До какого-то момента самый быстрый способ профессионального роста – это выделяться компетенцией. То есть быть крутым специалистом, который в одно лицо может всё. Это очень комфортная и приятная позиция, потому что вы отвечаете только за себя, не несёте огромных расходов каждый месяц и не делаете ничего такого, что стало бы серьёзным риском.
Правда, вы упираетесь в то, что делать что-то одному невозможно. Слишком долго, слишком сложно, требует кучи разных навыков, либо просто нерационально. В этот момент вы начинаете управлять командой. Команда нужна только для одного: она может сделать то, что не сделает один человек. Мы расплачиваемся за это внутренними издержками на координацию, но получаем больший результат.
Следующий потолок ещё интереснее: выясняется, что бывают задачи, к которым вообще непонятно, как подступаться. Оказывается, что самый быстрый способ — это использовать чей-то опыт, причём приложенный максимально практически к конкретной ситуации. Нужен опытный чувак, который всё знает, всё умеет и вдруг будет вам помогать советом.
Проблема в том, что даже если такой есть, вы ему нафиг не нужны.
Тем не менее, оказывается, менторство так или иначе распространено в бизнесе. Сразу скажу, что этот термин сильно попортили всякие деятели от инфобизнеса. Но я бы хотел поговорить про саму модель, поскольку выглядит она довольно интересно. Не факт, что вы её захотите использовать, но её как минимум стоит понимать.
Отличия менторства от наставничества и консультаций
Поначалу может показаться, что любая сложная задача может быть разбита на конкретные отдельные блоки и решена по ним. Мы, будучи математиками, вообще не видели в этом проблемы, благо навык декомпозиции и алгоритмизации – одна из тех базовых вещей, за которыми стоит ходить в университет в принципе.
Когда у нас возникал сложный вопрос, мы просто искали того, кто в нём разбирается. По возможности, лучшего в стране. Если лучшего нет – второго и т.п. Вот, например, у моих коллег в Мосигре был вопрос с франчайзи-партнёрством, тогда всё никак не могли придумать, как же выстроить архитектуру взаимоотношений. За год изобрели несколько велосипедов, все обсудили, но поняли, что они либо уже не работают, либо не будут работать. Нужна была идея того, как делать это правильно, и ни в литературе, ни в курсах она не встречалась. Почему не встречалась — нам нужен был или общий принцип, который можно было бы адаптировать для наших условий, или же конкретное решение, из которого вывели бы общий принцип метом реверс-инжиниринга. В общем, тогда нашли того, кто собаку съел именно на договорах франчайзинга и разруливании конфликтов — и дали ему большую кучу денег (по тем меркам) за то, чтобы он поговорил два часа. Он поговорил, чем сэкономил год прогресса и сразу решил почти все возникшие на тот момент вопросы. Самое главное — стало понятно, в каком направлении и как нужно мыслить.
Мы сделали это хорошей практикой. Каждый раз, когда есть сложная задача – стоит взять и спросить, как к ней лучше подступаться в принципе. Поначалу, когда мы вообще никого не знали, хорошо работали конференции (и разговоры в кулуарах), а потом просто появились нужные социальные сети. Кстати, поскольку некоторые из нас интроверты, и никогда в жизни без практического посыла к людям не постучим, казалось, что нетворкинг как таковой – не наша сильная сторона. Но оказалось, что не надо знать 500 человек. Нужно знать 5-10 человек, которые в сумме знают всех нужных людей.
Меня это очень беспокоило ещё потому, что мне постоянно приходилось погружаться в специфику разных тем, а знакомиться с людьми часами не хотелось. Позже мы вообще легализовали консультации и сделали прямо сервис Кабинет, где можно заплатить эксперту за то, что он час повникает в вашу проблему. Как репетиторство, только консультации.
Оказалось, самое полезное лежит даже не в плоскости «как решать задачу конкретно», а в плоскости «как нужно мыслить, чтобы решить задачу».
Но возвращаемся к менторству. Сам термин достаточно сильно размыт. Дальше я имею в виду такую форму обучения, когда ментор является частично наставником в том плане, что частично помогает как деловой партнёр и частично консультирует. То есть может пойти и показать, как надо делать, а может просто рассказать теорию. Отличие консультанта от ментора в том, что ментор — это человек, который однажды уже решал задачу в целом. А консультант — это человек, который знает, как реализовать один частный аспект этой задачи. Например, у нас в Кабинете есть Дмитрий Волошин, который менторит сейчас 7 образовательных проектов. Он уже построил бизнес с оборотом 250 миллионов в год, который рос в два раза последние 3 года. Он знает, как взять бизнес в образовании с оборотом 50 миллионов и помочь ему кратно вырасти. Для него это будет прохождение уже известной игры, причём в стиле спидрана, без попыток и исследований.
Ментор — это человек, который делал то же самое, что вы. При этом он часто обладает нужными связями и знаниям. И вот здесь мы приходим к самому интересному: к вопросу «а почему бы ему самому не сделать то же самое ещё раз вместо помощи кому-то». Так вот, бизнес-решение очень рационально: ментор берёт долю в проекте. Устоявшаяся практика такая: если вы берёте крутого консультанта с нужной компетенцией «на борт», он может получить 1-2-3% в проекте. Например, в юридическом поле наши проекты защищает Дима Гриц, крутейший адвокат. Упрощая, он выступает в роли страховки: если что-то пойдёт не так, он использует все свои знания, чтобы решить ситуацию в легальном поле. У него за это доля в проекте, у команды – спокойствие за этот аспект работы. Ментор же получает долю больше. Устоявшейся практики нет, но тот же Волошин берёт 3-7% за цикл, равный году. Учитывая специфику доинвестирования, в идеальной для себя ситуации он получает 15% компании через 3 года.
Именно это и создаёт условия для менторства. То есть игрок со следующего уровня получает долю в компании за то, что тратит 2-4 часа своего времени в неделю на мысль и разговоры. “Жертва” менторства получает возможность проходить игру не пробуя постоянные сейв-лоады, плюс доступ в конечном счёте к социальным графам ментора (а это важно на стадии инвестиций, продажи или возможного публичного размещения).
То есть ментор делает это только для денег?
Нет. Во-первых доля в компании ≠ деньги. Чтобы она стала деньгами, нужно либо добиться прибыльности бизнеса и нормальных дивидендов, либо этот проект кому-то продать (стратегическому игроку типа Google), либо же как минимум публично разместиться и начать торговать акциями. Возможны и промежуточные варианты вроде договора о выкупе доли основным учредителем в какой-то срок по какой-то известной оценке, но на практике обычно встречается модель «это не деньги, а что-то сложно конвертируемое, что пригодится позже, если компания будет успешной». Соответственно, ментор кровно заинтересован в успехе компании по двум параметрам: для своей репутации и для своей счастливой обеспеченной старости.
Во-вторых, если бы ментор тупо хотел денег, то делал бы компанию сам, либо тратил бы больше времени на свой основной проект. Но он выбирает именно такую модель по ещё целой куче причин. Например, уже известный вам Дмитрий ещё и сам по себе инвестор. И менторство для него – это детальный способ разобраться в бизнесе. И если понравится — инвестировать, то есть, фактически, сделать частично своим, а не иметь очень небольшую долю.
В-третьих, это диверсификация. Нормальный ментор никогда не берётся за проекты-конкуренты к своему основному, а ищет похожие по модели, но на других рынках. То есть Дима сделал OTUS, который про обучение взрослых ИТ-шников. И менторит проект, который учил людей чешскому языку, где основная аудитория – студенты, которые едут в Прагу. Если вдруг что-то случится на рынке печального с его основной компанией (а это всегда может произойти, например, из-за изменения в законодательстве или автобусного фактора), то у него останутся доли в куче независимых проектов.
В-четвёртых, это доступ к людям. Команды проектов – это обычно профессионалы, которые уже чего-то добились. При определённом желании их можно подтягивать на другие проекты или поручать им заказы, которые они лучше всего сделают. Такой социальный граф людей, которые могут решить любую проблему в сфере – это один из самых дорогих возможных ресурсов.
И, наконец, это эффект масштаба. Дело в том, что вообще-то это не разрозненные бизнесы, а проекты, которые могут друг другу помочь. Правильное объединение даёт в суперпозиции эффекты, которые не могли бы быть получены по отдельности.
Ну и ещё одно. Большие проекты часто скучные тем, что вы что-то делаете, а через полгода-год видите результат. Плюс есть люди, которые ненавидят стабильную административку и копание в операционке. Много маленьких быстрых побед — это ещё отличное лекарство от выгорания.
Почему консультант не подходит?
Сначала вы как владелец бизнеса нанимаете консультанта, и но быстро понимаете, что пропасть между фреймворками мышления наёмного специалиста и предпринимателя не даёт нормально строить отношения. Если вы кого-то наняли — вы всегда заказываете у него конкретную услугу. По большому счёту, ментором может быть только партнёр, потому что он передаёт именно фреймворк мышления.
Фреймворк мышления — это образ мыслей, характерный для решения определённого типа задач.
Вот, например, немецкая стратегическая школа подразумевала, что командиры безупречно взаимодействуют без какой-либо связи. Они проводили достаточное количество учений, чтобы без слов понимать, что делает другой командир на соседнем участке, чего хочет этим добиться и что нужно сделать, чтобы максимально использовать его манёвр. То есть это мышление не уровня «я выбираю оптимальную персональную стратегию», а расчёт на то, что каждый союзник предпримет некие действия — неоптимальные при разрозненном исполнении, но оптимальные при одновременном. «Я знаю, что он знает, что я знаю». Это не только заготовки, в основе этого явления — то, что они понимают образ мыслей друг друга.
Фреймворк мышления — это то, каким образом мы прокладываем мыслительные пути в принципе. Например, фреймворк разработчика — это «как решить эту проблему» и «что может пойти не так». При небольшой смене предметной области получается ровно фреймворк мышления юриста. Если вычесть математику, заменить паранойю на упрямство и добавить социализацию — будет фреймворк предпринимателя: «какие ресурсы стоит для этого использовать, какие навыки нужны, и как это соединить». Я сейчас, конечно, сильно утрирую.
По сути, именно передачей фреймворка мышления занимаются в университете. Если раньше знания университета устаревали года через три после окончания, то сейчас они становятся неактуальными уже на момент обучения. Но именно там можно впитать летальные для обычного человека дозы матанализа и начать мыслить порталами. Всё высшее эмпирическое образование — это медленная установка фреймворка научного мышления: доказательность, эксперименты, логика, умение мыслить абстракциями, видеть аналогии и, самое главное, навык быстро учиться.
Для бизнеса понадобился другой фреймворк. Нужно было научиться мыслить гипотезами и финмоделями, разбираться в пиаре и маркетинге, управлять ожиданиями клиентов и сотрудников, ходить на переговоры и так далее. Я до сих пор осмеливаюсь утверждать, что малый бизнес — это не про деньги, а про обучение сознательности. То есть денег там нет, статистически лучше работать на дядю. Но есть возможность выйти в средний бизнес, и это уже интереснее. Либо, по крайней мере, научиться наносить системе ответный удар, лучше управлять отношениями со своими командами (в том числе друзьями) и вообще мыслить принципиально по-другому.
Возвращаемся к консультанту. Предположим, вы задумываетесь о покупке машины. Если вы позовёте в консультанты спеца по автомобилям, он сможет рассказать, как лучше покупать, какие есть особенности с расходниками, брать б/у или новую и так далее. При этом этот человек даже не подумает посчитать, сколько вы ездите и прикинуть ту же модель в сравнении с такси (а это часто оказывается дешевле и впрямую, и за счёт того, что вы не тратите своё время на дорогу, а можете сидеть с ноутбуком). В этом и отличие разных фреймворков. И если цель – быстро расти, то часто нужно не быть перфекционистом в конкретных вопросах, а видеть картину в целом.
Как менторство выглядит на практике
Теперь прямо большой кусок из практики всё того же Димы Волошина. Итак, процесс выглядит так:
3 месяца аудита и планирования. Обычно предприниматель понимает, что ему нужно это всё развлечение в трёх случаях: когда есть какой-то системный затык типа «мы стараемся, но бизнес не растёт, какой-то потолок, нужно понять, как перейти в лигу выше», либо когда нужны инвестиции для быстрого роста (как сделать из 12 кафе в одном городе 300 кафе по всей стране по той же проверенной модели), либо когда нужно продаться стратегу. Это на самом деле взаимосвязанные вещи, потому что если вы нужны стратегу, то, очевидно, можете и заходить на инвестиции — а чтобы это случилось, надо кратно вырасти. Так вот, ментор с партнёром подробно проходятся по всем процессам компании в подобии некоего очень облегчённого дью-диллиженс (предпродажной оценки), чтобы найти все сильные и слабые места. Параллельно идёт выяснение, что, собственно, делать с бизнесом. Как говорит Дима, очень многие принципиально боятся расти. Если у вас не было своих проектов, то это может звучать достаточно идиотично, но это так. Переход от стадии «зарабатываем 7 миллионов, тратим 5» к стадии «зарабатываем 13 миллионов, тратим 10» математически выглядит очевидным. Но на практике это суперстрашно: если что-то пойдёт не так с планом продаж, или где-то что-то сломается, или случится что-то ещё — насколько стабильна будет компания? Поэтому многие растут аккуратно, по проценту, маленькими шагами. Это не хорошо и не плохо, но если вы берёте ментора как опытного спидраннера, то придётся учиться плавать методом прыжка с моста. В конце первого периода есть стратегия, которую нужно просто по шагам реализовывать следующие 9 месяцев года.
Дальше идёт реализация. В уже упомянутом примере про обучение чешскому языку, например, проверили несколько гипотез и выбрали стратегию превращения компании из обучающей в релокационную. То есть студентов теперь не просто учат, а находят им жильё, организовывают все взаимоотношения с ВУЗами и так далее: нужно просто прийти за год-два, заплатить денег и дальше получить образование в Европе. При этом заработок как шёл, так и идёт на обучении языку, поскольку это самая ресурсоёмкая часть, но количество клиентов выросло на порядок. В реализации ментор участвует на уровне как постоянного общения с партнёром, так и в том, что ходит и смотрит, что делает команда. Например, если учредитель бывший CTO и слаб в маркетинге, он может как вписаться в общение с маркетинговым отделом сам, так и позвать маркетолога из своего основного проекта посмотреть ситуацию. Тут есть два важных момента: во-первых, довольно часто ментор советует заменить человека (что довольно больно, потому что давно начинали вместе, но тут уже надо решить, что важнее: благо проекта или отношения) — а, во-вторых, он такой прошаренный не должен затмить учредителя. Потому что польза-пользой, но хозяин в доме один.
Как это выглядит ещё ближе к практике
- Находите человека, у которого бизнес в вашей сфере, но он прошёл на 3-5 лет дальше (больше — слишком большой разрыв часто, там уже другие вопросы, меньше — это не менторство, а просто партнёрство).
- Обсуждаете детально роль каждого в проекте (вот супермеханика). Договариваетесь про взаимные SLA.
- Устанавливаете схему вестинга или другие IF-случаи на рост (в идеале для вас как владельца) — если ментор помог, то он получает долю, если не помог — нет.
- Начинаете впахивать )
Дима Волошин есть в нашем каталоге интроверта с крутыми специалистами вот здесь. Он только про образовательные контентные проекты. Но с ним можно поговорить о подводных камнях до других серьёзных отношений.
