Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:
Вторая часть курса
Первая часть курса
- Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
- Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
- Пол Грэм: Нелогичный стартап;
- Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности;
- Адора Чьюнг: Стремительный рост стартапа;
- Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших;
- Питер Тиль: Как построить монополию?
- Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
- Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
- Стэнли Тэнг и Уокер Уильямс: Начинайте с малого;
- Джастин Кан: Как работать с профильными СМИ?
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Что нужно инвестору;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Посевные инвестиции;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Как работать с инвестором;
- Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
- Бен Сильберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы [1, 2];
- Аарон Леви: Разработка B2B-продуктов;
- Рид Хоффман: О руководстве и руководителях;
- Рид Хоффман: О лидерах и их качествах;
- Кит Рабуа: Управление проектами;
- Кит Рабуа: Развитие стартапа;
- Бен Хоровитц: Увольнения, повышения и переводы по службе;
- Бен Хоровитц: Карьерные советы, вестинг и опционы;
- Эммет Шир: Как проводить интервью с пользователями;
- Эммет Шир: Как в Twitch разговаривают с пользователями;
- Хосейн Рахман: Как в Jawbone проектируют hardware-продукты;
- Хосейн Рахман: Процесс проектирования в Jawbone.
Кит Рабуа: Я собираюсь рассказать о том, как необходимо вести деятельность компании. Я просмотрел некоторые из предыдущих лекций и делаю вывод, что вам уже удалось нанять на работу по-настоящему продуктивных людей и создать продукт, который востребован у определенной части пользовательской аудитории.
Также, думаю, вам удалось привлечь капитал, и теперь вы хотите создать компанию. Я не считаю, что создание компании намного сложнее, чем создание продукта. Главная причина этого в том, что поведение людей зачастую иррационально. Все мы это знаем.
Кто то из ваших родителей, близких людей, брат или сестра, учитель точно не задумывается над тем, что он делает. Создание компании в целом подобно тому, как вы собираете всех этих людей, поведение которых не совсем логично, в одном здании и проводите с ними по меньшей мере 12 часов в сутки. Это довольно непросто.
Существует несколько методов решения этой задачи, и одни справляются с этим успешно, другие — нет. Однако в этом заключается суть управления компанией.
Главной задачей при создании компании является построение своего рода «двигателя бизнеса». Вначале вы рисуете его схему, проектируете, разрабатываете «конструкцию», и она выглядит убедительно, четко и красиво.
Но когда вы начинаете его изготавливать, он оказывается ужасен, его детали удерживаются чуть ли не скотчем, и кажется, что он скоро развалится. Требуется потратить много сил на то, чтобы он должным образом выполнял свою функцию, поэтому людям приходится работать по 80-100 часов в неделю.
Это кажется подвигом лишь потому, что к этому времени детали вашего двигателя еще не «отполированы». Со временем вы захотите создать «автомобиль», который будет работать идеально, и не придется ежеминутно бояться, что он развалится.
И, как мы обычно шутим, если марсиане захватят eBay, то пройдет 6 месяцев, прежде чем мир поймет это. Со временем, вам захочется достичь именно такого уровня автоматизации бизнеса.
Как говорит, Уоррен Баффет: «строить бизнес надо так, чтобы вашей фирмой могли управлять даже идиоты, потому что рано или поздно они будут ей управлять».
Вот что на самом деле необходимо — создать «машину», которой смогут управлять «идиоты». Если вы – лидер компании, в чем же заключается ваша фактическая работа?
Существует лишь одна книга, в которой был раскрыт этот вопрос. Она довольно старая и была написана Энди Гровом в 1982. Она обрела популярность и успешно продавалась.
Определение вашей роли в компании, данное Энди Гровом, звучит следующим образом: максимизировать производительную мощность организации.
Состояние вашей компании — это ваша ответственность, как генеральный директор, вы отвечаете за все, включая деятельность вице-президента вашей компании и успешность взаимодействия с другими организациями. Если вы занимаете должность вице-президента по технологиям, вы отвечаете за эффективность работы команд и группы обеспечения сбыта.
Именно так необходимо оценивать работу людей, и при этом важно в первую очередь думать о производительности компании, а не о затратах.
Для старого подхода характерно пренебрежение уровнем производительности: при этом делается упор лишь на отслеживание прогресса компании. И это может показаться довольно привлекательным занятием. Людей привлекает перспектива управления огромной организацией и якобы несения «ответственности» за высокий уровень производительности.
Однако я надеюсь, что сегодня вам удастся научиться тому, как заказывать коктейли, научить вашего секретаря правильно отвечать на телефонные звонки, и за $10 в час выполнять роль гостеприимной хозяйки для ваших работников. Что ж, давайте разберем эту тему.
В начале, когда вы только создаете компанию, абсолютно все выглядит беспорядочным. И на самом деле так и должно быть. Если все работает слишком слаженно и предсказуемо, это может означать, что вы недостаточно быстро развиваетесь и принимаете недостаточно оригинальные решения.
Поэтому каждый день должны возникать новые проблемы, а вашим основным занятием должна быть своего рода «медицинская сортировка раненых» — определение серьезности той или иной проблемы. Кого-то может беспокоить что-то вроде «простуды», и из-за этого особо не стоит переживать и уж точно не следует посвящать все свое время решению этой проблемы.
В то же время некоторые проблемы могут выглядеть как «простуда», однако если их диагностировать неправильно, то результат может быть фатальным. Моя цель — научить вас определять, является ли та или иная проблема «простудой» или «смертельной болезнью».
Одной из важнейших вещей, которые я узнал, работая в Square — это концепция «редактирования». За 14 лет управления персоналом я понял, что эта метафора лучшим образом описывает работу администратора. Такое отношение к работе является довольно естественным, и исходя из этого вы и ваши работники могут понять для себя, являются ли они «редакторами» или «писателями».
Когда кто-то просит вас сделать что-либо, мысля в таком ключе, вы спрашиваете себя, являетесь ли вы «писателем» или «редактором». Данная метафора очень хорошо передает суть вашей работы, и сейчас мы обсудим конкретные задачи при «редактировании».
1. Упрощение
Скорее всего из школы вы помните ситуацию, когда вы отдавали лист с текстом на проверку преподавателю: первое, что делают проверяющие — это достают красную ручку и начинают зачеркивать неправильные слова или предложения. Таким образом, главной задачей редактора является максимальное упрощение текста.
И ваша работа в качестве администратора заключается в том же: отбрасывание лишнего и упрощение работы для всей команды работников. Чем сильнее вы упрощаете рабочий процесс, тем эффективнее он будет реализован.
Людям трудно понять и выполнять большую и сложную систему задач, поэтому вам необходимо упростить её до 1-3 операций, которые они могли бы постоянно выполнять, не задумываясь, хоть в гостях у друзей, хоть даже посреди ночи.
Не стоит думать, что усложненная система — это нормально. Многие люди скажут вам, что это слишком трудно выполнить, что это слишком сложно, а вы ответите им: «Что ж, я знаю что другие предпочитают упрощать задачи, но это — не для меня, мы занимаемся сложным бизнесом».
Это ошибочный подход. Вы можете изменить мир с помощью всего 140 букв.
Вы в состоянии создать самые успешные компании в истории, исходя из очень простых концепций.
Вы сможете продавать товары, используя меньше 50 букв.
Не вижу причин, почему нельзя создать компанию точно так же. Поэтому необходимо заставлять себя упростить каждую задачу, продукт, маркетинговую стратегию — все, что вы делаете. Просто возьмите в руки красную ручку и начинайте вычеркивать лишнее.
2. Уточнение
Вторая задача редакторов — задавать уточняющие вопросы. Когда вы отдаете текст на проверку кому-либо, каковы его действия? Проверяющий обычно находит какие-либо неясности в тексте и спрашивает, действительно ли вы имели ввиду то, что написали, и просит объяснений. В этом заключается ваша работа.
Рассмотрим такую ситуацию: вы на собрании, где люди будут ждать ваших решений. Вашей настоящей работой в этой ситуации является получение ответов на целое множество вопросов. Это могут быть простые вопросы, к примеру, затрагивающие количество рабочих дней в неделе или вопросы касательно того, в чем заключается преимущество компании перед конкурентами.
Аналогичный подход используют и инвесторы, а у многих инвесторов есть миллиард вопросов, на которые вам придется отвечать бесконечно. Поэтому следует выделять то, что наиболее важно для компании, и сосредотачиваться только на этом. Данный подход позволит вести диалог с сотрудниками по существу и быстро принимать решения. Также это даст возможность не отвлекаться от вашей ежедневной работы — развития компании.
Вопросы тем не менее будут задаваться наиболее общие, так как у сотрудников не будет какой-то дополнительной и лишней информации. Учиться задавать нужные вопросы сложно, это требует длительной практики. Но когда вы научитесь это делать должным образом, согласно расчетам Энди Грова, вы сможете увеличить производительность на 30-50%.
3. Распределение ресурсов
«Редакторы» продумывают деятельность компании — это их постоянная задача. К примеру, они могут взять других «редакторов» по Ближнему Востоку, занимающихся делами компании в этом регионе, и направить их на работу в Кремниевую долину, потому что в данный момент компания больше заинтересованна в этом.
Таким образом распределение ресурсов может проводиться «сверху вниз», и в таком случае администратор направляет ресурсы в определенное место. В следующий же месяц, квартал (или год) администратор говорит: «Ближний Восток уже не очень интересен, и мы больше этим не занимаемся, давайте найдем другое направление деятельности». Либо ресурсы могут распределяться «снизу вверх», как в случае, когда журналисты сами ищут истории для публикации.
Люди, с которыми вы работаете, должны сами проявлять инициативу. Например, репортер, который работает с Google, сам подготовит интересную статью на основе информации, которую он услышал в эфире, а затем отдаст ее на одобрение «редактору». В этом случае редактор не просил репортера собрать информацию о Google. Такой подход к работе я поддерживаю.
Ваша же цель — каждый новый день использовать все меньше «красных чернил». Поэтому одним из способов оценить, насколько успешно вам удается донести до ваших коллег то, что является важным, а что нет — это проанализировать, сколько «красных чернил» вы тратите каждый день. Если к концу трудного дня «красные чернила» разлиты повсюду — это не так уж плохо. Однако если в следующем месяце вы исправляете еще больше, а через три — еще больше того, то это плохой признак. Поэтому оценивать эффективность своей работы можно, исходя из того, как много «красных чернил» вы тратите.
4. Работа с принципами
Другая важная задача редактора, которую не так легко выполнить большому коллективу людей: компания должна действовать в едином стиле. Если вы почитаете статьи на сайте The Economist, то вы не подумаете, что они были написаны разными людьми. Можно открыть любую статью на The Economist, и ее текст будет выглядеть так, как будто его писал автор всех остальных публикаций.
В идеале информация на вашем сайте, PR-информация, текст на упаковках вашей продукции и т.д. должны выглядеть так, как будто их составлял один и тот же человек. Это невероятно трудно сделать. Вначале вы захотите готовить всю информацию самостоятельно, и на первых этапах это нормально для основателя компании. Однако со временем вы измените свое мнение. Вам понадобится обучить сотрудников анализировать особенности стиля компании при создании продукта.
К примеру, одна страница может сильно отличаться от другой, и вы начинаете думать о возможных причинах этого. Возможно, текст составлен недолжным образом? Возможно, кто-то их руководителей компании не до конца понимает, в каком стиле необходимо оформлять информацию о компании.
Со временем вам будет необходимо решить эту проблему, но пока следует начать с оформления всего так, чтобы каждая страница была составлена в едином стиле. Это довольно трудно реализовать, и практически в каждой компании есть элементы, которые выбиваются из общей концепции.
Компания Apple известна некачественным выполнением этой задачи, даже во времена Стива Джобса. Если спросить любого сотрудника этой компании по поводу оформления страницы, где размещаются объявления по набору кадров: смотрятся ли они как созданные компанией Apple, то ответом во всех случаях будет «Нет». Таким образом, невозможно выполнить эту задачу на 100%. Однако следует стараться максимально приблизиться к этому уровню.
5. Делегирование
Следующее, что вызывает трудности — это поручение выполнения работы другим сотрудникам. Опять же, эту проблему легко объяснить с помощью метафоры «редактирования»: большую часть работы выполняют «писатели», а не «редакторы». И в действительности в вашей компании вы и не должны выполнять большую часть работы.
Вы снимаете с себя обязанности по выполнению работы, поручая её другим людям. Проблемой в этом случае является то, что на вас лежит большая ответственность. Для генерального директора, основателя компании нет оправданий. Он не может сказать, что тот или иной отдел или сотрудник совершил ошибку, и тем самым снять с себя ответственность.
Как основатель, вы ответственны за любую мелочь, особенно когда совершаются ошибки. И возникает вопрос, как одновременно поручать работу другим и не отрекаться от ответственности? Это очень трудная задача. Можно уйти в две опасные крайности: либо поручать почти всю работу сотрудникам и снять с себя ответственность, либо контролировать каждый незначительный процесс. Я хочу поделиться с вами парой приемов для решения этой проблемы.
Первый прием, взятый из книги Энди Гроува, называется «оценка опыта сотрудника». Это красивое определение простого вопроса к работнику: «приходилось ли ему делать эту работу раньше?». И чем чаще ему приходилось выполнять одну и ту же работу в прошлом, тем больше доверия ему следует оказывать.
И наоборот — чем менее сотрудники знакомы с работой, которую вы им даете, тем больше вам необходимо их инструктировать и постоянно контролировать. Это самый базовый подход, и его стоит держать на вооружении.
Интересный момент и в тоже время очень важный, заключается в том, что генеральный директор не должен применять лишь один стиль управления — каждый сотрудник требует персонального подхода. Поэтому работу одного человека необходимо контролировать в большей степени, если он не обладает должным опытом, в то время как другому человеку можно поручить больше работы на самостоятельное выполнение, если он уже многое умеет.
Все в порядке, если вы задаете вопросы касательно выполнения работы сотрудникам, и половина из них просит больше контролировать их действия, а другая половина готова взять больше ответственности. Это нормальная ситуация и никакой проблемы нет. В начале своей деятельности я этого не понимал совсем.
Меня ставила в тупик ситуация, когда люди проводили опросы среди сотрудников по моей просьбе и возвращались с подобными противоречивыми результатами. Позже я наконец понял, что, возможно, я организовал работу правильно. Потом я начал объяснять другим людям, что это нормальная ситуация для компании.
Более деликатный вопрос, на который мне удалось найти ответ, затрагивает проблему принятия решений. Я позаимствовал эту таблицу у Питера Тиля, и она мне очень помогла в жизни. По крайней мере с помощью нее он научил меня хотя бы чему-то.
Здесь вы выбираете уровень уверенности в вашем решении в диапазоне между «максимально высоким уровнем» и «максимально низким». Иногда вы уверены в ошибочности своего решения, а иногда вы по правде не стали бы поступать тем или иным образом, но не знаете — правильное это решение или нет.
И также существует диапазон серьезности последствий. Есть ситуации, когда неверное решение может привести к катастрофическим последствиям для компании. И наоборот — есть ситуации, когда результат ошибки не сильно отразится на успешности фирмы.
И тут я считаю, что если последствия при принятии неверного решения в определенной ситуации незначительны, и в то же время вы не уверены в правильности вашего решения проблемы, то однозначно стоит поручить данную работу сотруднику. При этом следует дать ему работать полностью самостоятельно, позволяя совершать ошибки и набираться опыта.
С другой стороны, если последствия неверного решения значительны, и вы полностью уверены в правильности вашего суждения, то никак нельзя позволять вашему коллеге совершить ошибку. Вы несете полную ответственность за эту ошибку, поэтому если проблема является очень серьезной, нельзя допустить, чтобы это случилось.
И наилучшим решением в данной ситуации будет являться диалог и объяснение коллеге хода ваших мыслей. Всегда проще избегать каких-либо объяснений, и в нашем мире объяснять что-то людям — это весьма трудная работа, однако стоит попытаться.
В LinkedIn со мной работал один весьма и весьма талантливый сотрудник, которого очень раздражало, если я не был согласен с его мнением в определенном вопросе. Поэтому мне приходилось тратить много времени на то, чтобы объяснить ему, почему я принял то или иное решение.
Его универсальным ответом, если мне не удавалось его до конца в чем-либо убедить, была фраза: «Ок, ты — босс». Для меня это звучало так, как будто я злоупотребляю своими полномочиями. Каждый раз, когда он это говорил, я понимал, что я иду по тонкому льду и могу столкнуться с большими неприятностями, если буду делать это слишком часто. Необходимо следить за тем, как часто вы так делаете.
