Комментарии 27
Довольно интересная тема. Хороший подход. Спасибо! А есть ли аудио вариант? Дабы послушать в фоне?
Рада, что наш опыт оказался вам интересен. И спасибо за вопрос про запись – благодаря ему еще раз уточнила у Онтико подход к шарингу материалов конференции (пока их нет в открытом доступе), разрешение на поделиться ссылкой на видео от организаторов получила.
Не нашел для себя ничего нового в статье. Обычно всё сходится с пословицей - кто везет - на том и едут. Кто оказался более мягкий, менее зубастый и лояльный/удобный начальству - тот и "схлопнулся" в конфликте. Остальные случаи - больше исключение.
Спасибо за фидбек. Отмечу, что никаких неизвестных миру открытий в статье, действительно, нет.
Мне хотелось поделиться не обобщенным, а именно нашим опытом – живой, не по учебнику проживаемой историей того, как команда сообща ищет такие подходы к решению сложных ситуаций, которые позволят нам с удовольствием проводить на работе большую часть жизни. И даже после неуспешного, с точки зрения одной из сторон, решения конфликта, уверенно смотреть друг другу в глаза и жать руку.
Вы правы, система больших компаний не выдает всем одинаковые условия. Тем, кто мягок, менее опытен или менее уверен в защите своих границ или отстаивании своего мнения, часто приходится сложнее. Мы стараемся их слышать и помогать. Не всегда получается, где-то мы все еще инертны, но – уже все чаще.
Команда тимлидов и техлидов с разным бэкграундом, не по инструкции сверху, каждый день, притираясь, принимает сложные решения и рефлексирует результат. Залог того, что стали меняться – то, что перестали "приукрашиваться", стали открыто говорить об ошибках. Будут еще неудачи, но нам важно выстроить такую естественную культуру, когда каждому, вне зависимости от статуса, будет спорить и ошибаться безопасно. Чтобы исключением были случаи как раз обратные тому, которые вы привели в пример.
И даже после не успешного, с точки зрения одной из сторон, решения конфликта, уверенно смотреть друг другу в глаза и жать руку.
Весьма спорно. Это не решение конфликта. Сотрудник остался не удовлетворен. Конфликт не неизбежно возникнет снова.
1) Сложно говорить абстрактно, чтобы что-то утверждать, но попробую пояснить свою мысль.
Отношения, процедура, справедливость, прозрачность – это не решение, но важные условия для того, чтобы можно было решать предметно. Одно не подменяет другое, а скорее, дополняет, взаимозависит.
В статье я говорила о принципах, на которых мы стараемся строить диалог. Один из них звучал как "мягко к человеку, жестко к проблеме". Это про то, чтобы решать по существу, будучи въедливым и требовательным к проблеме и результату, при этом оставаясь в контакте, уважительном диалоге с человеком.
Мой опыт показывает, что в конфликте у людей основные требования к решению (основные интересы) почти всегда сопровождаются интересами "побочными", связанными с представлениями о справедливости, законности, уважением, признанием. Более того, нередко эти "побочные" интересы выходят на первый план. И на самом деле удовлетворится человек вовсе не тем, о чем заявлял в первом требовании.
@lelik363
2) Может, пример проиллюстрирует лучше? Свежий пример. Сотрудник не получает ожидаемого им повышения ЗП, демонстративно выкладывает резюме. Лидер сообщает о том, что речи о повышении не было, к качеству работы длительный период времени есть претензии.
В ответ инженер поднимает все свои оценки за итерации, фидбеки и заметки с 1-1 и просит аргументов, так как ни одна запись не подтверждает факт обидного на бегу брошенного "low performer". Лидер растерян – письменная обратная связь действительно ни разу не зафиксировала, что инженеру необходимо улучшить, к какому результату прийти, по каким метрикам он будет оцениваться. Ошибка? Да.
Задает инженеру вопрос: а какие у тебя были основания для ожидания промо? Тут теряется инженер: "ну, рынок, инфляция, и я знаю, что Васе повысили, я а не слабее него". Аргумент? Нет.
Сегодня на рынке каждый получает, фактически, то, о чем договорился. И на то, что есть правильно/что неправильно – контрактируются обе стороны.
Крайне важно на входе ситуации договариваться, а _что именно_ каждая сторона будет понимать под эффективным решением конфликта для себя?
Вы подметили соль – удовлетворена ли сторона решением, получила ли то, что хотела? Денег *2 сейчас – не получила. Но спорно, что именно поэтому конфликт выйдет на новый виток.
Оказывается, неудовлетворенному сотруднику вовсе не нужна была ЗП*2, которую он вывесил на hh.ru. Ему нужен был четкий, системный и своевременный фидбек, согласованный план по промо. И для него конфликт вернется в случае, если новые договоренности не будут созданы.
При этом он взял возвращенную ему ответственность за отсутствие инициативы по важному для него вопросу.
При этом принципиальным и важным психологически для него моментом оказалось признание лидером того, что обратная связь действительно была не прозрачной.
Итого, оба приняли свою ответственность, и считают текущую ситуацию исчерпанной, так каждый признал свою часть отвественности, вложился в выработку фидбека и плана.
Оказывается, неудовлетворенному сотруднику вовсе не нужна была ЗП*2, которую он вывесил на hh.ru. Ему нужен был четкий, системный и своевременный фидбек, согласованный план по промо. И для него конфликт вернется в случае, если новые договоренности не будут созданы.
Или все же ему нужны были ЗП*2.
>Или все же ему нужны были ЗП*2.
"нужно, дайте плз" != "нужно, на каких условиях возможно? готов вложиться на результат".
От ЗП*2 наверное мало кто откажется. Вопрос в том, что действительно является конкретным противоречием между конкретными людьми. В данном конкретном случае изначально речь о таком умножении идти не могла. Понимать реалистичный "потолок", обсудить реалистичные вилки, план и согласовать прозрачные метрики – да.
Другое дело, что умножить на 2 без этих телодвижений тоже можно. Например, выйти на рынок. У нас был случай, когда человек очень хотел остаться в компании на текущем проекте и текущей роли, но получил оффер, где ЗП была умножена даже не на 2. Проект с рядом ограничений, но с цифрой. Зарубежный стартап-проект, который он мог, но не хотел. И с цифрой, которая в нашей компании для его позиции на тот момент была невозможна, несмотря на то, что инженер был ценным и расставаться нам не хотелось.
В итоге человек взвесил все плюсы и минусы для себя, решился и перешел, и это как раз пример того случая, с которого мы с вами начали. Человек в моменте не считал переговоры сложившимися успешно. Он хотел и остаться, и умножить на X. Но расстались мы, дав честный расклад, искренне пожав руку и пожелав удачи)
Когда руководством выбрана позиция доказательства своего повышения, сотрудник заранее в проигрыше. Ему нужно об этом постоянно думать, что будет отвлекать от исполнения непосредственных обязанностей, да и работа начнет выполняться только с учетом того, получит ли он повышение в итоге.
В вашем примере сотрудник мог подать резюме на hh.ru только потому, что столкнулся с несправедливостью: он сам пишет, что работает не хуже никого, никаких доказательств обратного нет, но почему-то Васе повысили, а ему нет. Значит, сама система повышений какая-то сомнительная, и он разочарован, что она отразилась на нем. Это уже сам по себе довольно весомый повод отказаться от работы в компании: она не замечает результаты работы сотрудника (что и было продемонстрировано при дальнейшем разборе ситуации), и даже более того - иногда язвит на эту тему выражениями типа low performer.
Как правило, даже если вы договорились о том, что компания начнет замечать и давать хороший обратный фидбек сотруднику (а это, как правило, ловушка, потому что если этого процесса нет, то настройка и отладка его может занять много времени), вы не упомянули о том, что стало с повышением сотрудника (додумываю, что его просто отложили на неопределенное время). И решить данный конфликт для сотрудника было бы разумным повышением зп на процент Васи процент плюс обещанием все наладить, а не только обещанием. Сотрудник остался в проигрыше, потому что поимел ряд разборов конфликтных ситуаций с выигрышем в виде данных обещаний, но не того, что он хотел изначально: повышения зп.
Всегда видел два типа компаний: где надо выбивать повышение, и где компания сама следит за твоими рабочими показателями, и повышение происходит закономерно, если работаешь добросовестно. В первом типе компаний повышение всегда стрессовый и негарантированный процесс (заведение речи о повышении -> установка правил повышения -> соблюдение правил повышения, которые могут не зависеть от тебя). Во втором типе это приятный процесс (получение сюрприза от компании в виде того, что ей не все равно на результаты твоей работы, и что она действительно заботится о тебе). Но первый тип преобладает на рынке в виду сокращения бюджетов на рабочую силу, что немного огорчает.
Спасибо за развернутый комментарий. Для меня это о том, что тема для вас важна. Постараюсь ответить по блокам.
Когда руководством выбрана позиция доказательства своего повышения, сотрудник заранее в проигрыше. Ему нужно об этом постоянно думать, что будет отвлекать от исполнения непосредственных обязанностей, да и работа начнет выполняться только с учетом того, получит ли он повышение в итоге.
Мы ориентируемся на выигрыш-выигрыш, как целевую устойчивую конструкцию.
Ответственность за повышение делим пополам. На компании (топ-менеджмент, тимлиды, hr, я) – ответственность за конкурентную ЗП; понятные метрики и процедуру оценки; инициативу с промо, если есть объективные основания; наличие "плана на шаг +1" в случае, если сотруднику интересен профессиональный/материальный рост (это нужно не всем), выполнение обязательств.
Важно: мы заинтересованы в том, чтобы ЗП сотрудника менялась в соответствии с рынком, изменениями его квалификации и видимыми новыми результатами работы.
Ответственность сотрудника – не только за выполнение согласованной работы с нужным результатом в нужный срок, но и за свою часть работы над планом с персональными целями; аргументацию результатов, если тимлиду они неочевидны; проактивный 1-1 в случае, когда что-то идет не так.
У нас конкурентные белые оклады, премии и масса бенефитов, сотруднику не нужно "постоянно думать" над повышением. Но если он заинтересован двигаться быстрыми/большими шагами, ему нужно вложиться в планирование со своей стороны.Важно: у нас нет цели пушить людей, которые расти не хотят.
В вашем примере сотрудник мог подать резюме на hh.ru только потому, что столкнулся с несправедливостью
Я вижу это несколько шире. Есть масса причин, почему люди выкладывают свое резюме на hh.ru. Мы поощряем исследование рынка, как карьерный консультант я рекомендую пиарить свои проф. достижения, поддерживать в актуальном состоянии свой профиль на linkedin, социальные сети, мониторить рынок, ездить на конфы, ходить на собесы.
Все это только способствует адекватной оценке себя по рынку и тд. Конкретно в данном случае сотрудник сейчас работает с тимлидом над личным планом роста и промо и параллельно калибруется по рынку – очень полезное упражнение.
Ну а сравнивать с Васей условный Петя может себя очень искаженно и субъективно. Опять же, внутри у нас есть кросс-калибровка, для нас справедливо то, что равные по скиллам/вкладу люди получают равные деньги. Если же мы где-то не успели за ростом человека, он обратит на это внимание, разберемся, и промо не заставит себя ждать.
настройка и отладка его может занять много времени
Это правда. Несмотря на то, что за 20+ лет работы компании систем оценки изменилось немало, прямо сейчас мы в процессе выработки очередных изменений. Основанных во многом на фидбеке/запросе самих инженеров.
но не того, что он хотел изначально: повышения зп
Всему свое время. Когда ясно, что основания для промо случились, но мы это пропустили, оно случится сразу, этому нет преград. В другом случае, придется взаимно поработать.
> повышение происходит закономерно, если работаешь добросовестно.
Понимаю вашу логику, и да, мы стараемся быть последовательными.
> это приятный процесс (получение сюрприза от компании в виде того, что ей не все равно на результаты твоей работы, и что она действительно заботится о тебе)
"Сюрпризы" приятны, но в таком виде у нас выстроена система квартальных премий. Бонусы – это не договорная часть. А повышение ЗП вполне может быть не стихийным, а планируемым фактом. Я рекомендую такой подход, так как за управление карьерой и деньгами.
Команда тимлидов и техлидов с разным бэкграундом, не по инструкции сверху, каждый день, притираясь, принимает сложные решения и рефлексирует результат. Залог того, что стали меняться – то, что перестали "приукрашиваться", стали открыто говорить об ошибках.
Классический аргумент на отсутствие реальных изменений: "мы стали обсуждать", "мы стали открытее", "мы стали признавать ошибки".
— У вас в заведении официанты плюют в суп!
— Нам очень важна ваша обратная связь, мы вас выслушали, и обязательно учтём ваш негативный опыт (с)
Соглашусь с тем, что сами по себе слова, оторванные от реальности, мало кому нужны. Иногда может быть очень красиво написано в статье, рассказано в докладе, переливаться печеньками на сайте компании, но разговор с парой-другой инсайдеров из компании подсветит более реалистичную жизнь.
И да, если подобные красивые слова останутся лишь лозунгами и не будут подтверждаться реальными действиями, то все быстро увидят, что "король-то голый".
Но в данном случае и не аргумент. ;) Так как сейчас мы не обсуждаем никакой объективный факт и даже не кейс, а обсуждаем предложенную вами абстрактную ситуацию, в которой, впрочем, и мы, положа руку на сердце, не можем быть пока на 100% не узнаваемы.
Поспорить о методах, кстати, можно будет в следующей части, а сегодня мне больше хотелось поделиться тем, что пусть мелкими, но последовательными шагами нам удается менять когда-то царствующую культуру закрытости и бюрократии. Для нас это важно.
Новый культурный код не пишется в гайде на Confluence или статье на Хабре. Он создается маленькими шагами, меняющимися старичками, в соотвествии с новыми ценностями точно нанятыми новичками, обычными поступками в противоречиях рабочей рутины, которые сегодня мы делаем продуктивнее, чем вчера.
Если три года назад мы нервничали от резюме сотрудника на hh, то сегодня сами рекомендуем поддерживать себя в тонусе, планово ходя на собесы в сильные компании и десятком способов растим капитализацию и личный бренд всех, кому это важно.
Если 2 года назад мы узнавали о том, что инженер исчерпал все способы решения не удовлетворяющих его ситуаций только при заявлении об уходе, то сегодня ребята все чаще первыми приходят за карьерной консультацией и делятся инсайдами с "партизанских собесов". Это про отношения, доверие, партнерство и взаимовыгоду, при которых можно решить подавляющее число конфликтов интересов.
Если только дети из примера пекли пироги под присмотром взрослых!
Замечательная статья. Всё достаточно подробно исследовано.
Сколько людей – столько причин делания или не делания одного и того же действия :)
Действительно, соблюдение конфиденциальности, NDA и этикет – это частая и важная причина, по которой люди не делятся информацией о чувствительных ситуациях с внешними людьми.
Более того, когда кандидат начинает делиться очевидно конфиденциальными деталями про предыдущего работодателя, то самим интервьюером это не будет оценено положительно. Особенно если речь про лидерскую роль.
Другое дело, что если уточнить истинные интересы собеседника (ну если мы про кейс с интервью), то окажется, что он с большим уважением отнесется ко всему, что вы считаете нужным оставить за кадром. Конфиденциальные детали ему в принципе не нужны. Так как он хочет понять ваш подход, принципы, мышление и – реальные навыки по работе со сложными ситуациями.
Идеально, чтобы ответом была не только теоретическая конструкция, а пример из вашего реального опыта. Круто, когда модельно, по STAR (был такой-то контекст, добивался такой-то цели, действия предпринял следующие, результат был такой-то). Ценно, если поверх такая схема дополнится оценкой результата, выводами.
А я скорее говорил про немного другой тип ситуации. Когда, например, HR приходит и начинает расспрашивать всякие разные детали о сотрудниках и ситуациях, которые в теории могут этим сотрудникам навредить — сейчас или в будущем. При этом контроля доступа к этой информации, когда она уже ушла, нет никакого. Отсюда и нежелание этой информацией делиться.
Просто большинство приёмов и методов из статьи рассчитаны на определённую зрелость культуры и отношений в коллективе. Без этого не будет достаточного доверия, конечно. Но тут скрыта проблема курицы и яйца: зрелости не будет пока не устранены самые неприятные конфликты, а для эффективного решения конфликтов не хватает зрелости.
@Winnie13
>А я скорее говорил про немного другой тип ситуации.
Поняла теперь вас, получается – вы имели ввиду случай, когда HR сам приходит к лидеру за деталями. Контекст вы не уточнили, поэтому могу лишь предположить.
Если все же придерживаемся заданной линией с интервью (например, к вам пришел внешний HR за рекомендацией на знакомого вам лидера, который собесится), то вы вправе опереться не только на собственные опасения, но и на закон, который стоит на страже сотрудников и предписывает хранить тайну подобных персональных данных.
Если же мы про внутренний кейс, когда к вам приходит HR вашей же компании, задает вопросы и не поясняет, для чего и как собирается использовать полученную информацию, то понимаю ваши опасения, и – безусловно, важно синхронизироваться по целям и конфиденциальности.
По хорошему, запрашивающий такую инфу сам должен дать расклад, но если нет – можно расспросить. Информация – инструмент. Какую проблему ваш HR хочет им решить? Ну это если в вашей команде если есть установка на то, что вы в одной лодке, у всех априори позитивные намерения, вы за сотрудничество.
Поэтому речь не о недоверии, а о рисках в случае неаккуратного использования чувствительной информации и вашей ответственности за результат. Может быть и так, что поняв цели HR, вы все равно решите не выдавать тонкие детали о члене своей команды, но возьметесь решить вопрос самостоятельно или же просто снимите опасения, если имеют место они.
Иногда такие случаи имеют продолжение в виде диалога с сотрудником, сама я решаю этот вопрос так: на встрече с человеком по чувствительной для него теме уточняю, что из сказанного им конфиденциально и должно остаться между нами, а что могу обсуждать с другими лидерами/HR. Дальше – тоже вилка вариантов.
Если я понимаю, что отмеченное как приватное не критично для существа дела – оно не будет вынесено ни при каких обстоятельствах. Но если критично – я прямо обозначаю, что это так, и дальше договариваемся. Например о том, что человек по истечению такого-то срока сам обнародует инфу своему лидеру/HR и тд.
>Парадокс ситуации в том, что управленцев, которые хорошо работают с конфликтами (т.е. тех, кто их в основном предотвращает) и так предпочитают сладко держать на текущих местах. А когда они куда-то переходят, то переходят на новое сладкое место по сладкой рекомендации. Т.е. им незачем рассказывать о конфликтах на интервью.
А вот тут не могу согласиться с таким обобщением.
Например, сами мы любого человека, который пришел по рекомендации того, кому доверяем, все равно проводим через интервью, на котором оцениваем, как рекомендованный спец работает со сложными случаями. Что в одном контексте работало, может не сработать в нашем. Пруфы со стороны – это очень хорошо, но у нас недостаточно для слепого найма.
Ну и мы считаем, что интервью – это лишь на 50% оценка. На вторые 50% – это вложения в то, чтобы кандидат максимально понял не только "гигиенические" условия, но и наши ожидания, цели потенциального проекта, контекст, наши плюсы и минусы (важно). Возможно, кандидат прекрасен, но с нашими "конфликтами" работать не хочет, не готов. Идеально, чтобы мы взаимно поняли это на интервью, а не после найма.
Соглашусь с тем, что планировать интервенцию в конфликт нужно максимально грамотно. Оценивать риски, последствия, компетентность участников, важность предмета спора и тд.
Но согласиться с "никогда" не могу.
Думаю, все зависит от того, что мы понимаем под конфликтом. Я намеренно вводила термин и понимание, связанное с противоречиями, которые лежат в основе, а не с привычной формой понимания конфликта (ругань, война и тд). Само по себе противоречие – нейтрально по окраске, это проблема, требующая решения.
С этой точки зрения, иногда провокацией может быть намеренное обострение конфликта, который "заметается под ковер", этакий визуальный тест на реальность последствий того, как все взорвется, если противоречие игнорировать. Как частный случай.
И под обострением я не понимаю неуважительное отношение к оппоненту. Принцип "мягко с людьми, жестко с проблемой" должен быть выдержан и тут.
Глубоко верю в позитивные функции конфликта, которым управлять правильно. И интервенция – лишь одна из стратегий.
Если вам захочется копнуть глубже в тему и изучить другую точку зрения, я бы рекомендовала книгу американского социолога Льюиса Коузера "Функции социального конфликта" или "Конфликт и консенсус", где он акцентировал внимание на изучении позитивных функций конфликта и условий, при которых они проявляются.
На редкость вменяемая и хорошая статья на тему управления. Тут и тема раскрыта - насколько позволяет объём статьи, и куча зацепок и ссылок, которые можно поизучать самостоятельно, и несколько моментов пообдумать, и комментарии, несмотря на холиварность и чувствительность темы, сдержанные и содержательные.
Непонятно почему ситуация с инженером Петей представлена как конфликт, в котором главными действующими сторонами представлены тимлид и Петя.
Очевидно, что "намёки" о том, чего хотелось бы Пете, делались до того, как Петя стал ходить на собеседования.
Хотя деньги не были основным мотивом хождения по собеседованиям, отказ от оффера с повышением зарплаты на 50% (при прочих равных) крайне маловероятен. И вот в этот момент деньги становятся решающим фактором, о чём честно сообщил Петя тимлиду. А в exit-интервью он сообщил об исходной мотивации (тоже честно).
Из этой ситуации можно сделать вывод, что в компании отсутствуют прозрачные, максимально деперсонифицированные процессы роста, смены ролей, личного развития (ещё хуже, если они формально есть, но не соответствуют реальности). Иначе Пете не пришлось бы намекать тимлиду о своих желаниях.
Итого: тимлид здесь не является активной стороной конфликта. Здесь скорее конфликт между Петей и компанией. И тимлид может только предложить внести соответствующие изменения в корпоративную политику, чтобы не допустить (или свести к минимуму) подобные случаи.
Как может дойти до того, что члены команды пившие друг с другом пиво по пятницам, стали разговаривать друг с другом сквозь зубы? Если это не следствие личных взаимодействий (например, один увёл жену у другого), то при правильно выстроенных процессах такое практически невозможно.
Например, если Вася не пропускает код Пети на код-ревью, это повод для арбитража со стороны того же тимлида. Причём Пете совершенно не нужно за ним обращаться - тимлид на очередном дейли-митинге (или аналогичном мероприятии) должен сам запросить информацию о текущем состоянии дел и предпринять соответствующие действия (желательно обосновав своё решение). Здесь нет места для внезапного конфликта между Петей и Васей.
"Расскажите, в чем проблема? Что мы можем придумать, чтобы вы договорились, а я смог поработать в тишине?" Это точно обращение к детям, которые настолько малы, что неспособны сами понять, что мешают работать?
"Вася, почему ты переложил ответственность за коммуникацию?" Выглядит, как знаменитое: "Рядовой Петров, разве ты не видишь, что льёшь расплавленное олово на голову своему товарищу?"
Статья весьма теоретическая. Очень не хватает реальных примеров (характерно, что самый живой из представленных - о запившем сотруднике).
Спасибо за подробный комментарий и вопросы. Для меня это про то, что тема для вас актуальна. Постараюсь ответить по пунктам и буду рада диалогу.
Статья весьма теоретическая. Очень не хватает реальных примеров (характерно, что самый живой из представленных - о запившем сотруднике).
Статья намеренно задумана теоретической, так как является "зеркалом" теоретической части доклада. Кейсы из доклада выйдут в следующей статье по его мотивам.
Насчет характерности примера. Можете уточнить, в чем видите характерность вы, какие выводы делаете и почему?
Скажу от себя. Пример основан на реальной жизни. Но в чистом виде статистически единичный. Выбрала его намеренно как провокационный, чтобы показать, что противоречия, которые приходится решать тимлидам, бывают самые разные, не только на уровне "из окна дуло. Штирлиц закрыл окно, дуло исчезло" (с). Но и этические. Моей целью было проиллюстрировать характерный для нас подход разделения отношения к человеку и к проблеме, вызванной его действиями.
1. Непонятно почему ситуация с инженером Петей представлена как конфликт, в котором главными действующими сторонами представлены тимлид и Петя.
В Plesk мы договорились о том, что тимлид является ответственным овнером проектов и решений, связанных с людьми в его команде. Да, это непросто. Да, это ответственность. Да, придется учиться. Но с определенного уровня осознанности и квалификации это про свободу, а не наоборот.
Поэтому если найм, то тимлид как hiring менеджер "подписывается" на то, что оценил все плюсы и риски, и готов нанять человека к себе в команду. Если конфликт – то это работа и ответственность тимлида. Его инженер может прийти ко мне, может к hr или куда-то еще, но точкой решения является его руководитель, поэтому поможем, проконсультируем и отправим к нему.
Хотя деньги не были основным мотивом хождения по собеседованиям, отказ от оффера с повышением зарплаты на 50% (при прочих равных) крайне маловероятен. И вот в этот момент деньги становятся решающим фактором, о чём честно сообщил Петя тимлиду. А в exit-интервью он сообщил об исходной мотивации (тоже честно).
Отмечу такую интересную штуку: посмотрите, пожалуйста, я не писала о том, что человек в данном кейсе получил оффер с суммой на 50% выше текущей. Но – факт – просил о таком повышении здесь. Не раз наблюдала такое: когда люди в деньгах оценивают свои потери (даже психологические) существенно выше, чем реально обошлось бы удовлетворить их интерес. В нужное время нужным способом. Поэтому когда человек выставляет заведомо высокий "счет" (при найме или внутри), который объективно "не может быть оплачен", то всегда интересно посмотреть, а что на самом деле за этим стоит.
Итого: тимлид здесь не является активной стороной конфликта. Здесь скорее конфликт между Петей и компанией. И тимлид может только предложить внести соответствующие изменения в корпоративную политику, чтобы не допустить (или свести к минимуму) подобные случаи.
В нашем подходе тимлид – активный менеджер изменений, а не пассивная жертва корпоративных обстоятельств. Есть границы его полномочий, но у него немало прав, поддержки и возможностей влияния. Достаточно для того, чтобы при нужном вовлечении и ответственности за результат решать конфликты в команде под ключ.
2. Как может дойти до того, что члены команды пившие друг с другом пиво по пятницам, стали разговаривать друг с другом сквозь зубы? Если это не следствие личных взаимодействий (например, один увёл жену у другого), то при правильно выстроенных процессах такое практически невозможно.
А как случается так, что любившие друг другу люди, создали семью, родили детей, а потом разводятся и годами не общаются?) Если бы мы были сугубо рациональными роботами, то имели бы скорее только сухие конфликты интересов. Но в межличностные конфликты замешивается иррациональное, психология, самооценка и тд, получается целый коктейль. И вчера взвешенные умные дружные люди почему-то выходят на эмоции и не могут договориться о мелочи (хотя даже знают процесс). Но выйдя на дорожку конструктивного решения и предметного обсуждения не в стиле "ты дурак, нет ты дурак" сами себе вчерашнему удивляются.
Например, если Вася не пропускает код Пети на код-ревью, это повод для арбитража со стороны того же тимлида
Идеальная ситуация для нас, это когда людям не нужен арбитражный судья и они в силах договориться самим. В том числе вывести коммуникативный конфликт в структурную плоскость, где можно апеллировать к объективным критериям (существующий процесс, правила, тимлид в роли ЛПР с правом вето и тд). Такая зрелость приходит постепенно, в нее нужно вкладываться. Поэтому, конечно соглашусь, что тимлид выполняет арбитраж в ряде случаев, и это решает. Но мы за то, чтобы инженеры умели коммуницировать между собой, отделяли мух от котлет и несли к тимлиду то, о чем не смогли договориться сами или то, где начинается его зона ответственности. Подробный кейс на эту тему разберу в следующей серии, подключайтесь)
3. "Расскажите, в чем проблема? Что мы можем придумать, чтобы вы договорились, а я смог поработать в тишине?" Это точно обращение к детям, которые настолько малы, что неспособны сами понять, что мешают работать?
Отвечу, что такие вопросы приходится иногда задавать взрослым (себе в том числе). :) Ну а концептуально, это пример вопроса, который одновременно и фиксирует интерес родителя, и возвращает ответственность детям за ситуацию, и обозначает подход (в противовес подавлению, когда можно справедливо с позиции силы расставить по углам, но ничему не научить). И да, все ситуации с детьми взяты намеренно, смысла делить по возрастной градации не вижу, так так в моем опыте параллели между "детских" и "взрослыми" конфликтами – нередкая история.
4. "Вася, почему ты переложил ответственность за коммуникацию?" Выглядит, как знаменитое: "Рядовой Петров, разве ты не видишь, что льёшь расплавленное олово на голову своему товарищу?"
Спасибо за шутку юмора, это мега скилл – уметь разрядить сложную тему)
Конфликт в команде: как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1