«Быть саппорт инженером — довольно депрессивный процесс» — эту фразу я услышал на одной из конференций. Часто работа в технической поддержке ассоциируется с рутиной, однообразием и общением с гневными клиентами. Одним словом — не работа мечты для инженеров. При этом для специалистов важно не просто не подвести, а реально помочь и оставить клиента довольным.
Я Ринат Саитов — руководитель техподдержки второй линии в Cloud.ru. В статье поделюсь своим опытом — как удалось держать команду в тонусе, повысить азарт, бодрость и желание помогать клиентам.
В мире жесткой конкуренции сложно соревноваться на уровне денег и инновационных технологий, поэтому на выручку приходит техподдержка (ТП) и клиентский сервис.
Cтруктура техподдержки Сloud.ru
В Cloud.ru четыре линии техподдержки. Кратко расскажу про каждую из них:
L1 — принимают, регистрируют и классифицируют обращения, проводят первичную диагностику. Специалисты обрабатывают тысячи обращений в месяц.
L2 — разбирают сложные случаи, отрабатывают алерты от систем мониторинга, выполняют регламентные работы на инфраструктуре, пишут скрипты автоматизации. Поток обращений меньше, чем на первой линии, примерно пару сотен заявок в месяц.
L3 — отвечают за эксплуатацию инфраструктуры — устраняют аварии, ликвидируют массовые сбои и т. д.
L4 — отвечает за конкретную платформу и ее развитие. Собирают пожелания клиентов по продуктам и реализуют их (Feature Request).
Наша вторая линия решает сложные клиентские обращения, поэтому работает на небольшом потоке. Как правило, это заявки, которые требуют воспроизведения клиентской проблемы, анализа логов или дампа сетевого трафика. Например: с какой-то периодичностью до виртуальной машины не доходят три–пять пакетов, в чем дело? Среднее время решения заявки по команде 3 ч 20 мин, его мы сокращаем от квартала к кварталу.
Техподдержка помогает сохранить лояльность клиентов. Но как понять, действительно ли команда помогает, а не работает «для галочки»? Косвенно через такие показатели, как CSAT, CDSAT, CES, CSI, NPS. Мы следим за этими важными метриками, но расписывать про каждую из них в статье не буду. Метрики — для руководителей, а сотрудники держат фокус на клиентоцентричности и помощи клиентам.
Как измерить уровень клиентоцентричности поддержки? Мы опираемся на простой показатель — количество оценок «пять звезд», поставленных клиентами. Чем таких оценок больше — тем лучше.
Чтобы получать хорошие оценки и комментарии, инженерам техподдержки нужно быть в тонусе) Так у нас в команде появилось несколько полезных «инструментов».
Базис
Инструменты сами по себе ничего не значат, если нет основы. Основа — это нужные люди. Именно правильные люди помогут руководителю, в какую бы передрягу он не попал. Что нужно сделать, чтобы закрыть базис:
Найти нужных людей.
Предоставить им работу, для которой они больше всего подходят.
Мотивировать и сплачивать команду.
В этой статье сосредоточусь на последнем пункте и поделюсь опытом своей команды.
Геймификация
Мы с командой договорились, что обслуживание клиентов — это то же самое, что игра в футбол.
В нашем случае правила «игры» были следующие:
Клиент поставил 5 баллов — это гол;
5 баллов и положительный комментарий — это красивый гол (как забил Ибрагимович в ворота англичан 14 ноября 2012 на 91-й минуте ударом через себя почти с центра поля);
Клиент написал положительный отзыв без оценки — это красивый момент;
Сотрудник решил две заявки и клиент оценил высшим баллом за день — оформил дубль, три заявки — хет-трик, четыре — покер и т. д.
В начале мы просто отмечали, кто сколько «забил голов» на командных встречах или в email-рассылках. Затем решили сделать дашборд в системе регистрации заявок — об этом ниже.
Может возникнуть вопрос: а что вы делали, если получали плохую оценку? В этом «сезоне» таких случаев не было. Желтые и красные карточки покрылись благородным слоем пыли.
Визуализация
Когда я понял, что команде хорошо «зашла» геймификация, решил раскрутить тему с футболом дальше. Так в системе регистрации заявок появился онлайн-дашборд, на котором всегда отображается 10 лучших «игроков».
Визуализация не только стимулирует инженеров, но и помогает руководителям: лучшие сотрудники технической поддержки у всех на виду, сразу ясно, кого можно похвалить.
Позже мы решили отслеживать не только личные достижения, но и общекомандные: настроили дашборд, который показывает среднюю оценку от клиентов по командам. Суммарно в турнире участвуют 9 команд второй и первой линий. Хорошо, когда есть с кем посоревноваться)
Поскольку со временем команды настроились на «игру» еще серьезнее, нам нужен был какой-то «символ победы». Теперь напротив лучшей команды всегда красуется корона, а специалисты соревнуются, чтобы ее примерить :)
Эту идею я «подсмотрел» на выступлении руководителя разработки одной крупной российской IT-компании. Он рассказал занимательную историю: раз в две недели они выявляли лучшую команду разработки. За это полагались какие-то земные блага и флажок. Обычный физический флажок. Была команда-чемпион, которая постоянно получала эту награду, но в один прекрасный день этот символ победы достался другой команде. Команда-чемпион была категорически не согласна. Как итог: они прокрались ночью в офис и выкрали флаг.
Все бы ничего, но средний возраст разработчиков в этой команде был 40 лет :)
Постепенно к соревнованиям присоединяется все больше команд, поэтому мы продолжаем развивать этот «инструмент». Уже продумали и внедрили гандикап (систему для уравновешивания команд). Теперь команды и сотрудники соревнуются в разных номинациях: «TOP trouble-shooter», «TOP клиентоориентированности», «TOP тестировщик» и т. д.
Быстрый дофамин. Лайки
«Как нам удается заставлять вас тратить на нас столь значительную часть вашего времени и внимания? Мы эксплуатировали слабые места человеческой психологии. Мы делаем вам небольшую инъекцию дофамина» — Шон Паркер, бывший исполнительный директор и член правления Facebook.
Также Андерс Хансен в книге «На цифровой игле» подводит к тому, что лайки способствуют выработке дофамина — гормона радости. Как всё это можно применить при мотивации команды техподдержки? Легко.
Если инженер получает хорошую оценку от клиента, а затем еще и одобрение команды и руководителя (инъекцию дофамина), то захочет повторить этот опыт (получить еще одну «порцию»). Поэтому мы настроили телеграм-бота, который шлет уведомления по поводу заявок в общекомандный чат: никакой конфиденциальной информации, только сообщения, что заявку оценили или добавили новый комментарий:
Я реагирую на каждую оценку от клиента: лайком, стикером или gif-ками. Обычно использую одну реакцию на заявку за раз и меняю их с какой-то периодичностью. Как видно на скриншоте ниже, команда тоже активно друг друга поддерживает:
Фокус на клиенте, а не метриках
Важно показывать, что ваш фокус на конкретном направлении и вы контролируете именно его: тогда инженеры будут уделять этому больше внимания и стремиться улучшить.
Поскольку в Сloud.ru фокус на клиентоцентричности, я регулярно просматриваю заявки каждого специалиста и нахожу в них те моменты, за которые стоит похвалить. Например: инженер быстро решил вопрос клиента, супер-клиентоориентированно ответил, вложил дополнительные усилия (клиент просто попросил выгрузку данных, а специалист добавил визуализацию).
Когда что-то у кого-то выходит очевидно лучше, чем у других, у нас есть практика делиться знаниями со всей командой. Например, есть инженер, который умеет находить общий язык с любым клиентом. Я попросил его провести тренинг или сделать выступление. Он создал презентацию, в которой отразил все важные моменты:
как приветствовать,
как просить, убеждать, благодарить,
как поддерживать до последнего.
Разобрать примеры из реальных кейсов, с которыми мы сталкиваемся каждый день, всегда полезно. Теперь этот материал мы используем при адаптации и обучении — новички быстрее вливаются в работу и показывают хорошие результаты.
Всем полезно, а инженеру — приятно. Так мы в каком-то смысле закрываем четвертый уровень потребностей по Маслоу — в уважении и признании)
«Вызов»
«Команда всегда бьет группу.» (с) Игорь Манн. Почему? Как известно, производительность команды выше, чем сумма производительности отдельных ее членов. Командная работа — именно те мускулы, которые нужны инженерам техподдержки.
Что отличает команду от группы? У команды есть цель, за которую каждый несет ответственность. В нашем случае такой объединяющей целью стал вызов — нечто драйвовое, бодрящее и амбициозное.
Мы взяли лучший результат команды за квартал и поставили цель улучшить его аж на 90%. Для команды вводные звучали так: получить среднюю оценку от клиентов 4.96 при общем количестве оценок 100. Это значит, что работу инженеров 96 раз должны были оценить на пять баллов и всего четыре раза на четыре.
По итогу получили:
86 оценок, 85 шт — пять звезд, 1 шт — четыре звезды;
среднюю оценку 4.98 (которая сохранилась до конца года).
Несмотря на то, что цифры 100 мы так и не добились, команда превзошла свой лучший результат на 62%. Неплохо, согласитесь?
Кстати, оценку 4 получили из-за того, что клиента назвали Александром вместо Вадима. Увидели ошибку, быстро и искренне извинились. Вывод: «Тщательнее надо, тщательнее» (с) Михаил Жванецкий.
Эпилог
Приятно видеть, как желание помочь клиенту и хорошее обслуживание начинают жить своей жизнью. Инженеры сами собираются и обсуждают, как поступить в той или иной ситуации. Придумывают, как «победить Босса» (оставить довольным очень чувствительного клиента, который оставляет только отрицательные отзывы).
Всегда ли команда «играла» так хорошо? Конечно, нет. Когда клиент недоволен — это повод для дальнейших «тренировок» и развития. Мы за долгосрочное сотрудничество и укрепление доверия:
Если не правы, то признаем ошибку: ничего не скрываем и не сглаживаем. Как известно, повинную голову меч не сечет. Извиняться стараемся «правильно» (помогают техники из книги «Жалоба как подарок») и сразу предлагаем новое решение и план дальнейших действий.
Если клиент написал гневные сообщения через почту или в чате, мы предлагаем созвониться: обсудить проблему голосом или создать видеоконференцию и наглядно показать процесс диагностики.
Делаем «замену игроков»: если напряжение нарастает или решение заявки зашло в тупик, то ее подхватывает старший инженер.
Регулярно делаем «разборы игр», учимся на собственных ошибках и стараемся не повторять их.
На этом завершаю свой рассказ. Если попробуете что-то из наших «инструментов» и будет положительный эффект — я буду очень рад. А если в комментариях 👇 поделитесь своими фишками и опытом, то буду рад вдвойне)
Что почитать
«Клиенты на всю жизнь». Карл Сьюэлл
«Доставляя счастье». Тони Шей
«Обнимите своих клиентов». Практика выдающегося обслуживания. Джек Митчелл
«Обнимите своих сотрудников». Прививка от жесткого менеджмента. Джек Митчелл
«Все для клиента». Ли Кокерелл
«На цифровой игле». Андерс Хансен
«Deadline. Роман об управлении проектами». Том Демарко
«Жалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях». Клаус Меллер
Что еще полезного есть в блоге:
