Комментарии 186
не внедрять
во всех крупных конторах KPI это возможность срезать или просто не повышать тебе оклад
в остальных он есть для галочки, как одно из требований сертификаций по какому-нибудь ISO9001 или ещё чему-то такому
не знаю ни одного случая, когда KPI бы использовался во благо работника, увы
выполнил план, заполнил KPI — получи повышение плана и повышение норм KPI
как инструмент для эксплуатации сотрудника KPI великолепен, работает ли механизм KPI на улучшение жизни сотруднику — однозначно нет
Вот такой маразм. Естественно, всех работников технических от этого KPI уже тошнит, потому что от тебя он не зависит, а за не выполнение тебя лишают премии.
Но для разработчиков это наверняка не применимо, если только не переносить тех. долг и мелкий рефакторинг в сферу KPI, что чревато и может порушить баланс в отдельных системах
если работник оптимизирует свою работу по KPI, организация влетает на баблоТак потому что KPI неправильные. Нужно на свои цели завязывать, а не на способ наёжить своих работников.
Разница в том, что где-то он проще, где-то сложнее. Я бы привела ещё один пример крутого KPI (для коммерции), но это NDA.
Но проходит время, люди учатся, все выполняют KPI. Что делает руководство?
Вариант 1 — ставит KPI по средним значениям по больнице, что автоматом означает что коллективный KPI для текущего уровня невыполним, кроме случая когда все объединяются, помогают друг другу, и сдают ровно под KPI.
Вариант 2 — закинуть в команду новичков под соусом «обучение и развитие». Коллективный KPI резко валится вниз, результат тот же.
Кстати, симпатичный пример KPI был на одной из моих работ — ставили тупо план на продажи (софт В2С) и все пахали, чтобы продавать больше: разрабы внедряли фичи, дизайнеры готовили офигенные баннеры, продажники и саппортёры поддерживали на 6 языках, мой отдел гнал пиар и рекламу. Мы в 34 человека были единым организмом и выдавали и 110, и 230% плана (при этом план нам не повышали). Были премии и очень мотивированный сплочённый коллектив. Но потом пришла новая HR-ша и обоср@ла всю малину, внедрив эти вот: лояльность, взаимопомощь, отзывчивость… Впрочем, ничего нового.
закон гудхарта
Сталкивались ли вы с тем, что как только вы выбрали адекватную метрику для оценки сотрудников, как она переставала быть адекватной?)
Но я согласен с тем, что неверно сформулированные показатели могут исказить эффект от внедрения этой технологии. И потом, далеко не все вещи могут быть адекватно измерены и оценены эвристическими методами. Например невозможно измерить творческие задачи. Кто-то скажет, что невозможно измерить КПД каменщика, типа кирпич можно положить качественно, а можно тяп-ляп. Однако это легко будет сделать, если ввести классификацию качества кладки, которая будет регистрироваться по факту проведенного контроля. Тогда каменщика тоже можно замотивировать класть кирпич быстро и качественно. Вывод — прежде чем внедрять, необходимо все продумать. А чтобы линейный персонал не паниковал и не саботировал, нужно на основе KPI не штрафовать, а премировать.
В любом случае заказчики, для которых проводилось внедрение механизмов KPI, остаются вполне довольными результатами этого внедрения.
Зато есть параметр, который считается легко — деньги на содержание бизнеса. И если стоит задача оптимизировать затраты, то все остальные параметры уже можно подтянуть к необходимым.
KPI тоже не везде стоит внедрять.
Тем, кто считает, что адекватный KPI можно придумать везде, предлагаю придумать адекватный KPI (т.е. лучший экспертной оценки руководителем) для актера в театре, футболиста, врача-дерматолога и директора школы.
для актера — напрашивается мысль привязать к сборам за спектакль за некоторый продолжительный интервал (чтобы исключить случайные отклонения). Стоимость билетов известна, число мест известно, значит сумма сборов четко ограниченна «сверху». Берем, к примеру, порог 50% от максимально возможной суммы за месяц — если собрали больше — всем премия, а вот как ее на всех поделить — вопрос… Тут ведь помимо актеров и прочему персоналу платить надо — костюмерам, декораторам и т.д. С актером — можно привязать к наличию званий, числу реплик, времени на сцене… В общем, варианты есть.
С директором школы — напрашивается мысль привязать к результатам сдачи ЕГЭ и понижающий коэффициент за отчисленных учеников из невыпускных классов (чтобы не избавлялись от «слабых» учащихся), плюс накинуть за внеклассные занятия и кружки, ну и разные вариации «на тему». Если в долговременной перспективе надо больше инженеров — доплачиваем больше, если лучше сдали ЕГЭ по физике и математике, если надо врачей — платим за лучшие результаты по биологии и химии.
Отличный пример. Если подойти с умом, то можно решить почти любую задачу. Однако я сам не знаю, как оценить эффективность художника, например. Ведь шедевр, который будет стоить миллионы, автор может писать всю свою жизнь. Поэтому когда руководитель хочет внедрять KPI на своем предприятии, он должен разработать совместно с экспертами адекватные показатели, и использовать их только в тех местах, где это может быть применимо.
Через двести лет.
По пунктам (напоминаю, я в этом вопросе не разбираюсь, высказываю свои суждения «навскидку»):
1 — если учителям не платить — они учить и не будут — вроде логично? Соответственно, проваленный ЕГЭ, показатели упали. Вытаскивать слабаков — с трудом себе представляю. Если нашли подход и сумели заставить выучить материал для сдачи ЕГЭ — значит не такой уж и слабак был, и учителя с задачей справились.
2 — мне кажется, что и сейчас для 5 человек никто отдельного класса не организует — либо искать учебное заведение с соответствующим профилем, либо заниматься с репетиторами.
3 — и сейчас заставляют (и видимо учитывают), у нас в школе дали список из 10 позиций (танцы, рисование, спорт и еще всякого разного) и сказали, что обязательно что-то надо выбрать. Дочка рвется «во всюда», все интересное, но у нее музыкальная школа (которую она бросать совсем не хочет) в то же время, так что с большинством позиций пролетаем.
Конечно, доп. занятия могут быть и не интересными, «для галочки», но учитывая, что вообще то такие занятия обычно платные, не так то просто будет убедить родителей платить за то, куда ребенок идти не хочет. Наоборот, будет заинтересованность в том, чтобы завлечь туда побольше детей. Можно к тому же учитывать посещение кружков и секций не только при школе, а вообще в целом по городу.
Опять же, сейчас вроде есть возможность получения доп. баллов на ЕГЭ (раньше точно было, как сейчас дела обстоят, не в курсе) — олимпиады, творческие конкурсы, волонтерская деятельность, спортивные успехи — дополнительный стимул поддержать учеников (ну или хотя бы не мешать).
Вообще, конечно, на мой дилетантский взгляд, гораздо интересней была бы информация в таком роде: «наши выпускники через год: стали рабочими — х%, поступили в ВУЗы — y% и т.д.; через 5 лет: стали врачами a%, стали инженерами — b%, стали дворниками — c% и т.д.»
Или такая: «через 5 лет: получают зарплату ниже средней по стране (по соотв. отрасли) — 30%, среднюю — 20%, выше средней — 30%, намного выше — 20%; через 10 лет — ниже средней — 5%, среднюю — 15%, выше средней — 60%, намного выше — 20%». Сумбурно изложено, но принцип вроде ясен. Жаль, что так не будет…
А вообще, как вроде уже замечали, подбор правильных KPI задача не из простых, целые организации только этим и занимаются. Так что, возможно, грамотные специалисты, которые могут подобрать сбалансированную систему показателей, сейчас над моим текстом посмеиваются…
Или такая: «через 5 лет: получают зарплату ниже средней по стране (по соотв. отрасли) — 30%, среднюю — 20%, выше средней — 30%, намного выше — 20%; через 10 лет — ниже средней — 5%, среднюю — 15%, выше средней — 60%, намного выше — 20%»
Неплохой критерий, но не учитывает волонтерство, которое тоже очень важно, а денег не приносит. Так же женщины, решившие родить в наиболее благоприятном для этого возрасте (18-25 лет), тоже ухудшают такую статистику беременностью и декретным отпуском. Социально значимые профессии (медсестры и учителя, например) тоже относительно малооплачиваемы, кстати.
«наши выпускники через год: стали рабочими — х%, поступили в ВУЗы — y% и т.д.; через 5 лет: стали врачами a%, стали инженерами — b%, стали дворниками — c% и т.д.»
Наверное, это самый адекватный критерий. Просто потому что не пытается свести всю многогранность жизни к единственному числовому показателю.
Окей, что тогда мешает в случае программиста привязать к продажам продукта, а не к количество закрытых багов?
Тут ведь помимо актеров и прочему персоналу платить надо — костюмерам, декораторам и т.д. С актером — можно привязать к наличию званий, числу реплик, времени на сцене… В общем, варианты есть.
Мне не кажется эта система честной.
С директором школы — напрашивается мысль привязать к результатам сдачи ЕГЭ и понижающий коэффициент за отчисленных учеников из невыпускных классов (чтобы не избавлялись от «слабых» учащихся), плюс накинуть за внеклассные занятия и кружки, ну и разные вариации «на тему».
И в результате получить то дерьмо, которое мы сейчас видим.
В школах вместо преподавания знаний натаскивают на сдачу ЕГЭ, потому что именно он влияет на рейтинг школы. В университетах не отчисляют раздолбаев, чтобы не портить статистику.
И в результате получить то дерьмо, которое мы сейчас видим.
Так ведь не от хорошей жизни к этому пришли. Нужен был какой-то критерий оценки знаний учащихся, не связанный с самой школой (где могли как «накинуть» оценки, так и «притопить» кого следует).
Насчет раздолбаев — сейчас же вроде госэкзамены для выпускников? Не знаю, насколько реально раздолбаю все сдать?
А актеров второго и третьего плана намного больше, и лично от каждого мало что зависит. Точнее, испортить спектакль каждый может легко, а вот «вытащить» — никак не может. Сыграет слабо — плохо. Сыграет лучше, чем главный герой — перетянет внимание на себя, и испортит задумку режиссера и сценариста.
Число реплик и время на сцене определяются пьесой и режиссером, и актер не может это менять, т.е. этот критерий от него не зависит.
Даже если пытаться как-то ввести зависимость оплаты от этих метрик, то число реплик не годится — есть роли, которые очень важны, но слов нет или почти нет. В «Доме, который построил Свифт» Григория Горина главный герой (Свифт) молчит 90% времени на сцене, но, понятно, крайне важен. Или клоуны в цирке — молчат, но отлично играют и развлекают публику.
Время на сцене — Пятый Безмолвный Гриб в шестом ряду армии Молчаливых Грибов, простоявших полспектакля в углу получит столько же, сколько главный герой, то появляющийся, то уходящий со сцены?
Звания — есть Заслуженный артист Российской Федерации и Народный артист Российской Федерации. бОльшая часть актеров не имеет ни того, ни другого. Получается, что критерий применим к крайне малому числу актеров.
Кроме того, актер на репетициях может всем выносить мозг (хотя прямых помех или невежливости не будет), и в итоге спектакль в целом будет хуже.
Кажется, лучше экспертной оценки адекватным режиссером, не получается.
По директору.
Деньги за кружки — получите кучу кружков, куда никто не ходит. Проверки посещаемости — будут насильно сгонять туда учеников (не пойдешь на кружок по математике — получишь двойку на уроке).
Отчисленные из невыпускных — до окончания 9 класса ученика не отчислят независимо вообще ни от чего, т.к. общее среднее образование у нас обязательное, и директора за такое посадят. А в 10 класс можно просто не брать тех, кто плохо учится, даже если он хочет.
Результат ЕГЭ — выглядит очень привлекательно, если забыть, что он внедрялся как способ уменьшить коррупцию при поступлении в вузы, а остальные свойства экзамена были пожертвованы этой цели. (Главный недостаток — трата огромного времени учеников на малополезное в жизни умение решать типовые задачи из заданного набора вместо более творческих занятий — более полезных в жизни). Кроме того, стимулирует договариваться с директорами других школ на помощь ученикам во время экзамена (например, «не замечать» учителей, ходящих между рядами и подсказывающих своим ученикам).
Приведу еще примеры того, как введение KPI ухудшает реальное положение дел.
Показатели раскрываемости у полиции — стимулирует не регистрировать «висяки» и создавать легкодоказуемые ложные обвинения (подкидывать что-нибудь запрещенное).
Смертность в больницах — смертельно больных выписывать, чтобы те умирали дома (а там нет соответствующего ухода, например, обезболивающих).
В целом кажется, что в большинстве организаций оптимально руководителю хотя бы в общих чертах понимать особенности каждого направления и ставить компетентных людей на каждое направление. Контролировать — регулярными обсуждениями, личными инспекциями, открытостью к обсуждению со всеми сотрудниками. Если нет лучших выходов — да, снимать премии (= понижать зарплату), понижать в должности, увольнять.
А KPI по факту часто оказывается способом уменьшить реальные зарплаты сотрудникам и сделать их еще и виноватыми в этом.
Замечание насчет отчисления из школы: официально отчислить — тот еще геморрой, это ученику надо очень постараться, но есть же и другие методы «выдавливания». У меня племянника «выжили» из школы, т.к. родители отказались сдавать каждый месяц по нескольку тысяч неизвестно на что. Впрочем, ему это только на пользу пошло, но это уже другая история.
Если руководство хочет меньше платить, оно это и без KPI организует, «вины» KPI тут нет.
Понятно, что не все заказчики после такого продолжат общаться, но хотя бы некоторые, если уж были сотни внедрений.
Это только на первое время, но хорошо сделанная система протянет 2-3 года и в итоге это выгодно, плюс упрощаеться масштабирование — если потроил правильно KPI для одной роли — можно еще 3 таких человек под эту роль нанять.
У нас в компании вообще аж 4 системы мотивации
- KPI — и для программистов он туп как пробка полущаешь n% надбавки за n% выполненных задачь
- Ежемесячный конкунрс с 2 победителями — продуктив месяца ( кто сколько задачь выполнил ) и релиз месяца ( для тех кто делает сложную штуку пол года ) — причем люди сами оценивают победителей
- Дополнительные бонусы за эпики
- Performace Review раз в пол-года год, либо 3 месяца для новичков — тут уже поднимаеться фикса и в редких случаях урезаеться
Еще есть номинация факап месяца — за него к тебе переходит мышка-жопа, пользоваться ей по желанию =)
Я понмаю что наша система не идеальна, но лучше чем вообще ничего. Можно хоть один аргумент или вопрос а не только минусы?
- KPI — и для программистов он туп как пробка полущаешь n% надбавки за n% выполненных задач = чем мельче эпик нашинкован, тем выше профит
- Ежемесячный конкунрс с 2 победителями — продуктив месяца ( кто сколько задачь выполнил ) и релиз месяца ( для тех кто делает сложную штуку пол года ) — причем люди сами оценивают победителей = когда коллектив сам определяет «победителей», это не KPI, это скорее геймификация. До тех пор пока начальство не лезет с особым мнением может вполне отлично работать
- Дополнительные бонусы за эпики = тоже скорее геймификация, особенно если бонусы не только рублевые
- Performace Review раз в пол-года год, либо 3 месяца для новичков — тут уже поднимаеться фикса и в редких случаях урезаеться = это точно не имеет отношения к KPI. Только в 3 месяца как-то не верится от слова совсем. Performance Review, 360 Review как правило полугодовая/годовая активность
чем мельче эпик нашинкован, тем выше профит
Это верно, но эпики шинкует сперва CTO и потом тим лиды, так что на уровень разраба приходит задача уже нашинкованная. Только бери и делай — аж зубы сводит от скуки. Тим лидам же приходиться ппц как тяжко — нужно обучать новичков, нужно делать свою часть эпика да и присматривать за мидлами, мало того еще и в конце месяца отчеты и недельный обзоры. В общем зашивон.
конкунрс с 2 победителями это не KPI, это скорее геймификация
Согласен есть такое, но для того чтобы тебя допустили до конкурса — KPI должен быть хотя-бы 50% а лучше 100%
Дополнительные бонусы за эпики
в основном не рублевые, но бывает и большой куш
Только в 3 месяца как-то не верится от слова совсем
Это когда человек новый, сперва его оцениваем 2 раза а потом раз в пол-года год.
В основном это нужно чтобы установить правильный оклад для человека, вот например в моем отделе взяли "сеньора" и опустили до джуна, так как человек по факту не вытягивает эпик. Или другой пример у на есть студент вуза на вечерке который уже тим-лид так как действительно вытягивает работу да и еще управляет еще 3 студентами и одним бывалым.
Это верно, но эпики шинкует сперва CTO и потом тим лиды, так что на уровень разраба приходит задача уже нашинкованная. Только бери и делай — аж зубы сводит от скуки. Тим лидам же приходиться ппц как тяжко — нужно обучать новичков, нужно делать свою часть эпика да и присматривать за мидлами, мало того еще и в конце месяца отчеты и недельный обзоры. В общем зашивон.
В итоге ради тупого KPI поддерживают вообще неэффективную систему с top-down декомпозицией и сваливанием на тимлидов не той работы, которой они должны на самом деле заниматься.
Для любого проекта есть 2 стадии MVP — да тут говнокод и сделать нужно быстро, дальше идет решение либо заказать нормальное решение у другой фирмы либо пилить свое решение самим — тут уже есть требования к надежности и если что-то летит — то жопа мышка перейдет к тебе. Мало того серьезные вещи еще и проходят code review и покрываются тестами, после чего интеграционное тестирование и уже после серьезный релиз.
Тесты — это фиксация поведения программы, а не способ проверки корректности её работы.
Говнокод может проходить абсолютно любые тесты, но может выйти боком через год-два после релиза. Типичные примеры такого говнокода:
Конкатенация неизменяемых строк через +=, вместо того, чтобы заюзать StringBuilder.
Использование компактного, но вычисилительно неэффективного кода. Например, поиск максимального элемента через
.OrderBy().First().
Использование int32 вместо int64 для хранения какого-нибудь индекса, который меняется несколько раз в секунд.
Dependency hell, когда ради одной мелкой функции в проект тащится монструозная библиотека с кучей других зависимостей и т.д.
Не совсем так, задача разбивается на куски и завершение каждого этапа входит в этот KPI то есть если ты успеваешь то KPI у тебя 100%
Поделить же можно в принципе любую задачу. Предположим 600 страниц спеков — они описывают некую систему, значит тем лид или команда тим лидов разбивает эти спеки каждый по своему направлению (php backend, java backend, ui, fronted, mobile, devops) и уже 100 страниц спеков на лида, а это вполне можно изучить и провести декомпозицию за задачи которые уже параллелим между сотрудниками.
Интересные у вас проекты однако
Совсем нет. Нужно просто включить разум и логику. Это не стоит каких-то космических денег. А вот при правильной мотивации персонала он будет работать эффективнее и приносить дополнительный доход компании.
Я работаю не в вакууме, а в реальной бизнес-среде. И то, что я говорю, основано на сотнях реальных внедрений, в которых я принимал участие. И бизнес-процессы здесь совершенно ни при чем.
Нет, по другому написать не могу, потому что происходит именно так, как я говорю. С клиентами, которым делаются внедрения, обычно устанавливаются долгосрочные отношения. И мы видим, как живет их бизнес, как изменяются бизнес-процессы, как возникают новые точки роста или проблемные места. Ведь мы все это автоматизируем. Не знаю ни одного проекта, где внедрение KPI накрыло медным тазом бизнес. Если такие случаи и бывают, значит такие "внедренцы это внедрение внедряли". Или руководитель не понимал, какое внедрение он заказывает.
Вообще внедрение любой технологии должно улучшать бизнес, а не усложнять. Если нововведения раздражают линейный персонал или представителей среднего звена, значит что-то было сделано не так, плохо продумано. А улучшения должны быть для всех. И для линейного персонала и для руководства. Тогда и саботажа не будет, и все будут довольны, поскольку прочувствуют эти улучшения каждый на себе. Просто мозг нужно включать в таких случаях.
А то, что мы на этом на хлеб зарабатываем, так это да, ваша правда. Разве я это скрывал? Мы внедренческая фирма, мы разрабатываем передовые IT-решения для бизнеса и внедряем их под ключ. Это наша профессия и хлеб.
Или допустим вы внедряете только тем, кто играет во взаимовыгодную игру — я буду платить Вам больше рынка, но и Вы продавайте мне труда больше рынка. Но как это соотносится с тем, что таких Владельцев один на сотню и эти договоренности рушатся когда он выходит из прямого управления бизнесом, перепродает, уходит в декрет, начинает заниматься новым, а те уже в первую очередь приводят цену труда к рынку?
Сожалею. Рад бы ответить, но не понимаю сути изложенного вами материала в этом комментарии. Понял только, что вы остались недовольны моим комментарием. Видно не догоняю чего-то...
P.S. Да, я понимаю что могут существовать отношения Win-Win. К сожалению я пока такого работодателя не встретил за свою жизнь ни разу.
Не повезло вам. А на моем пути их встречалось довольно много. Но доля истины в ваших словах есть. Как все люди разные, так и руководители тоже бывают разные. Есть адекватные, а есть тираны и даже не особо умные (как ни странно). Поэтому наверное не KPI виновата как бизнес-инструмент, а тот, кто его применяет. Ведь дурной пулемет тоже может по своим шмалять, если тот, кто жмет на гашетку, медицинский диагноз имеет...
Только попа болит пока.
Потому что наш шаг вперед,
Это лишь результат пинка.
Спасибо работодателям я пишу эти простые строки из Европы. А вообще я уже несколько лет начинаю общаться с работодателем с вопроса как я могу увеличить вашу прибыль или сократить издержки. Что характерно, еще ни разу не получил внятного ответа на этот вопрос. Обычно звучит что-то вроде «ну работай хорошо». А если работодатель даже в произвольной форме не может сказать как моя работа влияет на его заработок, как он может через костыли в виде KPI сориентировать меня в своих интересах? Мне-то ладно, пофигу. Это просто означает что повышения ЗП не ждать и проработаю я тут год-два. Понятиями «экономическая целесообразность», «стоимость владения» и т.п. владею, на месте могу разобраться. Работать плохо не умею. Забавно было с лидом (я external). Он спрашивает:
— Ты хорошо работаешь. Как я тебе могу на ЗП повлиять. Бонус там какой оформить?
— Никак.
— А какой интерес тебе хорошо работать?
— Личный, бесит делать дурные вещи.
— А если бы ты плохо работал, я как-нибудь мог бы повлиять?
— Если бы только я совсем упоролся и ничего не делал, тогда бы ты мог начать квестовую цепочку со своего начальника «он бесполезен». Но это именно цепочка потому что твой начальник должен пойти к моему, они бы начали разбираться насколько претензии объективны. Этот геморрой никому не нужен.
И как в разных отделах одной компании цели могут быть противоположные? Один отдел должен привлекать клиентов, а другой их разбазаривать? Ну даже в таком случае для этих отделов нужно настроить разные показатели и планы. У одного отдела они будут плясать от привлеченных клиентов, а у другого от разбазаренных. Можно еще и соревнование устроить: сможет ли отдел разбазаривания разбазарить больше клиентов, чем привлек отдел привлечения!!!
Никакой. Для бизнеса не имеет значения, на какую сумму продан товар. Имеет смысл маржа. А маржа — это разница между продажной ценой и закупочной с учетом всех затрат, влияющих на себестоимость. Поэтому это не разные цели, а одна и та же — увеличение маржи. Просто нужно правильно эту цель формулировать.
Кстати, в компании KPI может быть внедрен, но зарплата по нему может не считаться. В таком случае его можно даже не позиционировать сотрудникам, а руководители могут использовать его для сравнительного анализа эффективности работы разных сотрудников или целых подразделений. Вот вам результат, когда и овцы целы, и волки сыты :)
1. сотрудники занимаются максимизацией показателя, не важно что это (например, если это 1/(количество багов), то значит люди будут всеми силами спихивать баги друг на друга вместо, собственно, их починки)
2. kpi должен быть таким, чтобы кто-то его не прошел, т.к. иначе он напрочь теряет смысл. Т.е. в компании есть специальный человек, чья задача придумать метрику, которая кому-то не позволит получить премию или еще какую плюшку. Это явно ведет к напряженности
Если применять человеческий фактор, то можно развенчать любую теорию, кроме восстания машин, и то не факт, ведь софт для искусственного интеллекта тоже людьми написан. В таком случае все будет плохо. Полицейские — это плохо, потому что пьяный полицейский, имея пистолет, может поубивать всех вокруг. Врачи — это еще хуже, потому что врач может по ошибке вылечить тебя не от той болезни. Учителя — вообще звери, потому что они могут оказаться маньяками и научить детей плохому. Поэтому:
ПЕРВОЕ. Если вы исходите из того, что сотрудники будут симулировать выполнение планов, то скорее всего вы просто пренебрегаете управлением человеческим фактором или не задумывались об этом, представляя, что все должно работать само собой. Ан нет. Данные имеют ценность только тогда, когда они достоверные. Когда вы внедряете KPI, основанный на каких-либо данных, вы должны позаботиться, чтобы эти данные были достоверными. А для этого необходимо разработать правила контроля. Рассказать какие существуют способы контроля достоверности?
- выборочный
- сквозной
- системный
- косвенный
- суммарный
Покажите своим сотрудникам, что все их данные проверяются, а манипуляции будут обязательно вскрыты, в первый раз без огласки, при повторном случае публично, и они станут честнее. Выстройте правильную субординацию, сформулируйте регламент регистрации важных событий и правила контроля их достоверности. Для проверки качества выполнения работ организуйте классификацию результатов, тогда сможете правильно измерять и качество и объем, и формировать на их основе качественные срезы ключевых показателей.
ВТОРОЕ. KPI не должен быть таким, чтобы кто-то его не прошел. KPI вообще может быть индивидуальным для каждого сотрудника, а может быть для оценки целого подразделения, чтобы мотивировать на эффективную работу всех членов команды. Может быть комбинированным. Может учитывать 2-3 важных показателя, а может 20-30. Может влиять на зарплату, а может быть применен для эмуляции "а-ля-соцсоревнования", чтобы выявлять лучшего в команде и вручать ему ежеквартальный ценный приз. Вариантов масса. А если как вы говорите, внедрение KPI ведет к напряженности, то это говорит о том, что KPI внедрен неверно. Внедрение должно стимулировать сотрудников к достижению важных целей и приносить им приятные бонусы, а не наказывать. К напряженности KPI может привести только при извращенном понимании этого механизма и неграмотном его использовании. Также как и пулемет, который стреляет в правильном направлении только в правильных руках.
Идеального ничего не бывает, но могу примерное представление показать KPI для программиста. Как я сказал, сначала необходимо понять, что мы хотим от программиста, какие задачи он должен выполнять и к каким целям стремиться.
Во первых, нам нужен качественный результат его работы. Необходимо определить его критерии: качество интерфейса, универсальность используемых объектов, поддержка приоритетных технологий и компонентов, соответствие внутренним стандартам разработки, отсутствие ошибок. Необходимо ввести весовые коэффициенты для каждого критерия, например от 1 до 100. Классифицировать результаты работы должен руководитель группы разработки, когда программист выдает готовый модуль/блок/проект на тестирование. Регистрируются результаты тестирования с фиксацией весов.
Кроме качества, мы должны оценить трудоемкость задач, которые выполнены программистом. Нужно ввести категории заданий, отражающие их сложность. Тоже в баллах, от 1 до 100. С четкой классификацией. Учитывая, что работа программиста такова, что сложность задачи может увеличиваться или уменьшаться непосредственно во время выполнения задания, то необходимо предусмотреть возможность корректировки этой сложности в процессе выполнения. Сложность задания устанавливается при утверждении технического задания совместно с постановщиком и руководителем группы разработки или проекта.
Нельзя учитывать размер кода или количество строк. Это просто глупо. Это может привести к лапше или дырявой структуре. Лучше сделать наоборот. Привлеките эксперта, который проведет визуальный анализ структуры кода и оценит его профессиональность и эффективность в баллах от 1 до 100. Этим экспертом также может быть руководитель группы разработки.
Если задания небольшие, здесь все просто. Но если проект большой, растянут на несколько месяцев или даже лет, его необходимо разбить на части и оценивать каждую часть индивидуально, по мере ее готовности.
Далее, по факту сдачи заданий/проектов, у нас будет в течение заданного периода (месяца, квартала, года) накапливаться информация о закрытых проектах, их сложности и качестве их реализации по каждому программисту или по группе разработки в целом. Например, мы можем получить некое безразмерное значение за закрытый проект:
B = V х S х K
где:
B — это итоговый балл за задание;
V — объем задания (в нормо-часах);
S — технологическая сложность задания (трудоёмкость);
K — сумма баллов за критерии качества (по факту приёмки и экспертной оценки).
Если заданий несколько, то баллы суммируются по всем. Получим BB.
BB = СУММА(B1..Bх)
При этом уже неважно, маленькие эти задания или большие, сложные или простые, много их или мало. Все будет приведено к единому знаменателю и каждый программист наберет своё значение BB. При этом если программист высококвалифицированный, делает сложные проекты и с высоким качеством, то за равное количество времени он будет набирать большее количество баллов, чем неопытный стажер.
Такие баллы уже можно монетизировать, превращая в деньги по какому-либо правилу, а просто абсолютное их значение будет показывать эффективность по каждому из программистов. Как монетизировать — дело руководства. Можно премией при достижении определенных целей, можно подарками, поощрениями, можно даже сделку привязать. Но ни в коем случае не депремировать!!! Нужно, чтобы у программистов не было неприятия к системе KPI. Они должны воспринимать ее как систему поощрения, а не наказания.
И такую монетизацию можно делать безбоязненно, поскольку полученные веса будут максимально объективными. Ведь это не просто время, проведенное программистом за компьютером, а конкретные результаты, объем, сложность и качество которых подтверждено и оценено на экспертном уровне. Ну а если вы скажете, что эксперт войдет в сговор с программистом и будет ему начислять баллы — создайте систему контроля и за экспертом, хотя бы выборочную (см. выше). По другому у вас не получится.
— Необходимо определить его критерии: качество интерфейса, универсальность используемых объектов, поддержка приоритетных технологий и компонентов, соответствие внутренним стандартам разработки, отсутствие ошибок.
Поздравляю, вы оплатили исследования
— Классифицировать результаты работы должен руководитель группы разработки, когда программист выдает готовый модуль/блок/проект на тестирование.
Поздравляю, вы создали еще один документ который будет подписываться автоматически без вникания в детали
— Регистрируются результаты тестирования с фиксацией весов.
Поздравляю, вы только что раздули штат.
— Сложность задания устанавливается при утверждении технического задания совместно с постановщиком и руководителем группы разработки или проекта.
Поздравляю, от вас уволился специалист который не попал в оценку по причине непроработанности задания
И что печально это только начало. Не мне вам объяснять, что если цифры в KPI заливаются не в автоматическом режиме, это просто развод лоха на бабло. У вас нет ни одного индикатора который мог бы быть получен автоматически.
Я состоял в группе разработки KPI в течение 4 лет в компании на 450 человек. Были перекосы, были скандалы, были премии и переработки коэффициентов. И то, что написано в статье и комментариях, нам бы помогло.
Вот ваши высказывания, которые показывают, что вы, всего скорее, наёмный работник и совершенно не осведомлены вопросами бизнеса.
Внедрили, получили оплату и забыли.Так вендор не работает — обычно взаимодействие длится почти на всём периоде жизни софта. Если целью вендора становится только оплата, он сдыхает — потому что работа должна быть прежде всего на качество, сегодня репутация — это 80% успеха.
И даже если после внедрения KPI все накрылось медным тазомВнедрение KPI не может ничего накрыть медным тазом. Это просто метрика. Мет-ри-ка. Такая же, как панель веб-мастера, дашборд руководителя, отчёт по план-факту.
менеджер головного мозгаОчевидно же, что пишет разработчик, вы даже это распознать не смогли? Так грамотно не напишет ни один менеджер просто потому что он в глубину это не понимает.
Что касается KPI, то я тоже выскажусь. Все вот эти рассказы про оценку поведения и лояльности — фигня, потому что если и есть такие параметры, то они входят в меньшей доле. А KPI не любят сотрудники, которые любят сидеть на жопке и получать зарплатку при любой интенсивности труда. И адски завидуют соседу по столу, который на KPI-ях себе делает до +30% к окладу. Так что бузить вокруг этой темы будут вечно.
Вы конечно можете видеть во мне ленивую жопу, это безусловно ваше право. Равно как и я вижу в аджайл-коачах, бизнес-тренерах и KPI-гуру людей, скажем так, не слишком отягощенных моральными принципами. И вы, и я можем ошибаться. И вы, и я можем быть правы. Просто наш жизненный опыт разный.
За сим откланиваюсь, всего наилучшего.
По всей видимости мы с вами мыслим разными категориями, поэтому я лучше воздержусь от комментариев к вашему возражению.
Стоит что? Разработка схемы расчета KPI? Можете сами разработать бесплатно — просто голову включить надо. Если бизнесмен не может определить как оценивать эффективность своего бизнеса — что это за бизнесмен? Можно, конечно, нанять консалтеров, которые через 2 месяца принесут доклад на 1850 страниц и попросят за это 1,5 ляма деревянных. Но только в этом докладе и красивых картинках, сделанных в дорогих программах с использованием 3D-моделирования, нормальный человек не разберется и они для него будут практически бесполезны. Так, теория с картинками. (сколько я таких докладов повидал на своем веку. Как мне жалко этих людей...).
Хотите сделать анализ — делайте его сами, используйте самые простые подходы, выражающие основную суть, все показатели должны быть четкими и понятными. Сделайте это бесплатно.
А затем купите, например, RegionSoft CRM, которая умеет работать с KPI и считать KPI автоматизированно. Закажите настройку вашей концепции в этой программе. Или опять-же сами настройте бесплатно. Как настроить? Обучающие видеоролики присутствуют в теле этой статьи. Посмотрите.
ЗП руква нижнего звена у нас 80 в месяц. среднего 130, топов всех не знаю, давайте прикинем от 150 по минимуму. Плюс сами сотры, там по разному.
На них в рабочее время накладывается: на сотров — отчетность. На всех без исключения во взаимодействии с начальством/подчиненными/взаимодейтсвующими отделами «определить его критерии: качество интерфейса, универсальность используемых объектов, поддержка приоритетных технологий и компонентов, соответствие внутренним стандартам разработки, отсутствие ошибок. » — делать это надо как я понимаю раз в пол года — корректировать систему. Итого:
Сколько дней в году займет эта часть работ? далее умножим приведем к ФОТу всего штата задействованного во внедрении KPI и оценим первичную стоимость.
«Классифицировать результаты работы должен руководитель группы разработки, когда программист выдает готовый модуль/блок/проект на тестирование.» — все руководы без исключения.
Сколько времени тратится на классифицирование умножаем на ФОТ нижнего/среднего.
" Регистрируются результаты тестирования с фиксацией весов. " — покупаем/разрабатываем/заказываем доразработку системы учета и оплачиваем операторскую работу (20 тыщ в мес) или сами руководы (130 тыщ в мес) вводят результаты в систему. С учетом что система раз в пол года корректируется требуется доавтоматизация 2 раза в год (оплата работ). Снова умножаем на ФОТ.
«Сложность задания устанавливается при утверждении технического задания совместно с постановщиком и руководителем группы разработки или проекта.» — Время работы руковода группы разработки (где то двухсоточка), постановщик — тут как повезет и кто то третий пока непонятно кто. Вполне вероятно нужно совещание (час работы с перерывом на перекур после) группы лиц с совместным окладом более 500 тыщ в месяц.
Вы искренне еще продолжаете думать что вовлечение в процесс любых руководов это бесплатно?
Теперь мне весьма любопытно, откуда, с Вашей точки зрения берется это бесплатное время?
Более того, если это не так, то Вы же сами утверждаете что трудовое время и ФОТ не имеет отношения к результату, а следовательно KPI, будьте последовательны.
Вот поэтому у вас KPI и не работает :)
А если зарплата ваших линейных специалистов будет $200 000 в месяц, а если 500 гривен? При чем тут вообще уровень зарплат? Не любите вы KPI, так и скажите прямо — не мое это, не хочу. У каждого человека есть право выражать свои взгляды.
Были даже случаи когда что бы «отвести внимание от недостаточного KPI» сотрудники устраивали ЧП с обрезанием инф магистрали и наращиванием своих показателей в работе по ликвидации ЧП.
Мое итоговое мнение — эффективность горизонтальных связей в управлении не переплюнуть. Плюс соблюдение принципа «доверяй, но проверяй».
Много чего могут. Это почти из жизни. И Ксюха реальная.
Ценность Переговоров =
+ Потраченное время
+ Время на отдых
+ Упущенная выгода от основной деятельности
+ Стоимость информации разболтанной в результате переговоров
+ Кофе, чай, аренда помещения, секретарша, представительские расходы
— Экономия время на знаниях полученных в результате переговоров
— Сам результат переговоров.
Если выгода двух крайних пунктов не превышает первые пять — их не нужно было начинать. (как и внедрять известную систему)
2. это же просто слова, без конкретики. Про ценный приз — очевидно что его получит один, а остальные нет. В любом случае, нет смысла вводить показатель, которому удовлетворяют все сотрудники.
Вот эта фраза, честно говоря, бред: «приносить им приятные бонусы, а не наказывать». Не получение бонуса и есть наказание — особенно когда этот самый бонус удавалось получать достаточно долго.
В целом, kpi нужен для того чтобы заставить сотрудника напрячься побольше, на выходных поработать, еще что-то — т.е. продать свое время работодателю подешевле.
В целом, kpi нужен для того чтобы заставить сотрудника напрячься побольше, на выходных поработать, еще что-то — т.е. продать свое время работодателю подешевле.
Просто вы рассуждаете с точки зрения линейного специалиста, который противится любому контролю со стороны руководства. Типа я сам знаю как надо работать и не надо мне указывать. Да, любовь к свободе — это принцип хиппи в 70-е годы прошлого века, они лучше откажутся от всех благ, лишь бы их никто не трогал и ничего не заставлял. И премию им не надо. И так проживут. Но каждый свободу понимает по своему.
Если взглянуть на эту проблему со стороны руководителя или владельца бизнеса, что редко кто делает, то вырисовывается другая картина. Нормальный руководитель постоянно думает не о том, как меньше заплатить своим сотрудникам, а о том, как сделать работу каждого более эффективной. Чтобы сотрудники работали не на грани своей окупаемости, а с пользой для бизнеса — приносили конкретный результат. А это и есть самая сложная задача бизнеса — добиваться эффективности и выходить на результат. Для этого нужно правильно выстраивать взаимоотношения в компании, мотивировать людей на выполнение правильных действий, чтобы у них было стремление к правильным целям, а не к просиживанию во В КОНТАКТЕ половину рабочего дня. Если команда в целом будет работать правильно и эффективно, хорошо от этого будет всем. И руководителю, и линейному персоналу. Когда компания имеет достаточные денежные средства, она может вкладывать их в достойную зарплату персонала, в развитие, масштабирование своей деятельности. А если персонал ленивый, а руководство не предпринимает действий для повышения его эффективности, то и компания в целом становится чахлой, безденежной, зарплаты снижаются и в итоге происходит угасание компании, пока она вовсе не ликвидируется. Будет от этого вам хорошо?
Ну как так можно то, а? Ну право слово? Ну вот епрст, молодой человек!
Опять повторюсь — «она может вкладывать их в достойную зарплату» — а может не вкладывать, может выводить в оффшор, может оплачивать лексус любовницы. Может и хотело бы вложить, да рынок ограничен, поэтому профит вкладывается в другой бизнес.
Но если вы собираетесь делить риски с персоналом — делите управление и активы и поверьте, сотрудники войдут во вкус и начнут вешать KPI уже вам.
Внутренние отношения сотрудников с руководителями — это частный случай. В конце концов начальник может вам вообще зарплату не заплатить и свалить жить в Ниццу, если совесть и деньги позволят. Тема данной статьи — описание технологии KPI и методик расчета, а не психологических портретов работодателей.
Качество кода — при человеческом контроле необъективно, при автоматизированном — легко абьюзить
Количество закрытых багов, количество закрытых тикетов — не сложно абьюзить. Приоритет для разработчиков будет в закрытии легких багов, а сложные и противные будут висеть вечно.
Стабильность работы приложения/оборудования — есть смысл только для лида и хрен вы потом протолкнете change request не предоставив всеобъемлющую документацию
Наставничество — неизмеримо, необъективно
Лояльность компании, дружелюбие и т.д. — неизмеримо, необъективно
Удовлетворённость клиентов — неизмеримо, необъективно
Измерить (и потом сравнивать) можно только то, что можно выразить скаляром. Например, расстояние, массу, количество яблок, остаток на расчётном счету. А такие вещи как эффективность, результативность, красоту, доброту, честность, перспективность невозможно выразить ни скаляром, ни даже сколько-угодно-размерным вектором. Такова реальность, и этой реальности похрен на то, что о ней фантазируют выпускники всяких скудоумных бизнес-школ.
Скажите мне, как в вашей конторе считается KPI, и я скажу, от чего ваша контора сдохнет.
Помню было на одном проекте:
«Что-то у вас сильно много багов QA насоздавали, давайте закроем эту кучу маленьких багов и создадим один большой».
«Что-то мало багов закрыли, давайте на каждый коммит баг создадим, а то показатели хреновые».
повышение KPI вместо работы, то такой работник будет оцениваться выше, чем работник, который занимается работойKPI обязаны отражать работу и только работу, никак иначе. Если они отражают что-то другое, то это управленческая катастрофа.
Один коммит потребует посидеть с отладчиком пару часов. Другой коммит — поправить опечатку. Третий — пойти и читать про CPS transformation несколько дней.
Управленческой катастрофой в данном случае будет считать, что можно заранее сказать, из чего состоит программирование.
Если математически невозможно решить задачу останова Тьюринг-полной машины, то как можно управленчески предсказать в чём состоит процесс создания/исправления кода для Тьюринг-полной машины?
вместо служебных обязанностей сотрудник должен повышать KPI
Идея же типа в том чтобы KPI и был собственно работой, выполнил KPI -> бизнес получил от тебя именно то что он хотел, а не то что вы думали что бизнес хотел. Работает на примитивной работе, не видел ни где и никогда чтобы работало в хоть сколько-то интеллектуальной сфере.
/(^(?:\s*?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))((?:(?:public|private|protected|internal|static|override|dynamic|final|native|AS3|virtual)(?:\s+?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))*)function((?:\s+?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))get((?:\s+?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))((?:[$A-Za-z_][0-9A-Za-z_$]*))((?:\s*?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))\(((?:\s*?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))\)((?:\s*?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))\:((?:\s*?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))((?:(?:[$A-Za-z_][0-9A-Za-z_$]*))(?:\.(?:[$A-Za-z_][0-9A-Za-z_$]*))*(?:\.\*)?)((?:\s*?|\s*?__PAS_TS_C__\d+__\s*?))([\{\;])/gm Где __PAS_TS_C__\d+__ комменты предварительно вырезанные стейтмашиной, т.к. даже комменты из кода нельзя срезать регуляркой. :) Как я с этим работаю? Очень просто, на самом деле это движок рекурсивных регулярок и там подставляются заранее определённые куски типа идентификатора и тппри этом вам приоритетно, чтобы дюбелей продалось не менее, чем на 30% от суммы.
при этом за продажу дюбелей назначаем коэффициент сделки 0,02 — то есть менеджер получит 2% от суммы проданных дюбелей, а за остальные метизы 0,015 — 1,5%. Результат — менеджеры будут мотивированы продавать больше дюбелей, поскольку за равный объем реализации с продажи дюбелей они получат большую зарплату. Это и есть KPI.
Просто превосходно. Когда мне нужно что-то крепить в бетон, я покупаю РАВНОЕ количество шурупов и дюбелей. Когда мне надо крепить в дерево я не покупаю дюбеля. А дюбель пластиковый и стоит дешевле шурупа. И если на КПИ включает только разные коэффициенты на зарплату от шурупа и дюбеля, то ничего не изменится, и продавец будет считать начальника идиотом и сможет впарить лишь незначительное количество дополнительных дюбелей, типа про запас. В этот момент менеджер поймёт что KPI не сработал. И начнёт придумывать другой кпи. Например если таки надо 30% выручки от дюбелей, то он именно это на продавца и повесит. И получит то, чего добивался, 30% выручки будет от дюбелей, просто продавец будет иногда говорить что шурупов нет, вот только дюбеля остались, хоть их возьмите, приходите завтра будут и шурупы. А менеджер потом смотрит на свои 31% процент выручки от дюбелей, но не понимает почему выручки стало меньше, а продавцу нужно доплатить больше, т.к. KPI то он выполнил.
Резюмирую: показан хрестоматийно идиотский пример при помощи KPI повлиять на то, на что таким образом пытаться влиять нельзя.
в салонах сотовой связи работает схема, когда сотрудники ради KPI сами выкупают определённые товарные позиции, т.к. премия будет вышеЭто касается только брендированной мелочёвки, за фрод с пакетами и платежами служба безопасности опсоса поимеет так, что мало не покажется. А вообще сотрудники реально склонны «подкручивать» KPI, и это беда всех компаний — от интернет-гигантов до магазинчика корейской косметики. Ноги у этой беды растут как раз из неадекватного формирования KPI.
Возможно. Но это к KPI не имеет никакого отношения. Это вопрос к методике расчета зарплаты.
В примере рассматривался вариант продаж метизов в оптовой компании. Хотя для примера это не имеет решающего значения. Важно понимание сути процесса мотивации.
Про KPI в жизни рекомендую соседнюю статью nmivan.
- Количество строк кода — если выбирается в качестве KPI, то программисты просто учатся разносить аргументы методов и скобочки по разным строкам, а потом и вовсе начинают писать откровенно ненужный код.
- Качество кода — хорошая попытка, но как его измерить? Код ревью очень субъективен и зависит от конкретных ревьюверов. Прогонять линтер, статический анализатор, писать тесты? Тоже очень сомнительные показатели. В общем не очень понятно, как это реализовать.
- Количество закрытых багов — приучает программистов писать на скорую руку и отправлять код в продакшн. Много мелких багов означают много закрытых багов, что означает рост KPI.
- Количество закрытых тикетов — тикеты «добавить точку в конце текста» и «реализовать полноценную работу приложения в оффлайне» как будем сравнивать? Программист, который сделал все самые быстрые тикеты, самый лучший в компании? Не думаю.
- Стабильность работы приложения/оборудования — все программисты бегают за ошибками, которые случаются на редких китайских девайсах в одном запуске из 10000. Стабильность достигает 99.999%, но работа практически остановилась!
- Наставничество — а причем здесь программирование? Человек, который вырастил 30 программистов — это в первую очередь учитель, а не программист.
- Лояльность компании, дружелюбие и т.д. — лояльность измеряем временем, проведенным в компании? Опять абсурд в общем.
- Удовлетворённость клиентов — не зависит от программистов. Программист может выложиться на все 100, а клиенты вдруг станут недовольны тем, что банк перестал одобрять кредиты.
Короче говоря, я против KPI. Не придумано пока ничего, что работало бы хоть более-менее универсально.
Если тимлид оценивает программиста, и этот тимлид адекватен, то он может разобраться в сложной ситуации. Например, когда программист закрывает мало тикетов и пишет мало кода именно потому, что он решает самые сложные задачи самым эффективным способом. Хороший тимлид видит это, и усилия программиста оцениваются по достоинству.
Если же программиста оценивает не человек, а компьютер (тикет-трекер или репозиторий с прикрученными алгоритмами, считающими KPI), в разработке начинается хаос.
Значение KPI должно содержать в себе экспертную оценку.
Если Коля работал очень хорошо, у него значение KPI не может быть меньше Пети. Если это так, то для расчета KPI используется неправильная методика.
А правильной для программистов не бывает, причем по построению.
У программистов сама суть профессии в оптимизации и фальсификации (не в смысле подлога) числовых показателей.
И само собой, показатель, от которого напрямую зависит зарплата, будет оптимизирован, а то и сфальсифицирован.
- В лучшем случае программист будет оптимизировать KPI, не снижая качества своей работы. Ничего хорошего в этом нет, но и плохого немного.
- В обычном случае в первую очередь будет оптимизирован KPI, во вторую сделана работа. Уже имеем прямой вред.
- В плохом случае будет делаться все для KPI, включая то, что явно вредит собственно работе, и ничего для остального, включая необходимое.
Значение KPI должно содержать в себе экспертную оценку.
Вы всерьез верите в то, что выводы экcперта лишь сырье для вашей формулы, а не наоборот?
Количество строк кода — если выбирается в качестве KPI, то программисты просто учатся разносить аргументы методов и скобочки по разным строкам, а потом и вовсе начинают писать откровенно ненужный код.
Я помню, как после сдачи проекта по бухгалтерии, появилось время, чтобы все сделать правильно. Всю сложную логику, которая считала деньги выделили в отдельные функции, которые начали использовать во всех режимах программы.
Ушли мерзкие ошибки, когда в разных отчетах и разрезах не бились итоговые суммы на одну или несколько копеек — страх и трепет любого бухгалтера. Появилась возможность добавления «особых условий» для разных ситуаций. НО! Количество строк кода уменьшилось на несколько тысяч. Таким образом, по данному KPI, я нанес огромный ущерб компании :).
Хорошо руководитель был в теме IT. Посчитали, сколько с меня сняли с учетом этого KPI, после чего выписали персональную премию в двойном размере…
Считать KPI по количеству строк кода — полнейшая глупость. Если люди не понимают, как надо выстраивать методику расчета, то это не KPI виноват, а люди неграмотные, которые не умеют разрабатывать правильные методики. В одном из комментариев здесь я привел пример расчета KPI для программистов. Посмотрите...
Встречал определение — хороший код — код который можно и удобно переиспользовать и базировать последующий код на его основе.
К сожалению не знаю как это можно было бы измерить.
В такой хорошо налаженной системе поведение и желания директора могут транслироваться на исполнительный уровень. А могут и не транслироваться и задача службы по работе с персоналом и системы безопасности работу этого механизма отслеживать и корректировать.
Но допустим руководству осточертело всех этим заниматься, понять можно, человек слаб. И решает он все это разом заменить KPI, лучше на английском так как менее понятно, более магически звучит. Хочет или не хочет он начинает формализовать. Формализованная система вступает в конфликт с этим живым механизмом. Живой дает сбои. Хрупкие горизонтальные связи рушатся, а формализованный механизм бывает сильно далек от живой бизнес-среды.
И тут линейный руковод заключает два взаимоневыгодных контракта (с лагом временным на пол года по результату) потому что его KPI содержит количество контрактов, и не заключает с перспективным, потому что Маша это конечно Маша, но два раза это два раза. На своего топа он смотрит пустыми глазами ибо ну что внедрил, то и получай, а мне деньги давай сейчас за выполнение KPI. Все что не формализовано (а такой работы очень много) при обрушившихся горизонтальных связях на производстве начинает светиться синим пламенем и вызывать сильный батхерт у управленцах среднего звена ибо весь этот бардак ложиться на них, потому что Дир пытается горизонтальными связями (и зарплатой) все таки продавливать какие то адекватные решения вопреки своим же KPI. Линейные руководы уходят в текучку. Эффективность управленческой среды устанавливается на каком то уровне, компания приобретает некую карму в народе, на котором она и зависает на долгое время, если времена на дворе стабильные.
Но кому действительно выгодно внедрение KPI, так это внедренцам KPI, тут вопросов нет. В проигрыше они не остаются.
KPI должны быть напрямую связаны с основной деятельностью компании.
Производим и продаем трактора.
Значим ориентируем всех на количество проданных тракторов как в краткосрочном, так и долгосрочной периоде. Включая юристов, бухгатерию, хозяйственников, hr, ИТ и т.д.
Могут быть дополнительные KPI, например для ИТ снижение стоимости владения в целом ИТ или отдельных компонент, или уменьшение простоев, и т.д. Но только как дополнительные. Никаких «мы тут простои уменьшили ценой уменьшения продаж», или «мы тут релизы ускорили ценой увеличения кол-ва постпродажных обращений».
А описанное вами вполне может быть, и даже приносить пользу, и все сопричастные счастливы.
Но в долгосрочной перспективе конторы, в которых все (или почти все) делают свои дела с оглядкой на главную цель, получают преимущество.
Собственно все agile-практики они крутятся вокруг идеи максимального вовлечения участников в достижении главной цели.
Потому что владелец владеет как активами, так и прибылью которые эти активы генерят, так и рисками связанными с владением этим активов. Это неразрывные понятия как энергия и масса. Активы = прибыль/убытки = риски. Если ему стало тяжело от рисков и он хочет их сбросить на наемных сотрудников, то у него два варианта: или поделится с наемными сотрудниками и активами (участием в доле и управлении) или нанять себе полных идиотов и профукать бизнес уже по этой причине. Дураков же нет.
То, что вы предлагаете подразумевает участие в активах. А участие в активах подразумевает что каждый сам себе KPI по своему разумению.
Сотрудникам в целом это не выгодно, рынок рабочей силы открыт. Конкурент, поняв что происходит, взял риски первого владельца на себя, взяв кредит и поддержав их зарплату на обычном для них уровне, даже когда продажи летом существенно просели. Лишив конкурента лучшей рабочей силы в не сезон он отбил кредит в сезон. Риски? Определенно. Хотите размыть риски? Пожалуйста, рынок предпринимателей полон теми, кто готов их у Вас скупить.
Ну и сам пример, красноречивый. Такой, я бы сказал «типично ИТшный». Внедряем KPI ради KPI. Забываем что нужно решать конкретную бизнес-проблему, а не строить идеальный мир.
А акцент на том, что у бухгалтеров и итшников KPI не бухгалтерские и не итшные, а общие с целями компании. Никого не волнует, сколько строк кода написано и платежек проведено (в общем случае), волнует, а не мешает ли какая-либо бухгалтерская или итшная проблема достижениям целей компании. Если мешает, то бухгалтер или итшник должен ее решить.
Про Атари, бизнес в целом деятельность в условиях неопределенности. Возможны события, которые могут бизнес убить. К KPI это никакого отношения не имеет. Наличие или отсутствие KPI никак не влияет на риски.
Нижние цветные из разряда за что бы вам з/п снизить
KPI — три буквы преткновения