Меня зовут Дмитрий Крупенин, я руковожу продуктовой разработкой в Первой грузовой компании (ПГК). Мы (Цифровая фабрика ПГК) создаем инновационные цифровые продукты для транспортной отрасли – это сервисы для наших клиентов и внутреннего использования. Непосредственно я вместе с командой разрабатываю внутренние продукты по оптимизации управления вагонами, которых у нас много – более 100 тысяч. Нам важно, чтобы парк работал четко и на полную мощность. Разработкой продуктов «про железную дорогу и вагоны» я занимаюсь более 5 лет - работал в промышленных и логистических кампаниях, поэтому хорошо разбираюсь в вопросе и готов поделиться с вами внутренней кухней. Сегодня расскажу про то, как мы в ПГК собираем и защищаем бюджет на разработку цифровых продуктов. Своего рода шпаргалка, список хинтов и советов.
О чем вообще речь
В ПГК мы создали свой, «железнодорожный» фреймворк продуктовой разработки для внутренних цифровых продуктов. Любая инициатива от идеи до промышленной эксплуатации проходит через 4 этапа:
Формирование гипотез.
Прототипирование.
Разработка MVP продукта.
Развитие продукта.
Переходя с этапа на этап владелец продукта защищает проект на IT-комитете, где, в том числе, рассматривается технико-экономическое обоснование (ТЭО) продукта. По-простому - показывает экономические выгоды и сопоставляет их с затратами. Если гипотезы сильные, потенциал эффекта позволяет окупить проект в разумные сроки и понятны все технические сложности, то комитет принимает положительное решение. В итоге продукт запускается или переходит на следующий этап.
Мы сейчас будем говорить о третьем и четвертом этапах: MVP и развитие продукта. На этой стадии уже появляется полноценная команда, требуются ресурсы, а соответственно и расчет бюджета. На первых двух этапах у нас упрощенное финансирование и заморочек с ТЭО нет.
Из чего состоит бюджет
Фонд оплаты труда (ФОТ)
Грубая оценка: можно взять сумму в 5 млн рублей в год на «усредненного» айтишника в команде. Понятно, что рынок с зарплатами скачет, роли у всех разные, в команде окажутся и джуниоры, и сеньоры. Так что для первичной оценки цифра в 5 млн на человека подойдет.
Точная оценка: в этом случае нужно взять по каждому сотруднику несколько сумм: оклад гросс (до вычета налога 13%), налоги (взносы в ПФР, ФОМС, ФСС, профсоюзные отчисления), премии (квартальные/годовые), ДМС и прочие плюшки, материальную помощь к отпуску (у нас ежегодно выдают 1 оклад к отпуску в 2+ недели!), обучение, стоимость подбора. Выглядит монструозно, но финальная сумма точно есть в отделе по персоналу. Поэтому на этом этапе стоит попросить помощи у коллег ?
Хинт: У нас принято не включать в расчет затраты на офис и стандартное оборудование, а также ПО (операционка, офисный пакет программ и проч.). Если у вас другие правила и/или нужно включить абсолютно все пункты, то это тоже стоит учесть.
Командировки
У ПГК филиалы, представительства и производственные площадки находятся в разных регионах страны и за рубежом, их более 20. Это значит, что периодически стоит их посещать, чтобы посмотреть, как люди работают руками на местах: взглянуть на огромные станции, длиннющие составы вагонов или вагоноремонтные депо. Такой подход помогает увидеть масштаб бизнеса «вживую» за пределами слайдов презентаций, лучше понимать процессы и учитывать все это в продукте. Сумма бюджета будет зависеть от дальности и длительности командировки, их количества и числа участников. По этому пункту также можно попросить помощи у коллег, которые курируют направление командировок.
Организация рабочих мест
Компания в обязательном порядке обеспечивает сотрудников необходимым оборудованием. Но все мы понимаем, если одному будет достаточно средненького ноута, то некоторым ребятам в IT требуется 32 гига оперативной памяти или 2 монитора, или что-то еще. Когда собираешь команду на старте нового проекта, стоит заложить отдельный бюджет на закупку дополнительного оборудования. Это залог продуктивной работы команды.
Хинт: если обеспечение разным ПО (IDE, библиотеки, специальные ПО) в вашей компании не централизовано, то на старте проекта стоит убедиться, что лицензий на базовые IDE, офис и другие программы будет достаточно на всех. Сюда же входит подписка на облачные сервисы.
Инфраструктура
В этом разделе мы оцениваем стоимость инфраструктуры под проектом: серверное оборудование и/или аренда ЦОД в облаке. Обслуживание серверов, место на СХД под общие папки и прочее. Каждый проект уникален, более того, цифровые продукты могут мигрировать из одной инфраструктуры в другую в зависимости от типа проекта. Например, мои проекты на стадии MVP жили во внешнем ЦОД на подписке, а сейчас в стадии «Развитие продукта» переехали во внутренний ЦОД на закупленные железные сервера. Это все также отражается в ТЭО проекта.
Лицензии
Тут все просто. Если вы используете SaaS подписку на облачные лицензии, нужно заложить их стоимость на тот период, на который вы защищаете бюджет. Если покупаете бессрочные лицензии, учитывайте в бюджете их стоимость, а также поддержку от вендора.
Хинт: иногда неочевидно, что вместе с лицензией или ежегодной подпиской на ПО нужно докупать еще и ежегодную поддержку. Это статья расходов может сильно изменить бюджет, поэтому лучше прояснить этот момент сразу. Еще бывает, что в стоимость облачной подписки на ПО (например, на математические расчетчики) не включена аренда инфраструктуры, если не учесть это сразу, можно «попасть» на дополнительные расходы.
Хинт 2: заранее начинайте процедуры по продлению подписок на будущий год. Часто планируешь все успеть за пару недель, а на практике получается месяц (платежки, поручения, согласования, подписи и прочее). Чтобы не пришлось бегать с гарантийными письмами (лишь бы не останавливать разработку), лучше подсуетиться вовремя.
Резерв на привлечение внешней экспертизы
Когда проект предполагает внешние услуги консалтинга, приобретение исследований рынка, аутсорс разработчиков и другие аналоги, мы указываем это в отдельной статье затрат.
Еще для разных стадий продукта будут релевантны услуги по групповому обучению команд, эти расходы можно также предусмотреть в этом блоке. Например, при быстром росте численности команды может быть полезно нанять аджайл-коуча и/или провести обучение процессам SCRUM, Kanban. Это поможет новичкам и старожилам быть на одной волне и не спорить какой должен быть статус у задач в Jira. ?
Проектный фонд
В этот раздел мы включаем выездные мероприятия, обучение, тимбилдинги и маркетинговые затраты. Если ты знаешь, что нужно посетить определенные профильные конференции или приобрести продвинутое обучение, это стоит заложить в бюджет заранее. ПГК сотрудничает с одной из образовательных платформ, где может учиться любой разработчик или продакт, но этого бывает недостаточно. Для решения инновационных задач датасайнтисту, devops-инженеру или даже python-разработчику важно посмотреть продвинутый курс на английском, возможно даже за валюту. Что касается конференций и тимбилдингов: владелец продукта закладывает их в бюджет, если позволяют экономические эффекты от продукта.?
Общие хинты
Мантра: для всех закупок закладывай курс доллара + 20% ? Лучше иметь неизрасходованный бюджет на закупки, чем обнаружить, что курс вырос на условные 5 рублей и ты «не влезаешь» в закупку серверов уже на пару сотен тысяч (хорошо, если пару). К слову, бюджет мы обычно защищаем в рублях. В него включается оплата консалтинга в долларах и евро. Ну вы поняли…
Хинт: в случаях неопределенности и/или резкого скачка курса валюты, когда поставщики не гарантируют поставки и просят предоплату могут помочь беспрецедентные меры, невозможные в обычной жизни:
поездка с корпоративной карточкой в крупные магазины техники с целью выкупить будущее оборудование для пользователей, прямо из наличия (ноутбуки, ПК, расходники);
рассмотреть на некритичные для бизнеса направления закупки малоизвестных брендов, которые оказываются вполне себе есть на нашем рынке, но предпочтение ранее отдавалось известным брендам;
для критичных продуктов перед защитой бюджета проверить теоретическую работоспособность (оборудования, лицензий, пакетов, средств разработки) при полном отключении доступа во внешнюю сеть (по разным причинам, включая DDOS атаки), возможно придется переиграть бюджет в сторону других решений.
Что еще нужно, чтобы рассчитать ТЭО
Все описанное выше мы обычно считаем на 4 года вперед, чтобы понять совокупную стоимость владения продуктом. Прогнозируем будущие затраты на инфраструктуру, лицензии и услуги, не забывая ежегодно индексировать на 4%, а также рассчитывая потенциал экономический эффект на эти 4 года.
В итоге у нас есть 4 цифры по затратам и 4 цифры по эффектам. Сложив все затраты получим ТСО – совокупную стоимость владения цифровым продуктом на горизонте 4 года. На основании затрат и эффектов можно посчитать дисконтированный денежный поток, NPV и IRR. Все эти показатели согласуем с экономистами компании, затем переносим на слайды презентации для защиты на ИТ-комитете.
Примерный вид финальной таблицы с расчетом:
Заключение
Все описанные выше позиции для формирования бюджета по каждому продукту собирает владелец продукта или СРО по портфелю своих продуктов. Процесс обычно занимает не больше недели, на помощь всегда приходят смежные подразделения – вместе получается быстрее оценить затраты на фонд оплаты труда, инфраструктуру или командировки. Формируя итоговую сумму, начинаешь лучше понимать, сколько стоит компании разработка цифрового продукта на самом деле, и ценить доверие руководства. После защиты бюджета начинается самая интересная часть – работа. К слову, продакт не забывает о деньгах на следующих этапах, продолжает вести учет фактических затрат и сравнивать их с планом, но это уже совсем другая история…
О том, как мы создаем цифровые продукты, буду рассказывать дальше. Если у вас появились вопросы – пишите в комментариях, постараюсь подробнее ответить под постом или подготовлю отдельную статью.
Хотите стать частью нашей команды? Актуальные вакансии на HH.ru
