Привет, Хабр. Меня зовут Саша Сергеев. Я руковожу всей разработкой в Профи.ру. Как-то мы с Антоном Клоковым, руководителем кластера «Клиенты», и Денисом Румянцевым, руководителем кластера «Специалисты», решили посмотреть на наши процессы со стороны. В частности на то, как мы нанимаем и развиваем людей внутри.
Вышел занятный разговор, из которого получилась статья. Возможно, она поможет кому-то настроить процессы в своей команде. Я буду говорить от себя и вставлять цитаты коллег. А вы потом делитесь в комментариях, как вам вся система.
Наём работает, когда нужен свежий взгляд
Все любят, когда задачи закрывает постоянная команда сотрудников. Они знают, как работает компания, и сохраняют контекст: понимают, почему было принято каждое решение и к чему оно привело. К тому же людей комфортно учить внутри: можно сразу прививать им нужную культуру разработки и стандарты работы. Однако есть парочка нюансов.
Чтобы развивать людей, сначала их надо откуда-то взять. Берут обычно на рынке труда.
Если команда долго работает в одном направлении, её восприятие сужается. Сильный разработчик со стороны может внести что-то новое, показать решение, которое мы внутри не замечаем. Наём даёт свежий взгляд и энергию.
Так что мы стараемся закрывать все позиции внутренними силами — это возможности для роста команды. Но также не стесняемся выходить на рынок и находить сильных людей, даже тех, кто экспертнее нас.
Нельзя спихивать всё на эйчаров
Часто компании живут по принципу: «Мне нужен новый сотрудник, схожу к эйчарам. Они мне сами кого-то подберут, а я пока важными делами займусь». Так не работает. В первую очередь поиск человека — это ответственность нанимающего менеджера. Если сам не будешь вовлекаться, то никого и не найдёшь.
Если хочешь сильного члена команды, погружайся, расширяй воронку кандидатов как можно сильнее, участвуй в отборе. В Профи.ру соискатели проходят пять-шесть шагов. Мы один раз просим написать код, а на всех остальных встречах просто разговариваем.
1. Начинается по классике — со скрининга резюме. Эйчары находят потенциальных кандидатов, собирают отклики, фильтруют и передают их нанимающему менеджеру. Тот выбирает, кого пригласить на второй этап.
2. Соискатели проходят техническое интервью. В основном на этом шаге мы смотрим на харды. Но, конечно, оцениваем и то, как разработчик общается, задаёт вопросы. Другими словами, получаем общее первое впечатление о человеке. Как известно, его можно произвести только один раз.
3. Следующий этап — топ-грейдинг. Его ведут эйчары. Они обсуждают с человеком карьерный путь: спрашивают, как он рос, что делал, чем гордится.
4. Затем идёт ценностное интервью. На нём мы узнаём, что человека по-настоящему зажигает. Никто не задаёт «три хитрых вопроса», чтобы вывести кандидата на чистую воду. Это скорее дружеская беседа. Иногда специалист сам находит некомфортные для себя темы, например рассказывает о прошлых неудачах.
Бывает, наоборот, загорается, когда говорит о pet-проектах. В этот момент начинает рассказывать с таким энтузиазмом, что приходится его останавливать: «Подожди-подожди, давай подробнее обсудим!».
Конечно, также обращаем внимание на токсичность, эмпатию, «духоту». Чуть-чуть душности — это нормально и даже полезно. Но когда её слишком много, это уже проблема.
5. В конце знакомим человека с командой. Важно, чтобы обе стороны почувствовали, что им будет комфортно работать вместе.
Однажды мы искали тимлида. Кандидат нам в целом понравился, но на встрече с командой не случилось вайба. Общение было натянутым, как струна. В итоге мы не стали делать офер. Нашли другого человека, и он идеально вписался. Команда расцвела и показывает потрясающие результаты.
Мы ответственны за тех, кого наняли
Года два назад все руководители разработки собрались обсуждать грейды. Сошлись на том, что стандартная система «джуниор, мидл и сеньор» команде не подходит.
Во-первых, между мидлом и сеньором большая серая зона. Непонятно, какой там уровень: «крутой мидл» или «начинающий сеньор». Во-вторых, такая система ограничивает рост сильных ребят: не все сеньоры хотят идти в менеджерский трек и переходить в тимлидов. Для таких экспертов в стандартной схеме как будто заканчиваются возможности: «Всё, ты в финальной точке, дальше только управление или новый стек».
Нам было важно, чтобы люди чувствовали, что их вклад влияет на карьеру, что растут не только те, кто знает JS на сколько-то баллов.
Мы хотели подчеркнуть, что можно расти за счёт разных сильных сторон. Кто-то силён в инженерных задачах, кто-то лучше понимает продукт и может брать на себя часть продуктовой работы.
Антон Клоков, руководитель кластера «Клиенты»
В результате получилась новая система. Выглядит она так.
Мы ввели промежуточные грейды со знаком «+» и должность Meta Teamlead — это тимлид тимлидов. А также добавили новые уровни для опытных профийцев. Получилось, что сеньор — это не конечная точка, а момент выбора.
Можно двигаться в сторону управления и становиться тимлидом, а можно развиваться как эксперт в разработке. Для этого есть сразу два грейда: Power и Expert. Это разработчики, которые оказывают значимое влияние на компанию. Причём не только через код, но и через процессы, наём, внедрение технологий или даже участие в продуктовых решениях. Они меняют не только то, что создаётся внутри компании, но и людей вокруг.
Мы сознательно избегали жёстких требований к навыкам, чтобы дать людям больше свободы в развитии.
Денис Румянцев, руководитель кластера «Специалисты»
С рынка мы вряд ли возьмём человека сразу на уровень Power или Expert. Обычно нанимаем сеньоров, и дальше они быстро дорастают до новых грейдов.
Грейды — не только карьерная лестница. Они помогают нам планировать ресурсы. Мы можем обсуждать сложную техническую задачу и сразу прикидывать, кто для неё нужен. Например, один Power-разработчик или несколько мидлов.
Силком наверх тянуть бесполезно
Бывает, что пипл-менеджер видит потенциал в человеке и начинает его подталкивать, ставить цели, мотивировать. И всё вроде бы идёт отлично. Но как только давление со стороны исчезает, развитие останавливается.
Суть в том, что оно невозможно без инициативы самого человека. Люди, у которых
«огонь внутри», сами создают давление. Они проактивны, ищут, пробуют. Есть джуны, про которых знает вся компания. Это потому, что они активничают и растут
как грибы после дождя.
Иногда бывает, что человек приходит в компанию, но у него не получается в ней раскрыться. Возможно, это просто ошибка найма: каким бы качественным ни был процесс, он не даёт 100%-й гарантии. Для этого и нужен испытательный срок, чтобы все стороны могли понять, насколько им комфортно вместе. У нас не получается работать с теми, кто остаётся на одном месте, пока команда движется вперёд.
Проактивный разработчик быстро растёт. Несколько лет назад мы делали виджет авторизации и думали, какой он может быть. В то же время к нам вышел новый фронтенд-разработчик, мидл. Он тогда проработал в Профи.ру всего неделю-две. Так вот он сам пошел, изучил кучу сайтов, собрал референсы виджетов, посмотрел, что как выглядит и работает. Собрал все данные в документ, добавил свои предложения и принёс команде. Никто этого делать не просил — человеку просто было интересно. Сейчас это уже Power-разработчик.
Антон Клоков, руководитель кластера «Клиенты»
А какая система развития в вашей компании? Рассказывайте в комментариях.