Комментарии 92
Про KPI моя любимая фразочка:
Скажите мне, как у вас считается KPI, и я скажу вам, от чего ваша компания сдохнет
Не уверен, что KPI и бизнес-процессы это одно и то же.
Бинес-процессы описывают "алгоритм" функионирования бизнеса: какие действия в каком случае кем совершаются, кто ответственный, что делать в случае "исключительных" ситуаций и т.п.
Формализация (описание) бизнес процессов в общем-то не предназначена для оценки или увеличения эффективности бизнеса (и отдельных людей), а больше для увеличения "прозрачности" и "ясности" каждого этапа, и выявления возможных "тупиковых ответвлений", не предусмотренных и не продуманных заранее.
Это разные вещи. В статье, думаю, имелось в виду совокупное зло пренебрежения минимально необходимыми KPI и пренебрежения минимальным объемом формального описания бизнес-процессов.
Лучше без KPI, если компания не жадная(% с продаж, например), а то можно увлечься и очень легко накидать таких KPI, что сотрудники начнут хакать эти самые KPI, сводя всю деятельность к «полезной», т.е. только той, которая улучшает показатели KPI.
Описание бизнес-процессов в формальном виде хорошая вещь, если соблюдать определенные правила. Например, если описание хреново составлено и неизвестно где лежит, то ну его такое описание вовсе. Ну и понимать важно, что оно нужно для прозрачности и понимания правил, а не для отливания в монолит.
А так даже для очень гибкой компании можно иметь пару тройку формализованных устоявшихся процессов.
Лучше без KPI, если компания не жадная(% с продаж, например), а то можно увлечься и очень легко накидать таких KPI, что сотрудники начнут хакать эти самые KPI, сводя всю деятельность к «полезной», т.е. только той, которая улучшает показатели KPI.
Описание бизнес-процессов в формальном виде хорошая вещь, если соблюдать определенные правила. Например, если описание хреново составлено и неизвестно где лежит, то ну его такое описание вовсе. Ну и понимать важно, что оно нужно для прозрачности и понимания правил, а не для отливания в монолит.
А так даже для очень гибкой компании можно иметь пару тройку формализованных устоявшихся процессов.
Лучше без KPI, если компания не жадная(% с продаж, например), а то можно увлечься и очень легко накидать таких KPI, что сотрудники начнут хакать эти самые KPI, сводя всю деятельность к «полезной», т.е. только той, которая улучшает показатели KPI.
Согласен. Главное не забыть, что задача KPI — это повышение эффективности компании, а не экономия по три копейки с сотрудника по каждому поводу.
Описание бизнес-процессов в формальном виде хорошая вещь...
Хорошая, но не всегда нужная. Делать бизнес-анализ и описание процессов без четкой цели бессмысленно. Нужна причина.
Обычные причины — это обучение новых сотрудников, налаживание управленческого учета (часто если есть подозрение, что некто очень хитрый перераспределяет блага в свою пользу).
Также описание и анализ бизнес-процессов нужны для автоматизации
Полностью поддерживаю! Более того, KPI так и переводится — ключевые показатели эффективности, это величина, даже величины, их обычно несколько, имеющая цифровое (не всегда, но в 90%) значение, которая будет достигнута благодаря определенным бизнес-процессам.
Тут скорее пример плохих KPI. На самом деле нет вообще ничего сложного, чтобы сделать хорошо работающий KPI для сотрудников отдела продаж. Это прибыль от их сделок. Привязка мотивации к прибыли от осуществлённых сделок — необходимое и достаточное условие для эффективной работы продажника (при условии, что конкретный персонаж вообще способен работать эффективно). Допустима вариация «усиленная мотивация за сделки с новыми клиентами».
У маркетинга тоже задачи понятные на самом деле. Им не нужны никакие «продажные» KPI. Это технологический отдел, который работает «от задач».
А без формализма в крупной компании все равно не обойтись.
У маркетинга тоже задачи понятные на самом деле. Им не нужны никакие «продажные» KPI. Это технологический отдел, который работает «от задач».
А без формализма в крупной компании все равно не обойтись.
Маленькое упражнение:
1. Возьмите листочек бумажки, карандаш и линейку.
2. Нарисуйте треугольник.
3. Измерьте треугольник числом.
Эээээ… А что меряем? Площадь? Периметр? Максимальное расстояние между точками? Как ни крути, треугольник одним числом выразить невозможно. По-хорошему, надо шесть чисел (координаты точек).
Если даже несчастный треугольник невозможно выразить числом, то откуда берётся глупая иллюзия, что можно одним числом выразить результат работы сотрудника отдела продаж, или закупок, или слесаря, или уборщицы, в конце концов? Уж не из старой ли байки про то, что «невозможно управлять тем, что нельзя измерить»?
1. Возьмите листочек бумажки, карандаш и линейку.
2. Нарисуйте треугольник.
3. Измерьте треугольник числом.
Эээээ… А что меряем? Площадь? Периметр? Максимальное расстояние между точками? Как ни крути, треугольник одним числом выразить невозможно. По-хорошему, надо шесть чисел (координаты точек).
Если даже несчастный треугольник невозможно выразить числом, то откуда берётся глупая иллюзия, что можно одним числом выразить результат работы сотрудника отдела продаж, или закупок, или слесаря, или уборщицы, в конце концов? Уж не из старой ли байки про то, что «невозможно управлять тем, что нельзя измерить»?
А зачем измерять результат работы единственным числом? KPI может складываться и из множества отдельных показателей, которые могут показывать как общий результат, так и некоторые промежуточные итоги.
Тот же пример про число звонков из статьи. Я еще нигде не видел, чтобы эффективность менеджера измеряли исключительно количеством звонков, хотя оно и может входить в KPI как один из показателей. KPI в этом случае дополняют, например, объемом продаж, числом новых клиентов, средней стоимостью заказа, числом привлеченных ключевых клиентов, объемом дебеторской задолженности и прочими куда более важными вещами. И звонок еще может не любой в зачет пойти.
Тот же пример про число звонков из статьи. Я еще нигде не видел, чтобы эффективность менеджера измеряли исключительно количеством звонков, хотя оно и может входить в KPI как один из показателей. KPI в этом случае дополняют, например, объемом продаж, числом новых клиентов, средней стоимостью заказа, числом привлеченных ключевых клиентов, объемом дебеторской задолженности и прочими куда более важными вещами. И звонок еще может не любой в зачет пойти.
Это какая-то софистика. Предположим, есть должность, на которой единственным заданием является рисование этих ваших треугольников. Как начальник будет оценивать работу сотрудника? Если не сказано иначе, то треугольники могут быть произвольными, соответственно, единственное число-оценка — количество этих самых треугольников. Если треугольники нужны, например, только прямоугольные, то опять же — только количество этих самых прямоугольных треугольников играет роль за вычетом бумаги, потраченной зря на "неправильные" треугольники. Если же перед сотрудником стоит задача нарисовать треугольники так, чтобы их можно было потом вырезать и замостить ими какую-либо фигуру, то тут даже числа много, достаточно булевого значения, выполнена ли работа или нет. Если задача сформулирована абстрактно, типа "нарисуй тут треугольники, чтоб красиво было, и Федор Иванович доволен остался", то, понятное дело, не оценить такую работу числом, но ее и выполнить нельзя гарантированно.
> «нарисуй тут треугольники, чтоб красиво было, и Федор Иванович доволен остался», то, понятное дело, не оценить такую работу числом, но ее и выполнить нельзя гарантированно.
Выполнить можно. Дизайнеры же работают, и примерно в таких условиях (не все, конечно)
Выполнить можно. Дизайнеры же работают, и примерно в таких условиях (не все, конечно)
Оценить числом в последнем случае можно — называется CSI — customer satisfaction index.
Звоним (пишем, хватаем за пуговицу и задаем вопрос) Федору Ивановичу и спрашиваем, на сколько баллов по пяти(десяти, сто...)бальной шкале он оценивает нарисованные треугольники.
Звоним (пишем, хватаем за пуговицу и задаем вопрос) Федору Ивановичу и спрашиваем, на сколько баллов по пяти(десяти, сто...)бальной шкале он оценивает нарисованные треугольники.
Бальные шкалы — то ещё зло. Человек не измерительный прибор.
Как оценить по 10-бальной шкале, если мнение насквозь субъективно? Чем отличается оценка 8 от 9?
Как оценить по 10-бальной шкале, если мнение насквозь субъективно? Чем отличается оценка 8 от 9?
Если Вы можете предложить иные численные методы оценки исполнения «чтобы понравилось имяреку» — я с удовольствием про них послушаю.
в этом-то и суть — невозможно это оценить численно. Можно использовать костыль, но ценность данных весьма сомнительна. Чем длиннее шкала оценок, тем сомнительнее, т.к. общих критериев нет, человек вообще не понимает что от него хотят.
в этом-то и суть — невозможно это оценить численно
Работодатель и кандидат на работу могут оценить численно (в виде размера оплаты) любую деятельность. Вот только числа у них разные получаются…
В ряде случаев панацеи нет, приходится выбирать из того, что криво-косо, но хоть как-то работает.
Я прям Кристобалем Хозевичем себя чувствую — «Мы сами знаем, что задача не имеет решения. Мы хотим знать, как её решать.»
Этот метод позволяет приблизиться к решению. Если вы знаете более точный метод — расскажите, пожалуйста.
Я прям Кристобалем Хозевичем себя чувствую — «Мы сами знаем, что задача не имеет решения. Мы хотим знать, как её решать.»
Этот метод позволяет приблизиться к решению. Если вы знаете более точный метод — расскажите, пожалуйста.
и снова те же грабли. Мы же не заряд электрона измеряем. Тут речь о точности идти не может.
Можно поговорить об эффективности, но это будут не цифры.
Например, если мы заботимся о качестве обслуживания, то нам достаточно получить от клиента отзыв на уровне «хорошо/плохо/воздержался». У тех, кто ответил «плохо» узнаем что не понравилось и с этим уже предметно работаем. У тех, кому понравилось так же узнаем что именно и внедряем. Повторяем итерацию. Заметьте, ни о какой точности или цифровых оценках в данном случае говорить не приходится.
Можно поговорить об эффективности, но это будут не цифры.
Например, если мы заботимся о качестве обслуживания, то нам достаточно получить от клиента отзыв на уровне «хорошо/плохо/воздержался». У тех, кто ответил «плохо» узнаем что не понравилось и с этим уже предметно работаем. У тех, кому понравилось так же узнаем что именно и внедряем. Повторяем итерацию. Заметьте, ни о какой точности или цифровых оценках в данном случае говорить не приходится.
Человек не измерительный прибор.
На imdb же как-то оценивают. В google play, apple store, yandex market и т.д.
Во всех этих случаях 8 очень отличается от 9 (или 4 от 4,5 по 5-бальной шкале).
В случае одного человека — да, сложно отличить 8 от 9.
Но чем больше людей поставит, тем лучше результат.
Оооо!!!
Меня опять задалбывали из автосервиса и из банка по результатам визита… «мы зададим вам три вопроса, мы не займем больше 5 минут...» АААА!!! И так не спеша зачитывает по бумажке: «Оцените по десятибальной шкале, где… » и так на 5 минут… Ёооо!!! И если все до конца выслушивать, редко удается отделаться меньше, чем за 10 минут…
Чисто на уровне банальной психологии человека, который стремится максимально быстро отделаться от опроса, будет два варианта ответа. «Десять», в переводе на русский: «Материться не хочется». И все остальные числа, в переводе: «Материться хочется, но я культурный человек и воздержусь.»
Если все было совсем плохо — то опрашивающего просто пошлют и бросят трубку.
При приставании к живому человеку лично — можно и в рожу схлопотать за такие вопросы.
Если уж так приспичило CSI считать — есть три коротких вопроса с ответами класса Да/Нет: 1) «Сделали, что хотели?» 2) «Еще придете?» и 3) «Друзьям посоветуете?»
Главное — записать дословные ответы! Они гораздо ценнее, чем 350 градаций для 57 вариантов ответа!
Меня опять задалбывали из автосервиса и из банка по результатам визита… «мы зададим вам три вопроса, мы не займем больше 5 минут...» АААА!!! И так не спеша зачитывает по бумажке: «Оцените по десятибальной шкале, где… » и так на 5 минут… Ёооо!!! И если все до конца выслушивать, редко удается отделаться меньше, чем за 10 минут…
Чисто на уровне банальной психологии человека, который стремится максимально быстро отделаться от опроса, будет два варианта ответа. «Десять», в переводе на русский: «Материться не хочется». И все остальные числа, в переводе: «Материться хочется, но я культурный человек и воздержусь.»
Если все было совсем плохо — то опрашивающего просто пошлют и бросят трубку.
При приставании к живому человеку лично — можно и в рожу схлопотать за такие вопросы.
Если уж так приспичило CSI считать — есть три коротких вопроса с ответами класса Да/Нет: 1) «Сделали, что хотели?» 2) «Еще придете?» и 3) «Друзьям посоветуете?»
Главное — записать дословные ответы! Они гораздо ценнее, чем 350 градаций для 57 вариантов ответа!
Если даже несчастный треугольник невозможно выразить числом, то откуда берётся глупая иллюзия
Я могу бесконечно поддерживать тезисы о том, что измерение работы творческих профессий в виде чисел — это глупая иллюзия. Но когда результат работы детерменирован и имеет конкретное числовое выражение (деньги в месяц, тонны, километры, шлакоблоки, гайки в день), то я не вижу смысла всерьёз воспринимать аргументы противников таких KPI. У уборщицы работа детеменирована — площадь убираемых помещений. Не надо рассуждать о том, что она может убирать по-разному. Не может. Мусор, он как мёд Винни-пуха, он или есть, или его нет. У слесаря на станке работа тоже детерменирована — количество деталей, которые он там делает. И он тоже не может ну никак их делать по-разному. Деталь или соответствует спецификации, или не соответствует. То же самое и с продажником. Он или продал клиенту товар с такой-то прибылью, или не продал. Если продал товар некачественный, и его вернули, то не продал.
Только это все не KPI.
Для токаря — количество изготовленных деталей и время на их изготовление — определяется планом, технологической картой и Трудовым кодексом. В наше время токарь за лишнюю изготовленную деталь может штраф схлопотать — извел материал, резцы, электричество, ресурс станка, а деталь эта, скорее всего, пойдет в утиль. За быструю работу — тоже не похвалят. В технологической карте время операций известно. Если сделал быстрее — значит или где-то нарушил технологию, или не сделал положенный перерыв. Значит — повышенный риск брака и бОльшие затраты на контроль.
А теперь придумайте KPI для токаря.
Для токаря — количество изготовленных деталей и время на их изготовление — определяется планом, технологической картой и Трудовым кодексом. В наше время токарь за лишнюю изготовленную деталь может штраф схлопотать — извел материал, резцы, электричество, ресурс станка, а деталь эта, скорее всего, пойдет в утиль. За быструю работу — тоже не похвалят. В технологической карте время операций известно. Если сделал быстрее — значит или где-то нарушил технологию, или не сделал положенный перерыв. Значит — повышенный риск брака и бОльшие затраты на контроль.
А теперь придумайте KPI для токаря.
Для токаря — количество изготовленных деталей и время на их изготовление — определяется планом, технологической картой и Трудовым кодексом.
…
А теперь придумайте KPI для токаря.
Например количество нарушений плана, тех. карты, трудового кодекса.
На самом деле есть ещё допустимое кол-во бракованных деталей и прочее, так вот если показатели у конкретного токаря ниже, то чем это не причина для премии.
Это — не причина для премии. Как ни странно. Технологические карты, нормы брака и прочее — все учтено. Если токарь выдает 100% качественных деталей вместо положенных по технологии 90%, то он будет лишние 10% времени бездельничать. А на заводе — это хуже, чем если он будет 20% брака выпускать. Вообще, в, собственно, производстве — предсказуемость и стабильность — весьма часто бывают ценнее эффективности. Эффективность — это вопрос к разработчикам и технологам. Если технолог придумает технологию, которая позволит выпускать больше качественных деталей за меньшее время — он молодец. Но токарю — придет новая технологическая карта, он начнет выпускать новое количество деталей, но, по большому счету, ничего для токаря не изменится.
Всякие идеи со сдельной оплатой труда, повышением показателей каждого рабочего и т.п. — работают только в условиях _дефицита_ продукции. Когда есть гарантия того, что продано будет все, что произведено. В условиях _избытка_ продукции, каждая лишняя деталь высокого качества — это потенциально две сорванные продажи продукта! (одна — из-за того, что человек будет пользоваться чем-то 2 года вместо расчетного одного, вторая из-за того, что на складе валяется лишнее что-то, что уже не удастся продать).
Всякие идеи со сдельной оплатой труда, повышением показателей каждого рабочего и т.п. — работают только в условиях _дефицита_ продукции. Когда есть гарантия того, что продано будет все, что произведено. В условиях _избытка_ продукции, каждая лишняя деталь высокого качества — это потенциально две сорванные продажи продукта! (одна — из-за того, что человек будет пользоваться чем-то 2 года вместо расчетного одного, вторая из-за того, что на складе валяется лишнее что-то, что уже не удастся продать).
«Если токарь выдает 100% качественных деталей вместо положенных по технологии 90%, то он будет лишние 10% времени бездельничать. А на заводе — это хуже, чем если он будет 20% брака выпускать.»
А можно пример такого завода или техпроцесса? Где 10% брака хуже, чем 0% брака. Ну или когда наличие 9 качественных и одной некачественной детали лучше, чем наличие 10 качественных деталей.
А можно пример такого завода или техпроцесса? Где 10% брака хуже, чем 0% брака. Ну или когда наличие 9 качественных и одной некачественной детали лучше, чем наличие 10 качественных деталей.
Некоторые деревообрабатывающие комплексы.
Для сушки древесины используются сжигаемые отходы — опилки, кора, бракованая древесина.
Снижение брака в теории может вызвать недостаток топлива для сушильных камер.
Для сушки древесины используются сжигаемые отходы — опилки, кора, бракованая древесина.
Снижение брака в теории может вызвать недостаток топлива для сушильных камер.
Нигде и никогда брак не является плановым сырьём или топливом для чего-либо. Отходы какого-либо иного производства да, могут быть сырьём/топливом. Но это рассчитанный и известный объём, а не брак. В случае деревообработки ничто не мешает топить сушилки обычной древесиной, если нет брака. И знаете, экономически намного более выгодно взять бревно и кинуть его в печь, чем взять, распилить, отшлифовать, запороть заготовку, а потом её кинуть в печь :)
Не уверен.
Во-первых, сложно закидывать неразделанное бревно в топку, рассчитанную на иные размеры.
Во-вторых — режим сжигания (а значит — и фракционность топлива) очень сильно влияет на ресурс печи.
В общем — полагаю, отдельные примеры привести можно, хотя общая тенденция и обратная.
Вы же выдвигаете очень сильное утверждение «нигде и никогда». Можете привести в его защиту аргументы?
Во-первых, сложно закидывать неразделанное бревно в топку, рассчитанную на иные размеры.
Во-вторых — режим сжигания (а значит — и фракционность топлива) очень сильно влияет на ресурс печи.
В общем — полагаю, отдельные примеры привести можно, хотя общая тенденция и обратная.
Вы же выдвигаете очень сильное утверждение «нигде и никогда». Можете привести в его защиту аргументы?
Во-первых, сложно закидывать неразделанное бревно в топку, рассчитанную на иные размеры.
На размеры чего? На размеры бракованных деталей, что ли? Топка печи рассчитывается на размеры топлива, будь-то уголь, брикеты и т.д. Если печь предполагает, что её будут топить брёвнами, то бревно туда тоже поместится. Естественно, их будут резать хотя бы на кругляши. Я не имею в виду, что целый ствол прямо с лесопилки будут совать в печь.
Вы же выдвигаете очень сильное утверждение «нигде и никогда». Можете привести в его защиту аргументы?
Могу. Инженер, который проектирует производство, в котором поддержание определённого минимального уровня брака является необходимым для его функционирования, является клиническим идиотом, и на ответственных должностях работать не сможет.
Подменяете тезис.
Изначальный тезис был про то, что «Нигде и никогда брак не является плановым сырьём или топливом для чего-либо».
Теперь же — что является необходимым.
Впрочем, я не вижу дальнейшего потенциала беседы. Успехов!
Изначальный тезис был про то, что «Нигде и никогда брак не является плановым сырьём или топливом для чего-либо».
Теперь же — что является необходимым.
Впрочем, я не вижу дальнейшего потенциала беседы. Успехов!
Извините, но мы с вами не адвокаты/прокуроры в суде, и не упражняемся в словесной риторике (по крайней мере, я не упражняюсь). Я имел в виду именно то, что написал, что брак — это побочный и нежелательный продукт, на котором никто в здравом уме производственные процессы не завязывает. Если вы изначальную мою мысль не уловили, это вообще не моя проблема и не повод меня в чём-то обвинять.
Вопрос тут не в том, что не нужно стремиться к лучшему. Только стремиться к лучшему должен не токарь по всем современным методикам. Даже в кайзене — рабочий на конвейере не занимается устранением проблемы. Он только нажимает кнопку сигнализирующую о том, что он увидел проблему.
И технолог, который считает, что возможен выход годных равный 100% — плохо учился. 0% брака — означает, что где-то есть проблема в системе контроля качества и вместо стандартной выборочной проверки — придется промерять всю партию…
И технолог, который считает, что возможен выход годных равный 100% — плохо учился. 0% брака — означает, что где-то есть проблема в системе контроля качества и вместо стандартной выборочной проверки — придется промерять всю партию…
И технолог, который считает, что возможен выход годных равный 100% — плохо учился.
Как вы плохо относитесь к современному производству :)
На самом деле конечно же возможно, всё зависит от того, что производят, как производят, и за какой период считать. Нет ничего удивительного, что современная линия по металлообработке, например, отработала месяц без брака.
Только это все не KPI. Для токаря — количество изготовленных деталей и время на их изготовление — определяется планом,
KPI — это всего лишь один из спобов представления плановых показателей, и ничего более. План по выпуску деталей и по проценту брака представляет собой всё те же KPI, хотя начальник производственного участка это слово обычно и не знает.
В наше время токарь за лишнюю изготовленную деталь
:) Что такое «лишняя изготовленная деталь»? Деталь, которую у него не заказывали? Естественно, если он на работе решит выточить стальную шайбу для внука-хоккеиста, то ему за это никто спасибо не скажет, даже внук. Если речь идет о производстве, то один и тот же затребованный объем работ можно выполнить в разные сроки. Что касается технологической карты, все фломастеры разные. Время операции в технологических картах обычно есть, но оно там пишется как «не более», как раз чтобы было за что ругать нерасторопных токарей, а не слишком инициативных. Токарный станок — это не печь по обжигу кирпичей, там нельзя «недодержать» заготовку.
Никто и нигде не будет придираться, если сотрудник сделает в день больше поставленных задач, чем планировалось.
А теперь придумайте KPI для токаря.
100% выполнения месячного плана по производству при браке не выше 0.5%
KPI — это не способ представления плановых показателей. KPI — это, все же, способ заставить людей не бездельничать на рабочем месте. Грубо говоря, первый получатель KPI почти везде — это продавец. И KPI у него не объем продаж, потому как объем продаж — это его план. А KPI и план всегда тщательно отделяют друг от друга. Так вот, хороший продавец, или везучий продавец, может выполнить свой план работая 1-2 часа в день, особенно если у него есть свой выделенный «инсайд сэйлс». И вот тут-то и надо добиться, чтобы человек еще чем-то 6-7 часов в день был занят. Ну вот и вводится KPI «сделать X звонков», «провести Y встреч», «написать Z писем». Как было в известном анекдоте: «Мне не надо, чтобы было чисто. Мне надо, чтобы вы за[вырезано цензурой]»
А почему нельзя?
Если измерять сферического коня в вакууме конечно не получиться, а если реально произведенную работу — легко.
Просто нужно понимать что производит человек. В вашем случае:
1.Сотрудник отдела продаж — Сумма проданного товара
2.Слесаря количество пригодных для использования деталей( ну или соответствующих стандарту)
3.Уборщица количество чистых кважратных метров.
Можно добавлять статистику бесконечно, но если посмотреть правде в глаза то можно обойтись и одной. И собирать эти данные хотя-бы еженедельно. И зарплату платить за то что сделано.
Очень мотивирует )))
Если измерять сферического коня в вакууме конечно не получиться, а если реально произведенную работу — легко.
Просто нужно понимать что производит человек. В вашем случае:
1.Сотрудник отдела продаж — Сумма проданного товара
2.Слесаря количество пригодных для использования деталей( ну или соответствующих стандарту)
3.Уборщица количество чистых кважратных метров.
Можно добавлять статистику бесконечно, но если посмотреть правде в глаза то можно обойтись и одной. И собирать эти данные хотя-бы еженедельно. И зарплату платить за то что сделано.
Очень мотивирует )))
Кто-то уже шикарно высказывался на эту тему весьма кратко и понятно — а шли бы вы с такими KPI.
Прибыль от сделок — это очень круто, но значительная проблема состоит в том, что за продукт, который продает продажник, он почему-то начинает отвечать зарплатой.
Программисты постоянно лажают с продуктом -> текущие клиенты отваливаются, о продукте начинают ходить плохие и обоснованные слухи, продать его становиться очень сложно -> у продажников падают показатели -> Это как-то на них сказывается (там штрафы, отказ от премий или печеньки забирают, мало ли зачем мы считаете эти показатели).
Но на самом деле, то продажники тут не виноваты и повлиять на ситуацию не могут.
Привязка прибыли к тому, за что человек не отвечает в полной мере — это дико и тупо.
Но на самом деле, то продажники тут не виноваты и повлиять на ситуацию не могут.
Я прошу прощения, а мы говорим про продажников вообще, или про несчастных продажников какой-то конкретной неизвестной фирмы, в которой плохие программисты? Потому что на один описанный вами частный случай приходится сотня-другая тысяч других компаний, которые продают автомобили, конфеты, моющие средства, и совершенно не страдают от криворуких программистов.
Они страдают зависимостью от продукта. И конкретно в этом и заключается проблема. Почему только зарплата продажника зависит от качества продукта и того, как он продается, а других работников — нет?
Скажем, был человек и торговал запчастями. Конкурирующие предприятия проверили модернизацию, а вот твое — нет. В итоге, ты не можешь загнать такой же товар в два раза дороже покупателям, потому теряешь продажи. Есть ли у тебя какое-то влияние на ситуацию? Нет.
Я могу таких примеров в любой области понавыдумывать. Продажник не может полностью контролировать продукт, который он продает. Как тогда можно делать его зарплату зависимой от него?
Они страдают зависимостью от продукта. И конкретно в этом и заключается проблема. Почему только зарплата продажника зависит от качества продукта и того, как он продается, а других работников — нет?
Потому что иначе он будет продавать плохо.
Продажник не может полностью контролировать продукт, который он продает. Как тогда можно делать его зарплату зависимой от него?
Понимаете, задача системы мотивации не в том, чтобы добиться какой-то там справедливости и равноправия. Наоборот, задача системы мотивации в том, чтобы мотивировать сотрудников делать то, что от них ждет компания. Продажник не изготавливает продукт, и не закупает его. Он его только продаёт, и влияет лишь на этот процесс. Поэтому и платят ему именно за продажи. Если вдруг продукт уступает конкурентам, и продажник по объективным причинам не может его продать, то его мотивация тут тоже сработает в верном ключе: видя проблемы продукта и потерю собственного дохода, этот продажник не будет молчать, а донесёт проблему до руководства компании.
А кто может полностью контролировать продаваемый продукт кроме гендиректора монопольной фирмы, по совместительству являющегося главой мирового правительства?
А вы просто как-то странно закончили свою цепочку…
Программисты постоянно лажают с продуктом -> текущие клиенты отваливаются, о продукте начинают ходить плохие и обоснованные слухи, продать его становиться очень сложно -> у продажников падают показатели -> Это как-то на продажниках, а компания недополучает прибыль -> зарплатный фонд уменьшается -> у работников начинаются проблемы.
Но точно такая-же цепочка получится в случае когда с программистами всё в порядке, но продукт не продаётся продажниками…
А насчёт влияния на ситуацию странное у вас мнение, некоторые продажники испытают проблемы даже с продажей фуры с кока-колой, а некоторые в свою очередь умудряются толкать кирби…
Программисты постоянно лажают с продуктом -> текущие клиенты отваливаются, о продукте начинают ходить плохие и обоснованные слухи, продать его становиться очень сложно -> у продажников падают показатели -> Это как-то на продажниках, а компания недополучает прибыль -> зарплатный фонд уменьшается -> у работников начинаются проблемы.
Но точно такая-же цепочка получится в случае когда с программистами всё в порядке, но продукт не продаётся продажниками…
А насчёт влияния на ситуацию странное у вас мнение, некоторые продажники испытают проблемы даже с продажей фуры с кока-колой, а некоторые в свою очередь умудряются толкать кирби…
А насчёт влияния на ситуацию странное у вас мнение, некоторые продажники испытают проблемы даже с продажей фуры с кока-колой, а некоторые в свою очередь умудряются толкать кирби…
В целом, продать продукт плохого качества значительно сложнее, если не прибегать к обману. Понятное дело, что есть опытные люди с талантом, но не все же такие.
Программисты постоянно лажают с продуктом -> текущие клиенты отваливаются, о продукте начинают ходить плохие и обоснованные слухи, продать его становиться очень сложно -> у продажников падают показатели -> Это как-то на продажниках, а компания недополучает прибыль -> зарплатный фонд уменьшается -> у работников начинаются проблемы.
Суть цепочки в том, что отгребают продажники, а должны были огрести сначала программисты. Им то зарплаты не урежут, их, скорее всего, или уволят или сократят.
А вот продажникам урежут зарплаты или уберут премии. Вопрос: за что?
А вот продажникам урежут зарплаты или уберут премии. Вопрос: за что?
Сорри, что отвечаю на каждую вашу реплику.
Суть работы продажника и программиста разная. Внутренняя мотивация разная. Аналог продажника у программистов — это product owner, продакт-менеджер, и его доход (обычно премии) привязаны к продажам.
Программист же в продуктовой компании напрямую влиять на продукт не может, он делает то, что ему сказали делать на этой неделе. Сказали "все фиксим баги" — все сидим и фиксим, сказали воплощать обещания маркетологов — значит, не фиксим, добавляем новый функционал (а с ним и баги).
То есть, по сути, баги в продукте — это не вина программиста. Без багов разрабатывать невозможно (хотя можно выдавать код в среднем более качественный, но дороже), а стабильность продукта сильно зависит от времени на тестирование и починку ошибок.
Вариант второй (недавно пройденный): продавцы не могут продать продукт, регулярно продаваемый ранее клиенту, новому составу руководства клиента.
Но увольняют не продавцов, а инженеров и программистов. Вопрос: за что?
Ответ: Так получилось, справедливости во Вселенной не существует.
Но увольняют не продавцов, а инженеров и программистов. Вопрос: за что?
Ответ: Так получилось, справедливости во Вселенной не существует.
В целом, продать продукт плохого качества значительно сложнее, если не прибегать к обману.
Ну так чем легче продавать товар тем меньший % от его стоимости идёт в премию продавана.
Понятное дело, что есть опытные люди с талантом, но не все же такие.
Ну а по каким критериям отделять первых от вторых, делать всем среднюю зарплату и пускай более успешные отрабатывают зарплату вторых?
Это, вообще-то, закольцованная цепочка. Можно начинать с любой точки.
По опыту наблюдений за _хорошими_ продавцами — они продадут продукт любого качества. Был бы процент от продажи. А вот когда «акционеры» и «руководство» начинают изобретать KPI для всех — это для хорошего продавца первый признак, что пора искать новую работу. Руководство почти непременно попытается использовать KPI для того, чтобы лишить сотрудников премии.
По опыту наблюдений за _хорошими_ продавцами — они продадут продукт любого качества. Был бы процент от продажи. А вот когда «акционеры» и «руководство» начинают изобретать KPI для всех — это для хорошего продавца первый признак, что пора искать новую работу. Руководство почти непременно попытается использовать KPI для того, чтобы лишить сотрудников премии.
Программисты лажают с фичами, маркетологи дают невыполнимые обещания, менеджеры ставят невыполнимые сроки, пользователи, гады, не хотят пользоваться.
Невозможно все контролировать, невозможно отвечать за все и все делать самому. Делегация и разделение — это суть бизнеса, и все работники должны это принимать и работать исходя из этого.
Я вам как криворукий программист скажу — когда моя программа у клиента глючит, то клиент звонит менеджеру, который эту программу продал. Менеджер тут же прибегает ко мне, я исправляю ошибку и проблема решена. Если менеджер не будет прибегать ко мне, то я и знать не буду о проблемах.
Прибыль?
Отличная метрика, но очень уж отложенная и небеспроблемная.
Продавец продал проект. Крупному заказчику, десяток человеколет трудозатрат.
Проект длится, ну например, год.
Только через год мы узнаем, а) какова оказалась прибыль, б) как продавец все сделал бы лично меньшими трудозатратами с бОльшей прибылью, если бы реализовывал проект, а не продавал, и вообще производственники — козлы, превысили трудозатраты и залезли ему в KPI.
Отличная метрика, но очень уж отложенная и небеспроблемная.
Продавец продал проект. Крупному заказчику, десяток человеколет трудозатрат.
Проект длится, ну например, год.
Только через год мы узнаем, а) какова оказалась прибыль, б) как продавец все сделал бы лично меньшими трудозатратами с бОльшей прибылью, если бы реализовывал проект, а не продавал, и вообще производственники — козлы, превысили трудозатраты и залезли ему в KPI.
Только через год мы узнаем, а) какова оказалась прибыль, б) как продавец все сделал бы лично меньшими трудозатратами с бОльшей прибылью, если бы реализовывал проект, а не продавал
У нас полно подобных ситуаций, т.к. есть длительные внедрения по году-полтора. Могу сказать, что ни первое, ни второе вообще не являются неудобствами. Ну просто потому, что
а) Прибыль от подобных крупных проектов такова, что продажник будет счастлив получить свои несколько процентов хоть через три года, и потом идти менять свой Лексус на новую модель.
б) Каждый из сотрудников лучше всего знает, как должны работать смежные отделы, такое было, есть и будет на любом предприятии, все к этому привыкли, и никто всерьёз на это внимания не обращает.
Это да, этот отложенный показатель важен и должен учитываться, но и какие-то иные критерии оценки, более реактивные, должны быть.
Юный продавец вряд ли будет ждать пару лет на голом окладе в надежде, что потом выстрелит, и он пойдет скупать весь автосалон. Ему что-то сиюминутно еще надо подкидывать.
По второму пункту — очень зависит от конкретных людей, проектов и ситуаций.
Юный продавец вряд ли будет ждать пару лет на голом окладе в надежде, что потом выстрелит, и он пойдет скупать весь автосалон. Ему что-то сиюминутно еще надо подкидывать.
По второму пункту — очень зависит от конкретных людей, проектов и ситуаций.
Плюс бывает ситуация «продавец привел дойную корову, но первую дозукопну сена надо дать бесплатно».
Ее тоже надо как-то обрабатывать.
Ее тоже надо как-то обрабатывать.
> Это прибыль от их сделок.
1) Прибыль — это когда не доход, а уже после выплат бонусов начальству, да?
2) Продажник ведёт клиента один пожизненно?
1) Прибыль — это когда не доход, а уже после выплат бонусов начальству, да?
2) Продажник ведёт клиента один пожизненно?
Она постепенно будет терять рынок (что происходит с той же Microsoft)
Согласен, им срочно надо что-то делать. Наблюдать эту агонию уже просто нет сил. Они уже давно созрели и перезрели чтобы внедрить систему контроля сотрудников. </сарказм>
А вообще дай бог любому стартапу умирать так, как умирает Microsoft.
Microsoft потеряла мобильный бизнес. Весь. Железячное подразделение болтается в проруби. Фитнес трекеры снимаются с производства. Zune пошел в корзину.
MS SQL Server отступает в сегмент средних компаний. SharePoint провалился. Azure проигрывает Amazon.
Компания живет еще древними заделами Windows + Office. Не зря в московском офисе идут мощные сокращения.
MS SQL Server отступает в сегмент средних компаний. SharePoint провалился. Azure проигрывает Amazon.
Компания живет еще древними заделами Windows + Office. Не зря в московском офисе идут мощные сокращения.
Интересно, что вы думаете про Google и Apple, они-то уж вообще, по вашей логике, одной ногой в свалке истории…
У Google был целый ряд тестовых проектов, которые были без сожаления закрыты.
Андроид покоряет мир, поиск однозначный лидер.
Единственная неудача G+, но как говорится «на скорость не влияет»
Apple тоже вполне активно собирает деньги с поклонников. У них главные «неудачи» в том, что прибыль оказалась меньше планируемой.
Какие-то второстепенные продукты могут не пользоваться спросом, но даже неудачи с Apple Watch не могут поколебать их положения
Андроид покоряет мир, поиск однозначный лидер.
Единственная неудача G+, но как говорится «на скорость не влияет»
Apple тоже вполне активно собирает деньги с поклонников. У них главные «неудачи» в том, что прибыль оказалась меньше планируемой.
Какие-то второстепенные продукты могут не пользоваться спросом, но даже неудачи с Apple Watch не могут поколебать их положения
Когда McDonalds и Ikea вымрут, я вернусь поставить плюсик.
Вы путаете теплое с мягким )) Макдональдс описывает технологические стандарты. Сколько жарить котлету, сколько хранить булки, как часто мыть туалеты.
Больше того, именно эта стандартизация помогает Макдональдс привлекать посетителей. В любой стране мира вы заходите в двери с буквой М и точно знаете еду какого качества вам подадут.
Но попробовали бы они описать процесс обновления меню или скидок на бургеры. Или методику привлечения посетителей в рестораны. Вот тогда Бургер-Кино их быстренько бы догнал ))
Больше того, именно эта стандартизация помогает Макдональдс привлекать посетителей. В любой стране мира вы заходите в двери с буквой М и точно знаете еду какого качества вам подадут.
Но попробовали бы они описать процесс обновления меню или скидок на бургеры. Или методику привлечения посетителей в рестораны. Вот тогда Бургер-Кино их быстренько бы догнал ))
А что есть регламент как не описание технологии выполнения неких операций?
Точно так же регламент а-ля «отдел продаж передает заявку в производственный отдел начальнику отдела. Начальник отдела в течение 1 рабочего дня должен определить головного исполнителя либо оповестить технического директора о невозможности выполнения заявки силами отдела» и тому подобное как раз и описывает технологию работы организации.
И регламент этот может терять в эффективности по сравнению с отловом за пуговицу в курилке, но повышает надежность.
Точно так же регламент а-ля «отдел продаж передает заявку в производственный отдел начальнику отдела. Начальник отдела в течение 1 рабочего дня должен определить головного исполнителя либо оповестить технического директора о невозможности выполнения заявки силами отдела» и тому подобное как раз и описывает технологию работы организации.
И регламент этот может терять в эффективности по сравнению с отловом за пуговицу в курилке, но повышает надежность.
В Пекине в одном Макдональдсе мои девчонки не смогли съесть чикенбургер, больно острый был, хотя в другом всё было по-европейски.
Детский максимализм: не получилось хорошо формализовать бизнес-процессы — откажемся от любых формализаций, не получилось спроектировать правильный KPI — откажемся от любых формализаций, не получилось найти исполнительных сотрудников — откажемся от любых формализаций. На фоне всё большего отставания системы образования (и не только в нашей стране) от актуальных запросов ИТ-направлений бизнеса подрастает поколение самоучек, пугающихся регламентов, стремящихся к «наколеночной» простоте и не отличающих масштабов процессов пивного ларька за углом от процессов какого-нибудь Валмарта. Формализма должно быть столько, сколько нужно, не больше, но и не меньше. Разочаровались в бюрократии — ищите работу в компаниях с штатом в человек 5 — 10, и будет вам покой и уют без постоянной паранойи, что кто-то где-то экономит свои силы за счёт вашей работоспособности и неумения ориентироваться в регламентах (или будет возможность самому поэкономить силы в отсутствие формальных KPI).
Ну и пост не про формализацию, а про KPI.
Формализация бизнес-процессов — это безусловно полезный и нужный процесс для компании. У вас появляются стандартные инструкции для большинства рутинных дел типа организации разработки, тестирования и прочего.
Посмотрел чем занимается компания, это еще хуже чем кривые KPI и страшно формальные бизнес процессы.
Это мониторинг экрана и кейлоггер.
Никогда с этим не сталкивался в жизни и дай бог убережет судьба. Понятно что почта и трафик пишутся, но чтоб контролировать открытые окна… какая-то душная атмосфера получается в такой компании.
Так что это не детское отношение, а просто притягивание за уши.
Это мониторинг экрана и кейлоггер.
Никогда с этим не сталкивался в жизни и дай бог убережет судьба. Понятно что почта и трафик пишутся, но чтоб контролировать открытые окна… какая-то душная атмосфера получается в такой компании.
Так что это не детское отношение, а просто притягивание за уши.
О, на хабре теперь рекламируют цифровые кандалы с кейлоггерами в комплекте так, будто такое решение чем-то лучше KPI или или любой другой вид формализации и мотивирования через наказания.
И да, очень понравился раздел «Миражи маркетинга» в котором высмеиваются маркетологи берущие визитки, при том что сам пост есть работа маркетологов и единственная цель его написания — запостить ссылку на сайт компании.
И да, очень понравился раздел «Миражи маркетинга» в котором высмеиваются маркетологи берущие визитки, при том что сам пост есть работа маркетологов и единственная цель его написания — запостить ссылку на сайт компании.
Пример так называемого вранья. Заголовок и вводная говорят о формализации бизнес-процессов и вводе должностных инструкций, а текст говорит о плохих, негодных KPI для продавцов.
cartmendum как-то сформулировал «Черный закон метрик»
Оригинальную формулировку не нашел. Примерный смысл: при любом наборе метрик возможна ситуация, когда все метрики находятся в зеленой зоне, но проект катится непонятно куда.
Оригинальную формулировку не нашел. Примерный смысл: при любом наборе метрик возможна ситуация, когда все метрики находятся в зеленой зоне, но проект катится непонятно куда.
О… как все запущено…
KPI — это показатель «текущего состояния», а не цель.
Процесс — это «инструмент». Формализованный и описанный процесс — экономит время, позволяя не изобретать велосипед. Изобретением и обкаткой этих «инструментов» должны заниматься менеджеры (примерно как архитекторы / программисты код/решение)
То что «задан KPI» это, на мой вгляд, лютый бред. :) Это все равно, что поставить на жигули спидометр от реактивного истребителя, и удивляться «а почему машинка не пересекла скорость звука, ведь на спидометре есть!» :)
А для продаж, которые сами по себе вероятностный процесс, таким образом применять — это вообще за гранью добра и зла.
Зададите KPI для толпы людей, на выходе из метро «10 человек с красными шарфами в ромбики»?
Вы не правильно пользуетесь инструментами, потому что не поняли их смысла.
Почитайте первоисточники буржуинские.
KPI — это показатель «текущего состояния», а не цель.
Процесс — это «инструмент». Формализованный и описанный процесс — экономит время, позволяя не изобретать велосипед. Изобретением и обкаткой этих «инструментов» должны заниматься менеджеры (примерно как архитекторы / программисты код/решение)
То что «задан KPI» это, на мой вгляд, лютый бред. :) Это все равно, что поставить на жигули спидометр от реактивного истребителя, и удивляться «а почему машинка не пересекла скорость звука, ведь на спидометре есть!» :)
А для продаж, которые сами по себе вероятностный процесс, таким образом применять — это вообще за гранью добра и зла.
Зададите KPI для толпы людей, на выходе из метро «10 человек с красными шарфами в ромбики»?
Вы не правильно пользуетесь инструментами, потому что не поняли их смысла.
Почитайте первоисточники буржуинские.
По сути — это основная проблема, кто кем руководит. Если маркетологи самые главные — то быть беде. Проблема в том, что маркетологи не отвечают за продажи и не могу за них отвечать. У них нет в подчинении, собственно, продажников и нет полномочий продавать. Но уже есть возможность принимать решения (давать указания) отделам продаж.
И тут начинается шоу:
— а давайте сделаем акцию и поставим план, что бы не менее 30% клиентов в ней поучаствовали (акция может быть по отсутствующему товару — просто кто-то снял отчет 1С неполный)
— а давайте менеджеры по продажам поспрашивают своих клиентов про активность конкурентов, а мы все это проанализируем
В результате продажники начинают тратить время не на продажи, а на реализацию идей отдела маркетинга. Сами же и страдают в деньгах от слабых продаж (и потом начинают массово увольняться).
Вот такая система управления неправильная:
1. Директор по маркетингу (самый главный)
2. Директор по продажам (не очень главный — но никто ответственность за продажи не снимал)
По смыслу вообще-то директор по продажам отвечает за продажи, под его управлением есть непосредственно ресурсы, которые позволяют продавать (сами отделы продаж). И директор по продажам должен давать задачи отделу маркетинга:
— а разработайте мне акцию по товару №5
— а проанализируйте деятельность конкурента №8 (его цены и маркетинговую активность)
Т.е. должно быть так:
1. Директор по продажам
2. Директор по маркетингу
Позвольте, а как же все современные крупные фирмы работают? Именно маркетинг определяет направление движения, что нужно? Да, только нюанс — маркетинг определяет, что нужно из товара (что производить и что продавать), а вот как продавать — тут уже маркетинг выступает в качестве помощника, а не капитана.
Итоговая схема подчинения:
1. Директор по продажам (самый главный — без продаж организация погибнет)
2. Директор по маркетингу (без определенности, что продавать и что производить — организация погибнет)
3. Директор по производству (или закупкам — без товара/услуги организация погибнет)
Очевидно, что само производство (или отдел закупок) не могут сами определить, какой товар нужен. Просто хорошего и полезного товара недостаточно — есть много конкурентов и необходимо выяснять ценовую нишу. Решение отдела маркетинга должно быть в таком виде: «Мы можем начать продавать/производить такой товар, если он будет обладать следующими качествами и по цене не выше такой-то». А что бы принять такое решение — нужно долго и нудно анализировать рынок по многим параметрам (и уметь это делать собственно).
Итого у маркетинга две главные роли в организации:
— помогать продавать (в статусе помощника, но не руководителя)
— определять, что продавать (в качестве руководителя — выбор товара или услуги для продажи)
И тут начинается шоу:
— а давайте сделаем акцию и поставим план, что бы не менее 30% клиентов в ней поучаствовали (акция может быть по отсутствующему товару — просто кто-то снял отчет 1С неполный)
— а давайте менеджеры по продажам поспрашивают своих клиентов про активность конкурентов, а мы все это проанализируем
В результате продажники начинают тратить время не на продажи, а на реализацию идей отдела маркетинга. Сами же и страдают в деньгах от слабых продаж (и потом начинают массово увольняться).
Вот такая система управления неправильная:
1. Директор по маркетингу (самый главный)
2. Директор по продажам (не очень главный — но никто ответственность за продажи не снимал)
По смыслу вообще-то директор по продажам отвечает за продажи, под его управлением есть непосредственно ресурсы, которые позволяют продавать (сами отделы продаж). И директор по продажам должен давать задачи отделу маркетинга:
— а разработайте мне акцию по товару №5
— а проанализируйте деятельность конкурента №8 (его цены и маркетинговую активность)
Т.е. должно быть так:
1. Директор по продажам
2. Директор по маркетингу
Позвольте, а как же все современные крупные фирмы работают? Именно маркетинг определяет направление движения, что нужно? Да, только нюанс — маркетинг определяет, что нужно из товара (что производить и что продавать), а вот как продавать — тут уже маркетинг выступает в качестве помощника, а не капитана.
Итоговая схема подчинения:
1. Директор по продажам (самый главный — без продаж организация погибнет)
2. Директор по маркетингу (без определенности, что продавать и что производить — организация погибнет)
3. Директор по производству (или закупкам — без товара/услуги организация погибнет)
Очевидно, что само производство (или отдел закупок) не могут сами определить, какой товар нужен. Просто хорошего и полезного товара недостаточно — есть много конкурентов и необходимо выяснять ценовую нишу. Решение отдела маркетинга должно быть в таком виде: «Мы можем начать продавать/производить такой товар, если он будет обладать следующими качествами и по цене не выше такой-то». А что бы принять такое решение — нужно долго и нудно анализировать рынок по многим параметрам (и уметь это делать собственно).
Итого у маркетинга две главные роли в организации:
— помогать продавать (в статусе помощника, но не руководителя)
— определять, что продавать (в качестве руководителя — выбор товара или услуги для продажи)
KPI действительно «зло» но не «ВСЕЛЕНСКОЕ ЗЛО». KPI — это инструмент. Бензопилой вы можете свалить дерево, изготовить шедевр из глыбы льда, покрошить несколько десятков импов, или покалечиться. Если лезть вглубь «учебников», то выяснится, что I в KPI должны выбираться индивидуально по результатам обсуждения предыдущего отчетного периода, а P — должны выбираться такими, чтобы сотрудник должен был постараться для их достижения, но все же имел реальный шанс заработать себе на премию не приводя к разорению компании.
Вообще, KPI, что важно, должен быть инструментом оценки деятельности сотрудников, которые не участвуют непосредственно в процессе продаж, общения с заказчиком, реализации проекта. KPI хорош для бухгалтерии, сисадминов, техсаппорта, уборщиц и прочих грузчиков. Еще один важный момент, как и в любой области реальной жизни, KPI — это один из нескольких инструментов. И от выполнения KPI никогда не должны зависеть все 100% премии. В компаниях, где использование KPI не приводит к немедленной смерти, как правило, от KPI зависит 20-50% премии. И да, когда от KPI зависит 50% премии и выше, даже самые старательные сотрудники начинают поддаваться соблазну накрутить KPI, получить свои «законные» 50% премии, и забить на те 50%, которые требуют напрягаться.
В «идеальном мире» у сотрудников, напрямую занятых в продажах и последующей реализации проектов, есть ровно один показатель эффективности — принесенная прибыль. Разница между полученными от заказчика деньгами и деньгами, затраченными компанией на получение от заказчика автографа на акте приемки. Соответственно, из наблюдений за несколькими компаниями, лучшие результаты показывают продавцы и/или команды, у которых премия представляет собой процент от заработанной маржи.
И это работает. Проблема возникает когда компания начинает жадничать и зажимать процент с продаж сэйлзам и премию по результатам проекта проектным командам. Снижение темпов роста продаж и падение прибыльности начинается, когда продавцам фиксируют размер премии при выполнении 100% плана и ограничивают премию 150% при перевыполнении плана. Да еще, чтоб точно никто не рыпался, ставят нереальные планы продаж. Тут же у продавцов пропадает интерес продавать высокомаржинальные проекты, тут же у продавцов возникает соблазн продать в минус лишь бы в этом квартале оборот записался… И, по наблюдениям, именно в этот момент, очень часто, вводят KPI для продавцов. И у продавцов вообще большой соблазн продавать в минус, искусственно накручивать KPI, получать премию сколько дают пока что-нибудь дают, одновременно с этим активно искать новую работу. А у руководства в этот момент, для выполнения их KPI, возникает соблазн раздувать штат компании, чтобы накручивать свои показатели. В результате система уходит в разнос — рост штатов растит накладные расходы, продавцы соглашаются на любые скидки, лишь бы продать в этом квартале, даже если в результате компания на такой продаже теряет деньги.
PS: все написанное — в основном относится к системной интеграции и торговым представительствам. В разработке электроники есть свои особенности. Там прикручивать KPI лучше и не пытаться. Про разработку ПО — не имею опыта наблюдений, не знаю, как там обстоит дело.
Вообще, KPI, что важно, должен быть инструментом оценки деятельности сотрудников, которые не участвуют непосредственно в процессе продаж, общения с заказчиком, реализации проекта. KPI хорош для бухгалтерии, сисадминов, техсаппорта, уборщиц и прочих грузчиков. Еще один важный момент, как и в любой области реальной жизни, KPI — это один из нескольких инструментов. И от выполнения KPI никогда не должны зависеть все 100% премии. В компаниях, где использование KPI не приводит к немедленной смерти, как правило, от KPI зависит 20-50% премии. И да, когда от KPI зависит 50% премии и выше, даже самые старательные сотрудники начинают поддаваться соблазну накрутить KPI, получить свои «законные» 50% премии, и забить на те 50%, которые требуют напрягаться.
В «идеальном мире» у сотрудников, напрямую занятых в продажах и последующей реализации проектов, есть ровно один показатель эффективности — принесенная прибыль. Разница между полученными от заказчика деньгами и деньгами, затраченными компанией на получение от заказчика автографа на акте приемки. Соответственно, из наблюдений за несколькими компаниями, лучшие результаты показывают продавцы и/или команды, у которых премия представляет собой процент от заработанной маржи.
И это работает. Проблема возникает когда компания начинает жадничать и зажимать процент с продаж сэйлзам и премию по результатам проекта проектным командам. Снижение темпов роста продаж и падение прибыльности начинается, когда продавцам фиксируют размер премии при выполнении 100% плана и ограничивают премию 150% при перевыполнении плана. Да еще, чтоб точно никто не рыпался, ставят нереальные планы продаж. Тут же у продавцов пропадает интерес продавать высокомаржинальные проекты, тут же у продавцов возникает соблазн продать в минус лишь бы в этом квартале оборот записался… И, по наблюдениям, именно в этот момент, очень часто, вводят KPI для продавцов. И у продавцов вообще большой соблазн продавать в минус, искусственно накручивать KPI, получать премию сколько дают пока что-нибудь дают, одновременно с этим активно искать новую работу. А у руководства в этот момент, для выполнения их KPI, возникает соблазн раздувать штат компании, чтобы накручивать свои показатели. В результате система уходит в разнос — рост штатов растит накладные расходы, продавцы соглашаются на любые скидки, лишь бы продать в этом квартале, даже если в результате компания на такой продаже теряет деньги.
PS: все написанное — в основном относится к системной интеграции и торговым представительствам. В разработке электроники есть свои особенности. Там прикручивать KPI лучше и не пытаться. Про разработку ПО — не имею опыта наблюдений, не знаю, как там обстоит дело.
А никому не показалось, что основная мысль поста — это «самый лучший KPI — процент времени, проведенного в используемых для работы программах, если верить снимкам экрана и статистике активных процессов»?
Открою вам секрет, что работа за компьютером — не обязательная часть рабочего процесса. Может быть у вас было 6 часов совещаний и переговоров, которые принесли компании миллионы, а может быть вы в смартфоне играетесь, а на компьютере открыто приложение и написан макрос эмулирующий работу (ну или вы просто периодически мышкой двигаете)
KPI — изобретение ленивых «менеджеров», описанных в статье, чтобы не работать.
Хорошо-же. Собрал формальные показатели, заполнил табличку в Excel-е. Вот тебе и отчёт начальству и премирование сотрудников. Только вот бизнесу от этого не лучше.
Как можно мерить эффективность продаж количеством звонков?! Эффективность продаж меряется ростом этих самых продаж. Эффективность сотрудника меряется объёмом работы, которую он проделал и прибылью, которую принесёт эта работа.
Все работают, чтобы заработать деньги (и компании, и сотрудники), соответственно и все показатели должны быть завязаны на рост прибыли (при этом должна быть солидарная часть и личная часть. Т.е. например по результатам месяца/года дать премию всем в зависимости от роста продаж, плюс премировать тех, кто внёс особый вклад в этот рост).
Хорошо-же. Собрал формальные показатели, заполнил табличку в Excel-е. Вот тебе и отчёт начальству и премирование сотрудников. Только вот бизнесу от этого не лучше.
Как можно мерить эффективность продаж количеством звонков?! Эффективность продаж меряется ростом этих самых продаж. Эффективность сотрудника меряется объёмом работы, которую он проделал и прибылью, которую принесёт эта работа.
Все работают, чтобы заработать деньги (и компании, и сотрудники), соответственно и все показатели должны быть завязаны на рост прибыли (при этом должна быть солидарная часть и личная часть. Т.е. например по результатам месяца/года дать премию всем в зависимости от роста продаж, плюс премировать тех, кто внёс особый вклад в этот рост).
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Почему компании с хорошо описанными бизнес-процессами обречены на вымирание