Осознание, что ты микроменеджер, приходит не сразу, и чаще всего только после фидбэка от подчинённых. А фидбэк этот бьёт обухом по голове, когда у сотрудников заканчивается терпение. Стоит один раз с утра спросить, как дела, из лучших побуждений предложить свою помощь, повторить это ценное предложение часа через три, подстраховать уверенного мидла или сеньора, чтобы он вдруг ощутил, что с ним обращаются как со школьником, — и вот обратная связь от коллег помогает узнать о себе что-то новое.
Даже если вы искренне хотите помочь и облегчить жизнь окружающим, микроменеджмент не перестаёт быть микроменеджментом и всё так же раздражает сотрудников.
Вот что такое микроменеджмент, по мнению Гарри Чемберса:
Это чрезмерное, нежелательное, контрпродуктивное вмешательство в работу и нарушение работы людей или процессов. Это любые действия, которые создают помехи для процессов, политик, систем и процедур, чужих обязанностей и полномочий. Микроменеджмент возникает, когда влияние и взаимодействие начинают отнимать ценность у людей и процессов.
Как понять, что вы микроменеджер: основные симптомы
Дмитрий Федоров, начальник отдела разработки ПО в НИЦ «ИРТ», у себя на работе не сталкивался с микроменеджментом, но всерьёз воспринимает опасности, которые таит в себе этот стиль управления:
Дмитрий Федоров
Начальник отдела разработки ПО в НИЦ «ИРТ»
Гиперконтроль со стороны руководства, которое следит за каждой маленькой задачей подчинённого, тянет вниз не только подчинённого, но и весь сектор, за который отвечает «гиперруководитель». Подчинённые будут терять мотивацию к работе, и творческие люди или те, кто способен принимать самостоятельные решения, на этой позиции не задержатся с таким руководителем. Остаются только те, кто работает ради нужды работать. Это всё приводит к режиму «дали задачу, сделал, не дали — не сделал». Для компании это явный путь в никуда.
Такой руководитель не способен трезво оценить процессы взаимодействия в коллективе, которые важны для достижения общей цели, не говоря уже о процессах взаимодействия со смежными подразделениями. Всё время тратится на контроль сотрудников и постановку им задач, так как руководитель думает, что он всё лучше знает. Но на самом деле всё с точностью наоборот.
Обычно микроменеджеры вырастают из хороших исполнителей, поставленных на руководящую должность, или же из людей, не очень компетентных сфере, в которой им приходится быть руководителями. Такое тоже бывает. В обоих случаях неспособность видеть более широкие бизнес-процессы и средства достижения бизнес-целей коллективом как единым целым приводит к тому, что нужно имитировать бурную деятельность. А это порождает тотальный контроль подразделения.
У микроменеджмента множество симптомов, по которым можно вовремя диагностировать этот стиль управления.
Микроменеджер:
Не видит леса за деревьями. Он настолько погружён в детали, что упускает общую картину.
Помешан на согласованиях. Для него немыслимо предоставить подчинённым толику свободы, ведь он свято верит, что лишь он способен принимать эффективные решения. Необходимость спрашивать разрешения по любому поводу снижает у сотрудников уверенность в себе. А ещё она оказывается весьма контрпродуктивной: каждого специалиста нанимали, потому что он обладает подходящей квалификацией и способен самостоятельно принимать решения в рамках своих должностных обязанностей.
Одержим отчётами. Сотрудники тратят больше времени на отчётность, чем на выполнение своих обязанностей, и работают в атмосфере бесконечных оправданий. Ежедневная отчётность — явный признак, что в компании прижился микроменеджер. Представьте, сколько рабочего времени сотрудники тратят впустую.
Не делегирует. Это порождает две большие проблемы. С одной стороны, сотрудники задаются вопросом, можно ли им выполнять работу, для которой их изначально наняли. С другой стороны, микроменеджер становится настолько перегружен чужой работой, что не справляется со своей.
Хочет быть в курсе всего. Живёт по принципу «нехватка информации рождает стресс». Опасается, что сотрудники принимают независимые решения, и требует, чтобы ему направляли копии всех писем, а то мало ли что. Фраза «И не забудьте указать меня в письме» — явный симптом микроменеджмента. Потребность отслеживать все каналы связи указывает на страх остаться не у дел или допустить дискуссии и действия сотрудников без ведома начальства.
Слишком усложняет. Из-за его одержимости деталями даже простые вещи могут стать до смешного сложными. Микроменеджер создаёт такие подробные и запутанные инструкции, что они становятся непонятными. Часто за этим скрывается стремление сохранить контроль, ведь если сотрудникам что-то непонятно, им приходится обращаться к начальству за разъяснениями. Это ещё одна причина, по которой у сотрудников падает самооценка.
Постоянно жалуется. Микроменеджеры жалуются на всё, даже когда жаловаться особенно не на что. Беда в том, что, если постоянно выискивать недостатки в других людях, они непременно найдутся. Иногда жалобы касаются даже мелочей, не связанных с выполняемой задачей. Микроменеджеру кажется, что так он помогает достичь идеала. На самом деле он просто подрывает мотивацию у сотрудников.
Подавляет инициативу. Гиперконтроль не оставляет места для свободы творчества. Чем креативнее характер работы, тем сильнее сотрудников обескураживают указания о том, как именно её следует делать.
Не делится знаниями. Начальник должен служить примером и наставником для молодых сотрудников. Если он не проявляет никакого интереса к менторству, это может не только разочаровать, но и сильно обескуражить. Такой начальник не поддерживает джунов, зато заваливает их жалобами и критикой.
Задаёт нереалистичные стандарты. Микроменеджеры всегда сосредоточены на том, что нужно улучшить или изменить, и не стремятся выражать признательность сотрудникам за пользу, которую те приносят компании.
Верит в постулат «Кто, кроме меня?». Такие начальники часто считают себя наиболее способными в коллективе: а иначе чем объяснить, что именно он здесь на руководящих позициях?
Как микроменеджмент вредит компании: основные последствия
На первых порах может казаться, что микроменеджмент эффективен. Но на самом деле он приводит к неприятным последствиям для компании.
Утрата контроля. Микроменеджмент ограничивает руководителя в инструментах управления, сводя всё к контролю. Парадокс в том, что именно эта ситуация и приводит к утрате контроля: такой подход к управлению командой не приносит результата.
Утрата доверия. Из-за микроменеджмента исчезает доверие между руководителем и сотрудниками. В таком начальнике подчинённые видят деспота, единственное желание которого — загнать их в угол. А когда доверие исчезает, происходят две вещи: производительность серьёзно снижается и сотрудники уходят в другую компанию.
Несамостоятельность сотрудников. В условиях микроменеджмента подчинённые теряют самостоятельность и уверенность в себе. У них формируется привычка постоянно быть под контролем начальника. А управлять несамостоятельными сотрудниками трудно и затратно по времени, тогда как самостоятельные думающие специалисты способны творить чудеса. Предполагается, что каждый сотрудник изначально должен привнести в работу нечто ценное: свои навыки, умения, экспертность.
Выгорание руководителя. Микроменеджмент — весьма утомительное занятие. Гиперконтроль за целым коллективом быстро выматывает. В конце концов руководитель начинает ненавидеть свою работу, а то и компанию, которая его наняла. В самых тяжёлых случаях это грозит увольнением и даже нежеланием снова устроиться руководителем в другом месте.
Большая текучка. Сотрудники недолюбливают микроменеджмент и часто уходят с работы, где они сталкиваются с таким отношением. Из-за постоянного обучения и переобучения новых кадров отдел не может нормально развиваться, а компанию покидают квалифицированные специалисты. На их место приходят кадры похуже, что сказывается на итоговых показателях компании и подрывает её боевой дух.
Утрата инициативы. У несамостоятельных сотрудников пропадает желание работать с душой: они делают только то, что от них требует начальство, — ни шага вправо, ни шага влево. Никто не будет прыгать выше головы, чтобы справиться с поставленной задачей.
Меньше инноваций. Одна из самых больших опасностей микроменеджмента — подавление творческого духа сотрудников. Конечно, не все инновации, которые предлагают подчинённые, всегда оказываются стоящими, но микроменеджмент сводит к нулю вероятность появления интересных идей. А ведь кто не рискует, тот не пьёт шампанского.
Как предотвратить микроменеджмент, если вы руководитель
Предотвратить проще, чем лечить. Если вы только начинаете руководить коллективом, имеет смысл следовать советам знатоков о том, как создавать нетоксичную культуру управления в компании.
Чтобы не пойти по кривой дорожке микроменеджмента, придерживайтесь этих рекомендаций:
Начните делегировать. Это необходимый навык любого руководителя: чтобы добиться качественных результатов, ему нужно опираться на навыки и опыт своей команды. Эту суперспособность можно развивать шаг за шагом: сначала делегировать небольшие задачи, потом покрупнее. Чтобы делегировать рабочие задачи правильно, выясните сильные стороны своих сотрудников.
Не воспринимайте ошибки как трагедию. Микроменеджмент часто порождается перфекционизмом, из-за которого руководитель пытается контролировать всё, чтобы избежать ошибок. Но ошибок не стоит бояться: они помогают нам учиться и совершенствоваться. А вот перфекционизм сказывается на эмоциональном состоянии и на затратах времени для выполнения задачи. Нужно просто признать, что промахи — нормальная часть рабочего процесса, и предоставить сотрудникам инструменты для самостоятельного поиска и устранения ошибок. Такой подход к работе повышает профессионализм сотрудников и их уверенность в себе.
Распишите обязанности. Микроменеджмент часто возникает из-за путаницы в распределении обязанностей. Если в компании неизвестно, кто за что отвечает, сотрудникам будет сложно брать на себя ответственность за принятие решений и выполнение задач. Чётко пропишите обязанности каждого сотрудника. Объясняйте их новичкам в процессе онбординга и не отказывайтесь от открытого диалога в дальнейшем. На любом этапе каждый сотрудник должен точно понимать, за что он отвечает.
Помните, что цель — всему голова. Именно цель отражает измеримый результат, к которому нужно прийти. Прелесть в том, что цель позволяет управлять работой сотрудников без гиперконтроля. Измеримая цель чётко определяет искомый результат, позволяет сотруднику решать задачи самостоятельно, при этом оставаться подотчётным начальству.
Софья Гриханова, HR, эксперт на курсе «HR-менеджер» от Нетологии, тоже отмечает переход компаний на контроль результата, а не самого процесса:
Софья Гриханова
HR, эксперт на курсе «HR-менеджер» от Нетологии
Принцип work-life blend — размытие границ между работой и «неработой» — позволяет ослабить контроль над сотрудниками в рамках одного-двух рабочих дней. Как мне кажется, это благотворно влияет на состояние сотрудников. Мы уходим от контроля сотрудника, но переключаемся на более тщательный контроль результатов: по проектам, их контрольным точкам и задачам. Такая концепция подходит скорее для творческих команд и удалённой работы, когда идеи и решения не могут рождаться как по будильнику, при этом она требует самоорганизации и самоконтроля.
Отладьте процесс онбординга. При правильном подходе онбординг даёт сотрудникам инструменты и информацию, необходимые для успешной работы в новой должности. В этот период новые коллеги вживаются в свои обязанности, задают вопросы, могут совершать ошибки.
Софья Гриханова
HR, эксперт на курсе «HR-менеджер» от Нетологии
Адаптацию проходят специалисты любого грейда. Всех новых сотрудников необходимо поддерживать на старте внимательнее, при этом не забывать о них и после адаптации. У сотрудников с разными грейдами разный уровень ответственности и полномочий на проекте, а за этим стоят и разные формы контроля в процессе и по результатам проекта.
Правильная организация онбординга требует больших предварительных усилий, но позволяет избежать микроменеджмента в дальнейшем. Это ключ к доверию между руководством и сотрудниками. Если вы всему научили нового сотрудника во время онбординга, дальше вам не придётся постоянно контролировать его работу.
Устраивайте дни без совещаний. Оказывается, ежедневные совещания — не лучший подход к тимбилдингу. Необходимость постоянно отвлекаться на встречи вызывает у сотрудников раздражение и повышает стресс. А вот дни без совещаний позволяют людям работать в комфортном ритме, сотрудничать с другими в удобном режиме и формируют доверие между сотрудником и начальником. Это отличная профилактика микроменеджмента и тренировка эффективного взаимодействия, когда сотрудники получают достаточно пространства для работы с полной отдачей.
Укрепляйте доверие. Это ключевая проблема микроменеджмента. Чтобы спокойно распределять обязанности, давать сотрудникам задачи и свободу действий при их выполнении, нужно доверие. Так что лучшее лекарство от микроменеджмента — благоприятная рабочая атмосфера в коллективе, в которой царит доверие. Оно не возникает в мгновение ока, но, как говорила секретарша Верочка в «Служебном романе», «нет ничего невозможного для человека с интеллектом». Укрепляйте партнёрские отношения с сослуживцами, развивайте эмоциональный интеллект и прислушивайтесь к мнению подчинённых.
«Подорожники» против микроменеджмента, если вы сотрудник
Если вы по другую сторону баррикад и вами руководит микроменеджер — не отчаивайтесь. Мировая общественность уже разработала рекомендации для сотрудников, оказавшихся в этой непростой ситуации:
Постарайтесь понять, почему начальник ведёт себя именно так. Стремление контролировать всех и вся объясняется разными причинами. Может быть, у вашего руководителя сильный стресс, он страдает от недоверия к миру или у него просто такой характер. Чтобы разрулить ситуацию, нужно выяснить, в чём дело.
И снова о доверии. Как мы выяснили раньше, микроменеджмент — проблема доверия. Чтобы недоверчивый начальник перестал вас контролировать, нужно доказать ему, что вы не подведёте. Выдавайте качественный результат, регулярно сообщайте руководителю о своих успехах и попытайтесь наладить личный контакт — да, человеческие отношения никто не отменял.
Не стесняйтесь обсуждать свои чувства. Как ни парадоксально, это один из самых действенных подходов к решению проблемы. Честно, вежливо и спокойно объясните, что микроменеджмент мешает вам работать и подрывает результаты. Избегайте оборонительной позиции и не поддавайтесь гневу.
Формируйте здоровые границы и реалистичные ожидания. Чётко проговорите свои обязанности, выясните ожидания руководителя на ваш счёт, чтобы в процессе работы не возникало недопонимания. Установите границы и не забывайте сигнализировать, если их нарушают. Такие изменения могут привести рабочую атмосферу в норму.
Общение, общение и ещё раз общение. К счастью или несчастью, в рабочих отношениях нельзя поставить точку раз и навсегда. Это постоянный процесс: вы не сможете изменить ситуацию в одночасье. Чтобы всё не вернулось на круги своя, нужна постоянная обратная связь. Проявляйте инициативу и общайтесь с руководителем, чтобы понимать, доволен ли он вашими результатами.
Грозит ли нам эпидемия микроменеджмента в ближайшем будущем
Англоязычный интернет бьёт тревогу. В своей книге «Микроменеджмент» (My Way Or The Highway. The Micromanagement Survival Guide) Гарри Чемберс приводит данные опроса, которые должны вызывать серьёзные опасения:
Ситуации в компании | Рядовые сотрудники | Тимлиды, исполнительное руководство, менеджеры среднего звена |
Сейчас сталкиваются с микроменеджментом со стороны руководителя | 37% | 27% |
Сталкивались с микроменеджментом со стороны предыдущих руководителей | 67% | 71% |
Задумывались о смене работы из-за микроменеджмента | 69% | 62% |
Увольнялись из-за микроменеджмента | 36% | 32% |
Заявили, что микроменеджмент мешает им работать | 71% | 73% |
Заявили, что микроменеджмент негативно сказывается на их моральном состоянии | 85% | 77% |
Эти цифры наводят нас на мысль об эпидемии микроменеджмента: шутка ли, треть сотрудников меняли работу из-за микроменеджмента, а две трети не могут нормально работать, когда начальник стоит над душой.
Мы решили провести небольшой опрос и сравнить полученные данные с российскими реалиями:
Почти у половины наших респондентов грамотно организовано управление подчинёнными, а десятая доля опрошенных хоть и сталкивается с микроменеджментом, но обладает такой силой духа, что им это жизнь не портит. Всего 14% опрошенных меняли работу из-за гиперконтроля руководства. Похоже, у нас с культурой труда всё не столь печально.
Игорь Мартюшев
Мидл-Python-разработчик в Alaris Labs
Я не сталкивался с микроменеджментом. Благо руководство у меня адекватное и понимающее.
Контролировать сотрудника в определённых рамках нужно, без этого никак. Но чрезмерный контроль и ограничения могут вызывать у работника чувство неуверенности, страха перед ошибками и недостатка инициативности. В результате команда становится менее продуктивной и творческой. Поэтому важно, чтобы руководство доверяло своим сотрудникам и предоставляло им достаточно свободы для самостоятельной работы.
Ситуация не безоблачная, но всё же не катастрофическая: эпидемии микроменеджмента, похоже, в ближайшее время не будет. Пользуйтесь нашими шпаргалками, чтобы сорняки микроменеджмента не пустили почву в плодородные земли вашей компании, и формируйте культуру труда, основанную на взаимном доверии и реалистичных ожиданиях.
Поделитесь в комментариях к статье своими историями о том, как вы сталкивались с микроменеджментом, а ещё лучше — как вы его победили 🤗
Чтобы расти, нужно выйти из привычной зоны и сделать шаг к переменам. Можно изучить новое, начав с бесплатных занятий:
1С-аналитика: как стать специалистом по автоматизации процессов;
Или открыть перспективы с профессиональным обучением и переподготовкой:
