Бывает, что работа так давит на психику, что человек органически не может ее принять. Офисный формат с девяти до шести, бесконечные звонки, встречи и необходимость согласовывать каждое действие с начальством вызывают отторжение, а не рост продуктивности.
Такой эффект как-то давно описал в своем блоге Пол Грэм, один из основателей Y Combinator. Он сравнил его с чрезмерным потреблением сахара или малоподвижным образом жизни, но из вариантов действий предложил только два: переход из найма в стартап или из очень уж масштабной компании в малочисленную. Его статья вышла двенадцать лет назад — за это время появились методики, позволяющие снизить уровень стресса и поднять результативность вне зависимости от типа занятости. Рассказываю об одной из них, а именно о «deep work».
В чем проблема
Как пишет Кэл Ньюпорт, автор одноименной книги «Deep Work» [есть почти во всех онлайн-витринах, а в русскоязычном переводе называется «В работу с головой: паттерны успеха от IT-специалиста»]: «Даже если вас отвлекли на пару секунд, общие сроки выполнения задачи возрастут на гораздо большее время». Действительно, можно и не сидеть весь день в офисе на встречах, а коллеги нет-нет да и поставят в копию: «Мы выкатили, вот ссылка. Ну, как вам?». Напишут в чате одинокое: «Привет!» Потом будут ждать вашего ответа, чтобы сформулировать вопрос, или чего похлеще — сразу позвонят, а то и добавят на конф-колл с видео.
Сложно сказать, что с этим делать, если вы уже погрузились в тему и находитесь на половине выполнения задачи. Точно ясно одно — формат в духе «только спросить» не пройдет бесследно.
После того, как вас отвлекли, в работу с документом или кодом придется снова вкатываться еще минут десять-пятнадцать. Так выглядит «плата» за потерю концентрации — временной лаг нужен мозгу, чтобы перестроиться с одного дела на другое. Этот механизм условно называют «шлейфом внимания».
Чем сложнее задача, тем он длиннее. Чем хуже ваша способность держать фокус, тем «дороже» обходятся отвлекающие факторы с точки зрения потерь на переключения, а значит и общих сроков завершения задачи. Но не стоит винить коллег.
Они тоже страдают от информационного шума. Хотя, как оказалось, половина мира вообще не представляет жизнь без «центра нотификаций» [помните, его когда-то представил Крейг Федериги] и его аналогов на других платформах. Добавьте к этому SMS-спам, звонки «из банков» и от страховщиков, уведомления о налогах и штрафах и вы получите… рекордный спад темпов роста продуктивности, с которым столкнулась западная цивилизация в последние годы.
Николас Карр, автор книги «The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains» [в русскоязычном переводе так и называется «Пустышка: что интернет делает с нашими мозгами»] и вовсе заявил, что практически «все в интернете спроектировано с целью нас прервать и завладеть вниманием, которое мы с радостью предоставляем» первому встречному сервису или публикации. С ним сложно спорить, даже этот материал кого-то точно отвлек [надеюсь, что в итоге он принесет пользу], а к удобству, доступности веба и соцсетей мы и правда привыкли.
Последние не просто так стали традиционным для многих аккомпанементом уборной. Добиться столь почетного места «в пищевой цепочке внимания» им помог «эффект информационного казино». Он возникает, когда в точности не знаешь, чем поделились твои «друзья» в ленте публикаций, но в итоге цепляешься за что-то интересное и минуту-другую изучаешь это.
Даже если действительно полезный контент встречается редко, наша эмоциональная связь с соцсетью только крепнет — по закону подлости частичное или непостоянное подкрепление оказывается гораздо эффективнее постоянного. Это еще в 1957 году доказали известные психологи Чарльз Ферстер и Беррес Фредерик Скиннер.
С тех пор эта идея эволюционировала, но работа рекомендательных систем и алгоритмов фильтрации контента продолжает базироваться на подобной механике.
Проверить это легко: если запустить трекер экранного времени, в топе будут соцсети и видеохостинги — к ним мы возвращаемся чаще всего. [Смотреть нужно раздел «поднятия» — статистику по открытию приложений, а не общее время, проведенное в них. Фоновое прослушивание часовой лекции в YouTube со смартфона быстро выведет это приложение в лидеры экранного времени, но открытий у него будет меньше, а пользы от лекции — скорее всего больше, чем от браузинга классической соцсети с фотографиями].
Ситуацию с информационной зашумленностью осложняет и то, что часто рабочие отношения не содержат ясных метрик, по которым все стороны могли бы оценить реальный «выхлоп» от взаимодействия. Без измеримых KPI любое занятие сваливается в бесконечные обсуждения, а индикаторами вклада в общее дело становятся письма, встречи и звонки. Для всего этого Ньюпорт придумал термин «shallow work» [«поверхностные дела»]. К сожалению, все мы знаем, что есть и такая штука как «шаллоу-отпуск» — езда на отдых в компании с ноутбуком.
К такому положению дел и спорам о том, кто отдыхал, а часто и спал меньше всех, или вовсе перешел на фастфуд, чтобы уделить максимум времени проекту, нас приводит пресловутая hustle-культура. Она ставит в центр внимания усилия и напряженный труд, а не его измеримые результаты. Даже наставления Нассима Талеба не помогают сбить эту моду, как и проповеди самого известного евангелиста «усердности» Гэри Вайнерчука. В итоге мы получаем тысячу и одну возможность впустую потратить время и силы — что-то делать или как следует отдыхать не дает низкая культура деловой коммуникации, соцсети, множество других событий и действительно жизненно необходимых дел. При том, что мы куда реже задумываемся о сохранении концентрации и рабочего настроя, чем о выборе сериала на вечер.
Что со всем этим делать
Ньюпорт предлагает противопоставить «поверхностной работе» осмысленный труд, а начать — с правильного отношения к делу и внедрения измеримых показателей эффективности, как личной, так и корпоративной. Даже если вы не имеете отношения к производству, выпускающему фиксированные объемы продукции, а занимаетесь чем-то творческим — например, программированием или системной архитектурой — стоит детализировать бизнес-процессы.
И разобраться, что в действительности приводит к нужному результату: количество писем в треде с обсуждением макета приложения или время, которое разработчик может потратить на дополнительные юзабилити-тесты и подготовку бэкенда. Правдивые ответы на такие вопросы не займут больше абзаца, а диаграмма ключевых бизнес-процессов — скорее всего уместится на страничку и не будет выглядеть как запутанные коллажи из обрывков газет, фотографий, маркерных стрелочек, желтых клейких листочков и карт местности на кнопках-гвоздиках, как в каком-нибудь детективном сериале, если не пускать коллегам пыль в глаза, а выделить главное.
«Все, что не является поверхностным, обладает максимальной ценностью. Как и специалисты, сделавшие способность погружаться в тему своим преимуществом», — расставляет хотя и очевидные, но все-таки важные акценты Ньюпорт. Он подчеркивает, что эта логика справедлива и для образовательного процесса, а в идеальной ситуации — должна использоваться повсеместно, как на работе, так и вне «офиса».
Сократить длину «шлейфа внимания» и прокачать концентрацию поможет не только перестройка бизнес-процессов и коммуникации — не лишним будет взглянуть на бытовые привычки. К ним относится и подготовка рабочего места [надеяться, что начальство думает о порядке на вашем столе и не забывает протирать клавиатуру влажными салфетками по утрам, как минимум, наивно, а в режиме дистанционной работы — может поставить под угрозу ваши взаимоотношения с близкими]. Первым оборонительным рубежом перед любыми отвлекающими факторами должен быть порядок в той локации, где вы хотели бы реализовать этот самый «deep work». [Кстати, тему реорганизации офисов обсуждают все чаще — любители опенспейсов уже вовсю делят их на специальные сегменты для повышения продуктивности сотрудников, а для редизайна таких пространств и умного управления офисами придумали proptech].
Если погрузиться в работу с головой нужно в непривычном месте, не забывайте о простых и доступных способах защиты внимания: наушниках, актуальной сегодня социальной дистанции и «заглушках» для нотификаций. Последними многие пользуются на постоянной основе или вообще отключают пуши и бэджи на приложениях почты, мессенджеров и соцсетей, а обновления проверяют, когда действительно считают возможным уделить этому время — т.е. делают это чуть более осмысленно, а не по запросу приложения или центра нотификаций.
Ньюпорт поддерживает такой подход и пишет, что затягивать с инвентаризацией инструментария не стоит. Посмотрите, что имеет смысл продолжать использовать, а от чего лучше отказаться. Это могут быть старые профили в забытых всеми соцсетях или устаревшие руководства по разработке [конечно, с профессиональным ПО все сложнее], которые просто пылятся в углу стола. Если они перестанут отвлекать вас даже на пару секунд в день, в общей сложности вы получите заметную прибавку ко времени на бесперебойную работу.
Дела команды или рабочей группы можно вести в сервисах вроде Basecamp и его аналогов, а в мессенджерах обсуждать только срочные вопросы. Так вы сможете общаться асинхронно, отключаться от обсуждений на время погружения в рабочие задачи и приглушать уведомления после шести-семи вечера, чтобы спокойно заниматься личными делами. При желании это не так сложно делать в почте и Slack — выкидывать привычные инструменты в форточку точно не стоит.
Главное — договориться с коллегами и заручиться их пониманием. Такое соглашение может подразумевать запрет на переписку в чате — например, до обеда — или определенную маркировку писем по срочности ожидаемого ответа. Тогда и времени на вдумчивый подход к делу будет больше. Ньюпорт еще до публикации книги справедливо замечал, что лучше один раз погрузиться в тему на несколько часов или даже на пару дней, чем притрагиваться к ней на полчасика, пусть и в запланированное время, но при этом тянуть со сдачей неделями.
Из его менее очевидных примеров — ситуация с преподавателем, который распределяет дела по типу в соответствии с учебным графиком: летом пишет научные статьи, а в остальное время — дорабатывает программу, преподает и общается со студентами. Этот подход — не что иное, как масштабирование аналогичных «тихих паттернов», позволяющих упаковать фундаментальные задачи [подготовку статей] в определенные отрезки года, а не просто пытаться делать что-то по утрам, когда вас не отвлекают.
Как только вы разобрались с базовыми привычками, стоит углубиться в теорию и провести повторное ревю получившихся процессов. Тем более, если вы понимаете, что войти в «состояние потока» [термин, который знаком вам по книгам Михая Чиксентмихайи и похожей литературе] пока не получается. Метод «deep work» как раз должен позволять с легкостью делать это — как говорит Михай: «Если вы занимаетесь чем-то стоящим, трудоемким и прикладываете добровольные усилия, состояние потока не заставит себя ждать».
Ключ к нему — наша способность раскачивать собственный механизм подкрепления [помните, как у соцсетей, только для полезных дел], позволяющий автоматически заглушать зависимость от окружения и обстоятельств — например, комплиментов от начальства или денежных бонусов за любую проделанную работу или даже минимальную помощь коллегам.
Так можно повысить не только уровень и качество концентрации, но и удовлетворенность даже от самой примитивной и низкооплачиваемой работы. Выход на повышение с таким комбо — по аналогии с потоком — тоже не потребует титанических усилий. Главное — не отклоняться от планов по развитию этого навыка, тогда «погружение» с каждым разом будет даваться легче, а внимание — перестанет утекать как песок сквозь пальцы при малейших сложностях. Держать себя в руках на первых порах поможет известный метод «помидора», но есть мнение, что для техники «deep work» лучше увеличить рабочие интервалы с классических 25-30 до 50-55 минут, а перерывы — с 3-5 до 10-15 минут соответственно. Ньюпорт, в свою очередь, советует последовательно попробовать каждый из следующих подходов:
конвертировать максимум поверхностной работы в осознанную [не объяснять каждый раз что-то сложное в переписке, а написать руководство или пост на Хабре];
чередовать поверхностную и осознанную деятельность в виде блоков по несколько дней или даже месяцев [как в примере с преподавателем, который готовил статьи летом];
сделать глубокое погружение в тему привычным для любых задач;
научиться быстро переключаться между осознанной и поверхностной работой без потерь и проблем со «шлейфом внимания» [самое сложное].
Обязательный элемент его метода — «заминка». Она нужна, чтобы мозг получал мягкую подсказку, что пора сбавить обороты и переключиться с активного мыслительного процесса на отдых. Она может быть любой: для кого-то подойдет любимая музыка, другим — прогулка или дела по дому. Кому-то точно захочется уделить время альтернативной деятельности, требующей не меньших усилий и концентрации. Подобным образом часто поступают ученые, писатели и программисты — взять хотя бы DHH с его увлечением автоспортом.
На холостом ходу мозг способен помочь нам с поиском решения для самых сложных задач даже лучше, чем в активном состоянии. Это общеизвестный факт, который подтвердили многочисленные исследования. Поэтому заминку не стоит игнорировать, а лучше — воспринимать ее как небольшое вознаграждение за проделанную работу.
В любом случае к изменениям в привычных рабочих процессах стоит подходить с осторожностью — методы, зарекомендовавшие себя в литературе, могут подойти не всем. Отталкивайтесь от личного опыта, а если посчитаете нужным, поделитесь находками в комментариях.
Что у нас есть из образовательных продуктов:
Десятки программ обучения для компаний из различных сфер деятельности от «Актион 360» — тестирование компетенций и кастомные дистанционные курсы по запросу
Академия финансового директора на удаленке: учитесь сами и обучайте сотрудников — поможем получить дополнительные знания и навыки в сфере финансового менеджмента
Дополнительное чтение на Хабре:
Как повысить завершаемость массовых онлайн-курсов: опыт «Актиона» — Дмитрий Зацепин, директор образовательного бизнеса «Актион-МЦФЭР», рассказывает о факторах доходимости массовых онлайн-курсов, а также об опыте работы над продуктами «Актион».
Как работает Training Within Industry — методика, которую используют уже более ста лет
