Несколько недель назад мы подняли тему «эффективного» менеджмента, которая вызвала немало споров в комментариях. Но у любого массового корпоративного явления есть свои первопричины. В нашем случае — это рост компании.
Рост — это почти всегда хорошо. Как бы не относились работники к происходящему внутри компании в дальнейшем, с точки зрения бизнеса рост — индикатор успешности и правильности взятого курса. Найм новых людей, управленцев и даже «эффективных» менеджеров всегда продиктован возросшими потребностями. Без этих новых и, казалось бы, временами не очень нужных людей, бизнес не умеет расти. И вот, одним утром ведущий разработчик, наемный технический директор другой специалист-звезда просыпаются, приезжают в офис и узнают, что теперь они — не властелины своего куска работы. Теперь все изменилось и их должности, фактически, не существует.
Все это очень сильно бьет по эго и самооценке. Почему это происходит? Как с этим справиться? И надо ли справляться? Давайте разбираться вместе.
Давайте представим, что у нас есть сферический ведущий разработчик в вакууме, который стоял у истоков и плюс-минус год назад поднимал продукт нашей быстрорастущей компании с колен. Этот разработчик писал главные фичи, проводил ревью кода, внедрял новые технологии, посещал собеседования новых сотрудников и так далее.
В какой-то момент продукт вышел из стадии закрытой альфы и успешно занял свой кусок рынка; выручка растет, клиентская база растет, вес владельца компании тоже сдвинулся с мертвой точки и уже через полгода-год будет расти быстрее, чем предыдущие две метрики вместе взятые. Казалось бы, именно сейчас настал тот момент, когда наш ведущий разработчик может подняться на созданный им трон, поудобнее устроиться игонять холопов работать в свое удовольствие.
Но его вызывают на ковер. В кабинете сидит директор компании — его непосредственный руководитель, а также владелец бизнеса, главный из HR и кто-нибудь еще по вкусу. Беседа начинается достаточно спокойно, даже непринужденно, но в какой-то момент звучит слово «реструктуризация». Или «развитие». Или «изменения». Можете выбрать любое подходящее. Слово может быть разным, но смысл всегда один и тот же: "%%USERNAME%%, ты молодец, спортсмен и комсомолец, но компания растет и твоя работа в текущем виде нам больше не нужна".
В этот момент у большинства героев подобных сцен (наших ведущих разработчиков или других SuperStar) темнеет в глазах и земля уходит из под ног. «Как это, не нужна? Я что, зря пахал по 70-100 часов в неделю, не видел семью, друзей, частично облысел и, в итоге, стал похож на носферату? Алло! Вы меня решили кинуть?»
Но никто никого не кидает, у нас тут приличное общество в большинстве своем. На самом деле все достаточно просто. Все, что делал наш SuperStar на протяжении последнего года становления продукта — было важно и нужно. Очень важно и очень нужно. Большинство владельцев бизнеса и прочее руководство прекрасно осознают роль нашего разработчика в их собственном благополучии.
Но есть одна проблема. Все то, что делал наш разработчик, не масштабируется.
Нужно сделать небольшое отступление, чтобы внести однозначность. Любой бизнес, в том числе и разработка ПО — про зарабатывание денег для основателей, а не реализацию амбиций сотрудников.
Но чаще всего на старте именно амбициозность и стремление к профессиональному самоутверждению и делают вчерашние стартапы успешными компаниями. Первый этап развития и выхода на рынок любого продукта стоит на плечах наших увлеченных товарищей, которые не видят семей, работают по 10-14 часов в сутки и стремительно лысеют от перегрузок, как физических, так и моральных.
Бизнес охотно поддерживает таких людей в их самосожжении на рабочем месте, но только пока ему, бизнесу, это выгодно. Очень быстро компания вырастает из «детских штанишек» бесконечного спринта, нововведений и новаторства, которые привносят отцы-основатели проекта, и переходят в стадию «плато» — размеренного пиления фич, поддержки и пристального наблюдения за существующими и потенциальными конкурентами. Именно на этом этапе наши стахановцы-звезды становятся «лишними», потому что их бесконечный спринт, фичи и «давай по-новой», которое отбрасывает разработку на пару сотен часов назад больше не нужно и вредно для бизнеса, который теперь должен не удивлять, а гарантировать стабильность для клиентов и инвесторов.
Именно поэтому нашу звезду или просят найти новое место работы, или успокоиться, разобрать свой «трон» из черепов, поправить нервы и смириться с тем, что теперь он будет работать в общей упряжке.
На самом деле подобный расклад очень сильно бьет по эго. Вчера ты был центральным, незаменимым специалистом, который вел продукт в светлое будущее, а сегодня — тебя просят снять корону, надеть бейджик, потому что у вас появилась служба безопасности, и прислушиваться к мнению инвесторов или аналитиков рынка.
Время безумных спринтов осталось позади, в офисе появляется все больше незнакомых людей, а новые разработчики иногда чертыхаются на костыли в коде или непонятные им фишки. Им-то не объяснишь, что так было надо! Вот начинаются разговоры о рефакторинге и внедрении новых, более стабильных инструментов, а разрыв между владельцем компании и нашим девелопером становится все больше и больше.
Многие такого не выдерживают и уходят из проекта. Кто-то сильно обиженным, громко хлопая дверью, да так, что штукатурка осыпается с потолка, кто-то тихо, получая благодарственные «отступные» за подорванное здоровье и потерянные волосы (но не всегда). Но что делать, если продукт, в который было вложено столько сил, времени и нервов бросать не хочется?
При переходе из стадии создания продукта к коммерческой долгосрочной разработке-поддержке бизнес, клиенты и инвесторы должны быть уверены в том, что структура компании стабильна, а процессы внутри нее масштабируемы. Это банальный здравый смысл: незаменимых людей быть не должно. Не должно быть в процессе разработки коммерческого продукта, которым пользуется N клиентов, человека, на котором бы держалось «все и сразу». Именно поэтому «мутация» компании начинается с реструктуризации, расставания с ранее ключевыми SuperStar-девелоперами и найма большого количества новых сотрудников.
В этот момент все зависит от конкретного человека. Если он принимает новые правила игры, видит продукт как товар, чем он и является, и готов делиться властью и ответственностью, то для него всегда найдется высокооплачиваемое «теплое» место.
Но чтобы правильно «сыграть» в этой ситуации, надо понимать логику бизнеса: любая попытка и дальше «замыкать» процессы на себе и выбивать какие-то особые условия, право вето или другие рычаги давления на разработку будут восприниматься как прямой саботаж. Потому что чаще всего все эти инструменты влияния используются для достижения субъективного, а не объективного результата.
Разработчики крайне подозрительно относятся к продажникам и прочим аналитикам, которые говорят, что сейчас пользуются спросом. Еще большее отторжение вызывают ситуации, когда эти самые аналитики указывают на то, что какая-либо часть столь тяжело проделанной девелоперами работы нерелевантна текущим потребностям клиента. В этот момент многие срываются, рвут на груди рубаху и начинают кричать: «Да я же столько сил положил! Не позволю!» и так далее. Именно такого поведения опасается бизнес со стороны SuperStar-девелоперов, которые поднимали проект с нуля, именно его они пытаются избежать через увольнения ключевых членов старой команды.
Фактически, все сводится к одной простой истине: если вы не совладелец бизнеса, то и не вам определять, как он будет развиваться. И не важно, как много времени и сил было отдано на первом этапе становления компании. Да, может быть больно, может быть обидно за то, что продукт повернул в болото корпоративного сегмента и перестал обрастать новыми фичами и фишками. Но прямая конфронтация с интересами бизнеса приведет лишь к одному — поиску новой работы.
И даже если вы в конкретном случае правы и видите, что новый курс ведет в пропасть, а не к звездам — статистика играет против вас. Потому что на одного понимающего ситуацию девелопера приходится 99 разработчиков-звезд, которые тянули одеяло на себя, не видя всей картины целиком.
Как часто вы сталкивались с тем, что ведущие разработчики сопротивлялись изменениям и нововведениям, связанным с ростом компании просто потому что им это не нравилось? Именно не нравилось, а не было не правильно. К сожалению, подобные ситуации далеко не редкость. Для того, чтобы остаться на одной волне с текущими потребностями бизнеса нужно принять то, что написанный код — не ваша собственность, а часть коммерческого продукта, цель которого — зарабатывать деньги, а не радовать кого-то из разработчиков.
Собственно, путь остаться и работать дальше достаточно прост, но лежит в плоскости борьбы с собственными привычками. Многие описываемые нами девелоперы сталкиваются с тем, что новое руководство, владелец компании и даже коллеги начинают мыслить совершенно иными категориями. Собственно, этому учат на MBA — извлечение максимальной прибыли из продукта. Если вы не разделяете подобных взглядов, но хотите остаться на текущем месте, то во внимание следует принять следующие пункты:
В крупных компаниях такие девелоперы-звезды кочуют между разными отделами и проектами, где могут выложиться на полную и уходить каждый вечер из офиса с чувством выполненного долга.
Но если продукт только один, то выбор не слишком велик: поддерживать то, что «натворил», переходить в управленцы или искать новый проект. Как это не печально.
Описанное не стоит путать с ситуациями, когда девелопера реально «выжимают» из компании менеджеры-редиски. Об этом мы, возможно, поговорим в другой раз.
Рост — это почти всегда хорошо. Как бы не относились работники к происходящему внутри компании в дальнейшем, с точки зрения бизнеса рост — индикатор успешности и правильности взятого курса. Найм новых людей, управленцев и даже «эффективных» менеджеров всегда продиктован возросшими потребностями. Без этих новых и, казалось бы, временами не очень нужных людей, бизнес не умеет расти. И вот, одним утром ведущий разработчик, наемный технический директор другой специалист-звезда просыпаются, приезжают в офис и узнают, что теперь они — не властелины своего куска работы. Теперь все изменилось и их должности, фактически, не существует.
Все это очень сильно бьет по эго и самооценке. Почему это происходит? Как с этим справиться? И надо ли справляться? Давайте разбираться вместе.
Как это происходит
Давайте представим, что у нас есть сферический ведущий разработчик в вакууме, который стоял у истоков и плюс-минус год назад поднимал продукт нашей быстрорастущей компании с колен. Этот разработчик писал главные фичи, проводил ревью кода, внедрял новые технологии, посещал собеседования новых сотрудников и так далее.
В какой-то момент продукт вышел из стадии закрытой альфы и успешно занял свой кусок рынка; выручка растет, клиентская база растет, вес владельца компании тоже сдвинулся с мертвой точки и уже через полгода-год будет расти быстрее, чем предыдущие две метрики вместе взятые. Казалось бы, именно сейчас настал тот момент, когда наш ведущий разработчик может подняться на созданный им трон, поудобнее устроиться и
Но его вызывают на ковер. В кабинете сидит директор компании — его непосредственный руководитель, а также владелец бизнеса, главный из HR и кто-нибудь еще по вкусу. Беседа начинается достаточно спокойно, даже непринужденно, но в какой-то момент звучит слово «реструктуризация». Или «развитие». Или «изменения». Можете выбрать любое подходящее. Слово может быть разным, но смысл всегда один и тот же: "%%USERNAME%%, ты молодец, спортсмен и комсомолец, но компания растет и твоя работа в текущем виде нам больше не нужна".
В этот момент у большинства героев подобных сцен (наших ведущих разработчиков или других SuperStar) темнеет в глазах и земля уходит из под ног. «Как это, не нужна? Я что, зря пахал по 70-100 часов в неделю, не видел семью, друзей, частично облысел и, в итоге, стал похож на носферату? Алло! Вы меня решили кинуть?»
Но никто никого не кидает, у нас тут приличное общество в большинстве своем. На самом деле все достаточно просто. Все, что делал наш SuperStar на протяжении последнего года становления продукта — было важно и нужно. Очень важно и очень нужно. Большинство владельцев бизнеса и прочее руководство прекрасно осознают роль нашего разработчика в их собственном благополучии.
Но есть одна проблема. Все то, что делал наш разработчик, не масштабируется.
Бизнес — это история про зарабатывание денег
Нужно сделать небольшое отступление, чтобы внести однозначность. Любой бизнес, в том числе и разработка ПО — про зарабатывание денег для основателей, а не реализацию амбиций сотрудников.
Но чаще всего на старте именно амбициозность и стремление к профессиональному самоутверждению и делают вчерашние стартапы успешными компаниями. Первый этап развития и выхода на рынок любого продукта стоит на плечах наших увлеченных товарищей, которые не видят семей, работают по 10-14 часов в сутки и стремительно лысеют от перегрузок, как физических, так и моральных.
Бизнес охотно поддерживает таких людей в их самосожжении на рабочем месте, но только пока ему, бизнесу, это выгодно. Очень быстро компания вырастает из «детских штанишек» бесконечного спринта, нововведений и новаторства, которые привносят отцы-основатели проекта, и переходят в стадию «плато» — размеренного пиления фич, поддержки и пристального наблюдения за существующими и потенциальными конкурентами. Именно на этом этапе наши стахановцы-звезды становятся «лишними», потому что их бесконечный спринт, фичи и «давай по-новой», которое отбрасывает разработку на пару сотен часов назад больше не нужно и вредно для бизнеса, который теперь должен не удивлять, а гарантировать стабильность для клиентов и инвесторов.
Именно поэтому нашу звезду или просят найти новое место работы, или успокоиться, разобрать свой «трон» из черепов, поправить нервы и смириться с тем, что теперь он будет работать в общей упряжке.
Дальнейшие сценарии развития событий
На самом деле подобный расклад очень сильно бьет по эго. Вчера ты был центральным, незаменимым специалистом, который вел продукт в светлое будущее, а сегодня — тебя просят снять корону, надеть бейджик, потому что у вас появилась служба безопасности, и прислушиваться к мнению инвесторов или аналитиков рынка.
Время безумных спринтов осталось позади, в офисе появляется все больше незнакомых людей, а новые разработчики иногда чертыхаются на костыли в коде или непонятные им фишки. Им-то не объяснишь, что так было надо! Вот начинаются разговоры о рефакторинге и внедрении новых, более стабильных инструментов, а разрыв между владельцем компании и нашим девелопером становится все больше и больше.
Многие такого не выдерживают и уходят из проекта. Кто-то сильно обиженным, громко хлопая дверью, да так, что штукатурка осыпается с потолка, кто-то тихо, получая благодарственные «отступные» за подорванное здоровье и потерянные волосы (но не всегда). Но что делать, если продукт, в который было вложено столько сил, времени и нервов бросать не хочется?
Незаменимых быть не должно
При переходе из стадии создания продукта к коммерческой долгосрочной разработке-поддержке бизнес, клиенты и инвесторы должны быть уверены в том, что структура компании стабильна, а процессы внутри нее масштабируемы. Это банальный здравый смысл: незаменимых людей быть не должно. Не должно быть в процессе разработки коммерческого продукта, которым пользуется N клиентов, человека, на котором бы держалось «все и сразу». Именно поэтому «мутация» компании начинается с реструктуризации, расставания с ранее ключевыми SuperStar-девелоперами и найма большого количества новых сотрудников.
В этот момент все зависит от конкретного человека. Если он принимает новые правила игры, видит продукт как товар, чем он и является, и готов делиться властью и ответственностью, то для него всегда найдется высокооплачиваемое «теплое» место.
Но чтобы правильно «сыграть» в этой ситуации, надо понимать логику бизнеса: любая попытка и дальше «замыкать» процессы на себе и выбивать какие-то особые условия, право вето или другие рычаги давления на разработку будут восприниматься как прямой саботаж. Потому что чаще всего все эти инструменты влияния используются для достижения субъективного, а не объективного результата.
Разработчики крайне подозрительно относятся к продажникам и прочим аналитикам, которые говорят, что сейчас пользуются спросом. Еще большее отторжение вызывают ситуации, когда эти самые аналитики указывают на то, что какая-либо часть столь тяжело проделанной девелоперами работы нерелевантна текущим потребностям клиента. В этот момент многие срываются, рвут на груди рубаху и начинают кричать: «Да я же столько сил положил! Не позволю!» и так далее. Именно такого поведения опасается бизнес со стороны SuperStar-девелоперов, которые поднимали проект с нуля, именно его они пытаются избежать через увольнения ключевых членов старой команды.
Фактически, все сводится к одной простой истине: если вы не совладелец бизнеса, то и не вам определять, как он будет развиваться. И не важно, как много времени и сил было отдано на первом этапе становления компании. Да, может быть больно, может быть обидно за то, что продукт повернул в болото корпоративного сегмента и перестал обрастать новыми фичами и фишками. Но прямая конфронтация с интересами бизнеса приведет лишь к одному — поиску новой работы.
И даже если вы в конкретном случае правы и видите, что новый курс ведет в пропасть, а не к звездам — статистика играет против вас. Потому что на одного понимающего ситуацию девелопера приходится 99 разработчиков-звезд, которые тянули одеяло на себя, не видя всей картины целиком.
Как часто вы сталкивались с тем, что ведущие разработчики сопротивлялись изменениям и нововведениям, связанным с ростом компании просто потому что им это не нравилось? Именно не нравилось, а не было не правильно. К сожалению, подобные ситуации далеко не редкость. Для того, чтобы остаться на одной волне с текущими потребностями бизнеса нужно принять то, что написанный код — не ваша собственность, а часть коммерческого продукта, цель которого — зарабатывать деньги, а не радовать кого-то из разработчиков.
Как остаться на «корабле»
Собственно, путь остаться и работать дальше достаточно прост, но лежит в плоскости борьбы с собственными привычками. Многие описываемые нами девелоперы сталкиваются с тем, что новое руководство, владелец компании и даже коллеги начинают мыслить совершенно иными категориями. Собственно, этому учат на MBA — извлечение максимальной прибыли из продукта. Если вы не разделяете подобных взглядов, но хотите остаться на текущем месте, то во внимание следует принять следующие пункты:
- Продукт делается для клиентов и с оглядкой на клиентов, потому что теперь они у вас есть.
- Подход к разработке изменится и это нормально.
- Масштабирование неизбежно.
- Нельзя пытаться замкнуть всю разработку на себе.
- Вполне вероятно, придется занять руководящую должность, а это нравится не всем.
- Интересных задач и профессиональных «вызовов» будет все меньше и к этому надо быть готовым.
- Теперь намного больше людей будет иметь право голоса и влияния на разработку. Таков бизнес.
- Конфронтация с новыми людьми и начальниками не приведет ни к чему хорошему для всех сторон.
В крупных компаниях такие девелоперы-звезды кочуют между разными отделами и проектами, где могут выложиться на полную и уходить каждый вечер из офиса с чувством выполненного долга.
Но если продукт только один, то выбор не слишком велик: поддерживать то, что «натворил», переходить в управленцы или искать новый проект. Как это не печально.
Post Scriptum
Описанное не стоит путать с ситуациями, когда девелопера реально «выжимают» из компании менеджеры-редиски. Об этом мы, возможно, поговорим в другой раз.
