пока другие задачи заблокированы.
То есть вы искренне считаете нормальным заставить коллегу переключать контексты просто став у него над душой и таким образом поднять приоритет собственного архиважного сообщения? Потрясающее управление коммуникациями и уважение работы других коллег.
Отчасти благодаря таким.... проактивным я и предпочитаю удаленку: от 30 до 100 входящих в день разбираю в специально выделенное между основными рабочими задачами время. И если до чьих-то сообщений дело не дошло, значит, их приоритет в моем рабочем расписании не настолько велик, как кажется авторам. В офисе же игнорировать их на порядок сложнее, обычно такие типы крайне настойчивы, а посылать прямым текстом корпоративная этика не велит, в результате чего страдает продуктивность.
Извините, можно я вклинюсь со своими седыми яйцами?
На удаленке с 16 лет или с 1989 года. Техзадание в тетрадке на 48 листов и релизы на кассетах. Никаких проблем с прокрастинацией, выгоранием, параллельно с работой делал игруху на чистом асме, иначе на БК0010 были жуткие тормоза. Получил 300₽ за пару месяцев на каникулах и потом стал готовится к поступлению на ВМК - год компы видел эпизодически.
В 92 уже РС, релизы по модему 2400, вместо виртуального шлема для созвона был спаренный телефон и главное, чтобы сосед инвалид долго трубку не занимал.
Коммуникации с коллегами превращались в Day of tentacle или ночи UFO. с одногруппником вместе пилили проекты у него или у меня дома. Без продактов, спрингов и прочей мутни - можно назвать это эджайлом в грубом приближении. Дернуть коллегу по телефону- не вопрос. Все решается быстро. Съездить к заказчику и пообщаться с диром - нет проблем. Долой лишние
Звенья - мотивирует будь здоров. Боже - какое счастье, когда появился Teamviewer. Отладка багов на рабочем месте клиента сильно стимулировала писать качественный код. Бывали и ночные переработки и утренние побудки в 3 утра, когда во Владике проблемы, но в целом свобода - купаться посреди дня, с ребенком посидеть, на даче или в отеле поработать.
До беговой дорожки я не дошел - спасает баскетбол 2 раза в неделю, волейбол летом и плавание в озере летом.
Диван! Две подушки под спину и голову, две подушки подлокотник, свёрнутом одеяло под колени, акула из Икеи на живот как подставка под ноутбук!
При выборе очередного ноутбука обращаешь внимание на то чтобы ноут был максимально холодный, т.к. горячие системы не вывозят лежание на акуле, динамики были сверху, а не направлены вниз, т.к. акула глушит звук, края ноута не должны быть острыми, пластик приятнее метала когда ноут на животе.
Шесть лет на диване: мои выводы об удалённой работе