Привет! Меня зовут Ирина, уже более пяти лет я работаю в сфере бизнес‑ и системного анализа. Сейчас я — системный аналитик Project Ruler. До этого около трех лет занималась внедрением продукта Naumen Contact Center. Поэтому всегда много взаимодействовала с заказчиками, пользователями, разработчиками, тестировщиками и другими участниками процесса.
Кажется, все просто: поговорил, собрал требования, передал их в работу. Но на деле коммуникация — один из самых сложных аспектов в работе аналитика. Где‑то не так понял, что‑то вовремя не зафиксировал, не смог отстоять свою позицию — в результате сроки сдвигаются, продукт не попадает в ожидания клиента, а сам аналитик оказывается на грани выгорания.
В этой статье я расскажу о шести кейсах из своей практики, в которых именно общение стало ключевым вызовом. Поделюсь ошибками, которые допускала, и инструментами, которые помогли выстроить эффективные коммуникации.
Ирина Горбач
Системный аналитик Project Ruler
Содержание статьи
Что делать с требованиями, которые внезапно меняются после согласования
Как справиться с волнением и перестать бояться публичных выступлений
Кейс первый: что делать с требованиями, которые внезапно меняются после согласования
Клиенты часто получают новые вводные от руководства, которые могут зависеть от внешнего контекста и изменения целей компании. Поэтому то, что кажется стабильным и согласованным, может начать внезапно меняться. Возникает конфликт: интересы внедрения и заказчика не совпадают, и именно аналитик оказывается между ними.
Причем эта проблема не зависит от используемой методологии — будь то Agile, Waterfall или гибридный подход. Для аналитика, который детально собирал, согласовывал требования, и, возможно, даже уже передал в разработку, такие изменения могут стать неприятным сюрпризом.
Я до сих пор помню один из проектов с подобной ситуацией. Тогда я долго собирала и детализировала требования, писала техническое задание на 50 страниц, а как только отправила на согласование, клиент тут же прислал новую концепцию. Новая концепция на 50% перечеркивала все, что было описано в моем техническом задании. Мне казалось, что вся проделанная работа была напрасной, и я винила себя за то, что не смогла предвидеть изменения в видении клиента.
Что помогло справиться?
В первую очередь — команда. В ИТ мы все командные игроки, и нет ничего зазорного в том, чтобы обратиться за поддержкой к коллегам. Их взгляд на ситуацию может быть менее эмоциональным, особенно если они не были так глубоко вовлечены в процесс. Даже если команда не даст конкретный совет, возможность обсудить ситуацию, выговориться и выпустить эмоции — это уже половина успеха. Так случилось и в моем случае.
Во время обсуждения с коллегами я осознала ключевой момент: соблюдение сроков и требований — это важно, но основная цель — создать продукт, который принесет реальную пользу конечным пользователям. Как оказалось, клиент переосмыслил свое первоначальное видение системы, проанализировал, как она ложится на его бизнес‑процессы, и пришел к более правильной концепции. Эта концепция в итоге стала основой для успешного внедрения продукта. Если бы мы внедрили все строго по изначальным требованиям, продукт не принес бы столько пользы.
Сейчас я воспринимаю подобные ситуации намного спокойнее. Я понимаю, что изменения требований — это не всегда «хотелки» заказчика. Вполне возможно, это важные изменения, на которые стоит обратить внимание.
Кейс второй: как справиться с волнением и перестать бояться публичных выступлений
У меня синдром самозванца особенно часто проявляется, когда нужно проводить приемо‑сдаточные испытания или демонстрации для клиентов. Даже несмотря на признание коллег и опыт, кажется, что моих знаний и компетенций недостаточно. Такая проблема в целом знакома многим специалистам, особенно тем, кому приходится участвовать в публичных выступлениях.
Тут встречаются две проблемы:
Мнимая неуверенность в своих силах — даже при наличии знаний и опыта кажется, что ты недостаточно компетентен.
Реальный страх публичных выступлений — сопровождается физическими проявлениями стресса, например, учащенным сердцебиением, напряжением, потерей концентрации.
К чему может привести страх выступлений?
Такие ситуации могут не только влиять на самочувствие, но и на качество результата. Нервозность снижает уверенность в себе и может привести к тому, что демонстрация или доклад пройдут хуже, чем могли бы.
Что может помочь?
Я осознала, что страх выступлений — это то, с чем можно справиться, и начала искать подходящие методы. Так познакомилась с методом экспозиционной терапии — практикой, при которой человек сознательно погружается в стрессовые ситуации, чтобы постепенно «привыкнуть» к раздражителю. В моем случае таким раздражителем был страх публичных выступлений. Чтобы побороть этот страх, я начала брать на себя задачи, связанные с презентациями и докладами. Например:
Проведение демо-презентаций для клиентов
Участие в приемо-сдаточных испытаниях
Подготовка докладов для внутренних или внешних конференций
Выступления на профессиональных митапах
Каждое новое выступление помогало немного лучше справляться с волнением. Со временем я выработала несколько ключевых моментов и правил подготовки к выступлениям:
— Структура выступления. Важно четко понимать, с чего начинается доклад, какова его основная часть и чем он заканчивается. Структура помогает держать план и не теряться в ходе презентации.
— Тщательная подготовка. Если вы не суперопытный спикер, который уже неоднократно выступал с этой темой, то подготовка обязательна. Это касается как проработки материала, так и понимания аудитории.
— Репетиции. Обычное проговаривание «в голове» не всегда помогает — лучше тренироваться вслух. Идеально, если у вас есть возможность провести тестовое выступление перед коллегами и получить от них обратную связь.
— Работа с вопросами. Блок вопросов часто вызывает наибольшее волнение. Чтобы чувствовать себя увереннее, заранее изучите аудиторию и подумайте, какие вопросы вам могут задать, подготовьте на них ответы.
Важно помнить, что страх выступлений — это нормально. Мы все так или иначе сталкиваемся с волнением, особенно в начале карьеры. Главное — не избегать этих ситуаций, а постепенно привыкать к ним. Хороший способ ускорить этот процесс — учиться у других спикеров. Когда посещаете конференции и наблюдаете за выступающими, обращайте внимание на их сильные стороны и ошибки. Задавайте вопросы, участвуйте в дискуссиях, и вы заметите, как постепенно страх начнет уходить, а уверенность в себе — расти.
Кейс третий: как понять, что задача — не твоя, и отстоять границы
Однажды ко мне обратился заказчик с задачей. Она была объемной, требовала много времени и буквально свалилась на меня как снег на голову. Помимо этой задачи, у меня оставались мои основные аналитические обязанности, и я просто перестала успевать их выполнять.
Решила разобраться с приоритетами и обсудила ситуацию с руководителем. Выяснилось, что это не моя задача. Заказчик просто решил переложить свою ответственность на меня. На тот момент я была начинающим аналитиком и взялась за задачу, потому что мне сказали ее сделать.
Как удалось справиться?
Мы с руководителем решили вынести этот вопрос на обсуждение с заказчиком. Разговор оказался непростым, но мы четко обозначили границы: какие задачи входят в мою зону ответственности, а какие — в обязанности заказчика. В результате пришли к договоренности, и заказчик даже признал, что эта задача действительно была его ответственностью.
После этого ситуация стабилизировалась, у меня появилось время на выполнение своих задач. Теперь, спустя годы, я лучше понимаю, как защищать границы — и в плане обязанностей, и в плане рабочего времени и формата взаимодействия.
Если ко мне приходит коллега или заказчик с просьбой, которая явно выходит за рамки моих обязанностей, я стараюсь сразу обсудить это и аргументировать, почему задача не относится ко мне. Такой подход экономит время и предотвращает конфликты. Более того, если с самого начала в коллективе обозначить свои границы, многие потенциально неудобные ситуации можно предотвратить.
Что важно делать для защиты границ?
— Знать свои обязанности. Нужно понимать, какие задачи входят в вашу зону ответственности. Это помогает ссылаться на конкретные регламенты или договоренности.
— Понимать свои границы. Например, когда вам можно писать, звонить, как с вами можно взаимодействовать. Это создает основу для здорового рабочего процесса.
— Обозначать границы. Здесь есть два пути:
Либо сразу при вступлении в коллектив или проект обозначить, что для вас допустимо, а что нет.
Либо дождаться первого нарушения и уже тогда проговорить, где проходят ваши границы.
— Уметь защищать границы. Например, если вам звонят в нерабочее время, важно спокойно, но четко сказать: «Мое рабочее время с 9 до 18, давайте обсуждать вопросы в этот период». Если нарушения продолжаются систематически, могут последовать санкции, такие как игнорирование подобных звонков или переписок.
Кейс четвертый: что делать, когда в проекте слишком много участников
Представим ситуацию, когда в проектной команде внедрения со стороны вашей компании участвуют шесть человек, а со стороны клиента — более ста. В одном из рабочих чатов у нас действительно было около ста человек, и это создавало множество проблем.
Почему это плохо?
— Слишком много требований. Такое количество участников генерирует огромное количество пожеланий, замечаний и хотелок. Обрабатывать их оперативно и систематизировать становится крайне сложно.
— Противоречивость требований. Разные люди могут выдвигать противоречивые требования, которые никто не валидирует.
— Хаос на встречах. Демонстрации или статусы нередко превращаются в балаган, потому что каждый хочет высказаться, задать вопрос или донести свою точку зрения.
Что может сделать аналитик в этой ситуации?
Ограничить количество коммуникаций
Нет необходимости общаться со всеми 100 участниками. Важно определить список ключевых стейкхолдеров, с которыми требуется вести работу.
Замьютить чаты
Иногда кажется, что аналитик как хранитель контекста обязан отслеживать весь поток информации. Но на практике это отнимает много времени, а полезной информации там немного. Если будет что‑то важное, вас тегнут, и вы получите уведомление.
Приглашать на встречи только важных стейкхолдеров
Организуйте встречи только для ключевых стейкхолдеров. Если это невозможно, разделите встречи по группам или подразделениям. Это поможет систематизировать требования и избежать хаоса.
Определять повестку встречи
Перед встречей отправьте всем участникам четкую повестку и в процессе модерируйте обсуждение, чтобы не допускать хаоса.
Кейс пятый: что делать, когда в проекте слишком мало участников
Теперь представим другую крайность: когда со стороны клиента в проекте участвуют всего два‑три человека. С одной стороны, это кажется плюсом: наладил коммуникацию с парой людей — и готово. Но на практике это тормозит процесс внедрения, так как эти люди становятся «бутылочным горлышком» во всех коммуникациях.
Почему это плохо?
— Эффект «испорченного телефона». Когда информация передается через ограниченное число людей, она искажается, что приводит к ошибкам и недопониманию.
— Медленное получение обратной связи. Когда финальные требования согласовываются через одного-двух человек, процесс затягивается, и конечный результат может не соответствовать ожиданиям.
— Снижение качества взаимодействия. Иногда из-за нехватки информации приходится начинать разработку или внедрение без полного согласования. В результате команда может реализовать не то, что ожидал клиент — и это расхождение вызывает негативную реакцию.
Что может сделать аналитик в этой ситуации?
Повлиять на состав команды
Постарайтесь аргументировать перед руководством необходимость расширения команды со стороны клиента. Объясните, что это ускорит проект и повысит его эффективность.
Фиксировать договоренности и сроки
Ведите протоколы встреч, отмечайте ключевые договоренности и сроки. Это поможет доказать, что ваша команда выполнила свою часть работы вовремя.
Проводить глубинную аналитическую проработку
Если клиент затрудняется дать четкие требования, можно помочь ему: организуйте демонстрации, изучите бизнес‑процессы, а при необходимости — проводите очные обследования. В одном из моих проектов такие обследования стали ключевым элементом успешного внедрения: я стала лучше понимать боли пользователей.
Кейс шестой: как работать, когда клиент манипулирует и давит
В проектах иногда встречаются люди, которые на первый взгляд кажутся спокойными и ответственными. Они идут на диалог, не вступают в открытые конфликты, но после каждой встречи с ними остается неприятное ощущение напряженности. Со временем начинаешь понимать, что эти люди играют в свою игру: проявляют пассивную агрессию, хитрят, обманывают, используют манипуляции, чтобы добиться желаемого.
На одном из проектов наша команда столкнулась именно с таким клиентом. В начале все шло отлично: коммуникация была эффективной, мы четко понимали, чего хочет клиент. Но когда проект достиг сложной стадии, начались недоговоренности и разногласия. Клиент решил, что манипуляция — лучший способ решения проблем.
Какими были манипуляции клиента?
Клиент начал использовать такие фразы:
«Вы нам это обещали еще на этапе пресейла»
«Мы давно договаривались, что это должно быть сделано»
«В нашей прошлой системе эта функция была. Ваш продукт явно от нее отстает»
«Мы вам уже давали эти требования, но вы, как обычно, их потеряли»
«Мы платим вам большие деньги и ожидаем профессионального подхода»
Большинство из этих утверждений не имели под собой никакой реальной основы. Это был способ давления на нас, чтобы добиться своего. Нам было сложно доказать правоту, поскольку многие договоренности достигались на этапе пресейла или в ходе очных встреч, далеко не все фиксировалось документально.
Какие последствия это вызвало?
— Потеря времени. Приходилось тратить ресурсы на поиск старых переписок, обращаться к сотрудникам, которые занимались пресейлом, и восстанавливать детали обсуждений, которые не были задокументированы.
— Эмоциональное выгорание. Токсичная коммуникация и постоянное давление выбивали из колеи. Несколько сотрудников даже отказались продолжать работу с этим клиентом.
— Снижение эффективности команды. Постоянные манипуляции заставляли команду концентрироваться на защите своих позиций, вместо того чтобы решать реальные задачи.
Как справляться с манипуляторами?
Фиксировать все.
Вести протоколы встреч, переводить согласования в почту, записывать важные моменты. Это не только помогает избежать недоразумений, но и делает манипуляции сложнее.Отстаивать границы.
Манипуляторы часто пытаются вывести из себя или нарушить чужие границы. Важно сохранять спокойствие, четко отстаивать свою позицию и не поддаваться на провокации.Справляться с токсичностью.
Не позволяйте манипулятору вводить вас в заблуждение или вызывать чувство вины. Отделяйте правду от преувеличений, анализируйте ситуацию объективно.Не повышать голос.
Манипуляторы часто накаляют обстановку, чтобы заставить вас сорваться. В таких случаях лучше взять паузу и вернуться к обсуждению позже.Не сдаваться.
Работа с манипулятором — это вызов. Кто-то предпочитает уйти из ситуации, а кто-то принимает вызов и добивается успеха. Важно помнить, что такие ситуации дают бесценный опыт, который пригодится в будущем.
Принципы коммуникаций
После анализа описанных кейсов я пришла к нескольким важным правилам, которые стараюсь использовать в своей работе. Эти рекомендации могут помочь лучше справляться с вызовами, связанными с коммуникациями, и избегать типичных ошибок.
Обращайтесь за помощью
Не стесняйтесь задавать вопросы или обсуждать сложные моменты с коллегами. Если перед вами стоит выбор — задать вопрос или попытаться решить проблему в одиночку, лучше задать вопрос. Незапрошенная помощь или невыясненные детали могут привести к серьезным последствиям. Коллеги могут предложить свежий взгляд на ситуацию или просто морально поддержать.
Сосредоточьтесь на конечной цели
Помните, что основная задача аналитика — помочь клиенту получить реальную ценность от продукта. Иногда изменения в требованиях, которые на первый взгляд кажутся сложными и раздражающими, на деле приводят к более качественному результату. Умение видеть конечную цель помогает сохранять спокойствие и продуктивность.
Практикуйтесь в публичных выступлениях
Коммуникация часто включает необходимость проведения презентаций или демонстраций. Чтобы преодолеть страх, важно не только практиковаться, но и учиться на примерах других. Задавайте вопросы спикерам на конференциях, участвуйте в дискуссиях, анализируйте, что работает, а что нет. Постепенно это поможет развить уверенность.
Защищайте свои границы
Четко определяйте, какие задачи входят в вашу зону ответственности, и не бойтесь обозначать это окружающим. Это касается не только обязанностей, но и личного пространства. Если кто‑то нарушает границы, не бойтесь сказать «нет». Например, если коллега звонит в нерабочее время, можно спокойно ответить: «Мое рабочее время с 9 до 18. Давайте обсудим этот вопрос завтра».
Оптимизируйте количество задействованных людей
Если в проекте участвует слишком много людей, важно определить ключевых стейкхолдеров и ограничить круг взаимодействия. Если команда клиента слишком мала, попробуйте повлиять на распределение ролей и аргументировать необходимость расширения состава.
Сохраняйте самообладание в конфликтах
Не позволяйте себе повышать голос или эмоционально реагировать на провокации. Если чувствуете, что теряете контроль, сделайте паузу и позже вернитесь к обсуждению. Даже небольшая пауза помогает восстановить контроль над ситуацией.
Не пренебрегайте неформальным общением
Если в вашей компании принято проводить тимбилдинги, неформальные встречи или выезды, участвуйте в них. Это помогает лучше понять коллег, наладить с ними контакт, что, в свою очередь, облегчает рабочее взаимодействие. Неформальное общение также полезно с клиентами. Например, встреча с заказчиком на старте проекта может задать тон дальнейшему взаимодействию.
Формируйте образ надежного профессионала
Соблюдайте дедлайны, выполняйте договоренности, будьте ответственны в своих задачах. Это создает позитивное впечатление и помогает избежать лишних конфликтов.
Обращайтесь к людям по имени
Этот небольшой, но эффективный прием помогает расположить собеседника и улучшить взаимодействие. Обращение по имени вызывает у человека положительные эмоции, что делает коммуникацию более теплой и уважительной.
Учитесь на практике
Теория полезна, но без практики она не даст результата. Чем больше вы взаимодействуете с разными людьми, тем лучше вы начинаете понимать тонкости общения. Не бойтесь участвовать в сложных проектах, задавать вопросы или вступать в дискуссии. Каждая такая ситуация делает вас увереннее и сильнее.
