Комментарии 9
На новом месте, при изменении с 15 человек подчинённых на 40, насколько сложным был это переход? Вы "вкатывались" самостоятельно, или был ментор / старшие товарищи, которые помогали освоиться?
Выглядит как-будто вы пришли к матричной системе управления. В нашей компании что-то похожее с вашей на 60 разработчиков и это работает замечательно, а еще снимает кучу боли с людей которых в системе в этой быть не должно )
Да, это чем-то похоже на матричную структуру управления (когда человек одновременно подчиняется начальнику отдела в линейной иерархии и руководителю проекта) — но не совсем она. Здесь речь не про подчинение, а про горизонтальные связи и горизонтальное взаимодействие по определенным принципам. Руководит все-таки тимлид.
А целом написали известные истины. Но в тоже время видно что существенный процент новых ролей это менеджеры. Разве не легче на тимлижа повесить большую часть внутренних задач. И среди разрабов расти техлида. Продукт менеджера вешать разу на несколько смежных команд. Тогда взаимодействие между командами будет явно легче.
Я думаю, что если «повесить» слишком много команд на одного тимлида, то управляемость упадет. По моим личным ощущениям, это до 15 человек в непосредственном подчинении, лучше — не более 7. Если больше человек в непосредственном подчинении, то желательно, чтобы эта ситуация была временной.
Здесь смысл в том, что тимлид не может быть одинаково сильным специалистом во всех областях - и разработка, и аналитика и все остальное. Отдельные лидирующие роли (аналитик стрима или центра технической компетенции) могут помочь конкретному участнику команды.
А, например, релиз-менеджер стрима нужен, чтобы разгрузить меня как ИТ-лидера стрима и не дать «просесть» важной организационной задаче выпуска релизов.
вы прежде чем разбираться с шариками, разобрались хотя бы что такое бэклог? есть определение?
Горизонтальные связи и ролевая модель большой команды