Говорят, ковид не проходит бесследно1 и оставляет изменения в организме. Не прошёл он бесследно и для большинства компаний — от самых небольших до огромных корпораций. Удалённая работа сильно изменила отношения в компаниях, повлияла на стиль руководства, корпоративную культуру, традиции и всё, что годами складывалось в командах. В умах и офисах до сих пор разброд и шатание: кто-то сохранил удалённую работу, кто-то принудительно загоняет сотрудников в офис, кто-то делает это не принудительно и тратит огромные суммы на мотивацию, а кто-то на удалёнку по сути и не уходил, но всё равно оказался в кругу изменений. А главное, изменились отношения команды и руководителя: теперь формула «я начальник — ты дурак» не работает. Поговорим об изменениях безоценочно, чтобы понять, какие они — команды, которые, возможно, для нас по-прежнему остаются незнакомцами даже спустя 5, 7, 10, 15 лет совместной работы.
В статье речь пойдёт по большей части о малом и среднем бизнесе, который работает на удалёнке и гибриде. Крупные компании — это другие ресурсы, подходы и возможности, которые могут разрабатывать любые системы позитивной и негативной мотивации. Да, честно говоря, страшно далеки мы от них, а вот СМБ, пожалуйста, — всегда рядом и многие процессы видны почти изнутри ;-)
На развалинах иерархии
Иерархии в компаниях больше нет. Ну почти. Руководитель — теперь часть команды, а не над командой. Удалёнка и пижамы перед мониторами уравняли всех :-) А если серьёзно, работа распределённой или частично распределённой команды — это совместная деятельность полностью самостоятельных людей, не зависящих от менеджера или топа. По сути, это ассоциация людей для решения задач, которые им всем принесут деньги (зарплату). Иерархические отношения распадаются на расстоянии и вернуть их в корпоративный обиход будет трудно.
С одной стороны, это не вот прямо хорошо, но с другой это возможность выявить реальных лидеров и менеджеров, к которым прислушиваются сотрудники. Карьеристы, готовые идти по головам, теряют ресурсы и преимущества — теперь на их территории те сотрудники, опыт и авторитет которых помогает экономить время на решение задач и делать быстрее и лучше. Руководителям важно смочь присмотреться к команде, проанализировать тенденции, увидеть неформальных лидеров и поощрить их развитие и желание формировать вокруг себя команду (увы, не каждый из них готов управлять процессами и коллегами, многим нравится просто думать и делать, без воздействия на других).
Новые группы из старых коллег
Людям свойственно создавать группы для совместной работы, отдыха, развлечений и т. д. В условиях безраздельного офисного режима эти группы формировались на основе деления на отделы, службы, департаменты, иногда формируя дополнительные «кружки по интересам». Принципы формирования и развития этих групп были понятны руководителю и он мог точечно воздействовать на части коллектива в случае необходимости принятия важных решений.
В условиях удалённой и гибридной работы группы формируются по внерабочим критериям: проживающие в одном городе, любители автогонок, кошатники и проч. Иногда такой критерий даже невозможно отследить. Группы становятся замкнутыми с точки зрения общения и корпоративной культуры. С одной стороны, такие микрокоманды могут оказаться эффективными и в работе, с другой, они существуют довольно компактно и могут дистанцироваться от других коллег, а это уже не очень хорошо, потому что и в выполнении рабочих задач могут появляться «перекосы» в виде проблем с планированием, обсуждением, принятием чужих идей, приоритетом тех или иных задач.
Формальным методологиям здесь не место
Забудьте всё, что вы знали о различных методологиях управления разработкой, продажами, командой. А точнее, возьмите из них лучшее и удобное и используйте сочетание этих «лучших практик», чтобы выстраивать процессы. Формализм для людей, привыкших к работе вне офиса, стал антиценностью — он отнимает время, порождает ненужную рутину, требует ненужных согласований. При этом сами по себе формальные рамки не раскрывают методологию и придуманы для наращивания очередного слоя внутрикомандной бюрократии (для иллюзии управляемости и подконтрольности).
Зато отличное время придумывать свои рабочие фреймворки, комбинируя различные методологии, средства управления контентом, инструменты совместной работы и т. д. — такое комфортное виртуальное пространство помогает всем сотрудникам участвовать в рабочих процессах. Вне групп с жёсткими правилами можно расширять контингент встреч, мозговых штурмов, ретроспектив и проч, чтобы привлекать внешнее мнение, существующее изнутри (например, при разборе бэклога пригласить на встречу продажников, а планируя продажи, позвать тестировщика, который, к слову, является самым привередливым пользователем). К неайтишным компаниям это тоже относится.
Роль софта и коммуникаций растёт
Буквально ещё в 2019 году программное обеспечение для бизнеса в каждой компании было инновацией, чем-то новым, порой сложным для внедрения и освоения. В корпоративной сфере ещё правил Skype, решения о любом изменении инфраструктуры принимались непросто, а сотрудники порой активно бойкотировали любой новый софт, будь то ERP, CRM или мессенджер.Старт эксплуатации ПО безмерно затягивался и, казалось, что в процессе внедрения в компании был один человек со слоганом «Мне что, это одному нужно?» и все остальные.
2020, а затем и 2022 годы внесли огромные коррективы. Сейчас программное обеспечение — это инструмент для слаженной работы распределённой, гибридной, удалённой команды, возможность интегрировать каждого сотрудника и хоть что-то знать о том, что из своих задач он выполняет. Программное обеспечение (та же CRM-система) — это точка сбора всех сотрудников, всей оперативной информации, инструмент обмена информацией. И огромное счастье, что для этого а) не нужно делать лишние телодвижения; б) не нужно устанавливать офисные системы контроля рабочего времени (следилки, bossware). К тому же, конкретно в сфере CRM уход импортных вендоров позволил бизнесу увидеть российский рынок CRM-систем — и я уже не раз писал на Хабре о том, что отечественные системы по функциональности, адаптивности к российским задачам ведения бизнеса, универсальности и мощности на порядок лучше приспособлены к решению локальных бизнес-задач, чем зарубежные аналоги. Бонусом к этому идёт отсутствие необходимости мучаться с локализацией, адекватным переводом интерфейса и интеграцией с отечественными сервисами.
Сейчас мы близки к тому состоянию, когда идея использования новых нужных программ приходит снизу, а не спускается директивно сверху. Хотя, конечно, многие негативистские настроения в командах сохраняются — 4 года мало для любой эволюции :-)
Работа на доверии
Когда человека нет или почти не перед глазами (будь то руководитель или коллега), совместная работа возможна только на фундаменте доверия. В противном случае цикл решения задачи быстро трансформируется в цикл преследования друг друга, поиска ошибок и поводов подставить подножку. Удалённые и гибридные сотрудники способны работать быстро и продуктивно при условии важной мотивации — доступа к различным «неофисным» возможностям (гибкий график, позднее начало рабочего дня, возможность). Доверить сотруднику при наличии такого количества соблазнов — способность уверенного в себе руководителя, который знает, как ненавязчиво, без следилок и жёсткого надзора, направить сотрудника в нужное русло, замотивировать.
Однако нужно помнить, что удалённый сотрудник удалённому — рознь. Один может работать на двух работах, оставаться эффективным и благодарным, а другой будет блюсти в первую очередь свои интересы, распределяя время на рабочие задачи по остаточному принципу. И, к слову, оба будут выполнять свои задачи, но с разным уровнем мотивации и вовлечённости. Поэтому доверие должно быть не всеобщим дефицитом (не верю никому) и не ширпотребом (доверяю всем), а эксклюзивным и ценным инструментом мотивации, который должен заметно и отчётливо распределяться на тех, кто его по-настоящему заслужил.
Время как высшая ценность
Удалёнка подарила людям чувство времени, я бы даже сказал, вкус к времени. Сперва все оценили, что не нужно тратить время на дорогу до офиса и обратно, затем многим пришлось по душе отсутствие обеда как такового (макароны на клавиатуре — вещь!) и снижение временных затрат на кофе и общение у кулера. Однако вслед за расширением ресурса пошли перекосы:
жадность ко времени — сотрудник урывает каждую минуту, чтобы поработать, перерабатывает, устаёт, выгорает;
растрата времени — работа делается медленно, личные дела тоже не особо быстро, поскольку у сотрудника иллюзия огромного количества свободных минут и даже часов. Очень часто рабочие вопросы решаются между походами в магазин, стиркой и прочтением следующей главы книги за чашечкой кофе;
дисбаланс времени — наиболее ответственные сотрудники, заняв рабочее время личными делами, компенсируют это вечерами, ночами, выходными, работой с 8 утра 1 января и т. д. Но это редкость, конечно.
Тем не менее большинство сотрудников заметили, что время ценно, что его слишком много уходило на дорогу, обеды и пустые разговоры. Каждый волен им распоряжаться и отнимать это самое время обратно — демотивирующий и тяжёлый процесс. Задача руководителя — разобраться, как обстоят дела со временем и далее уже предлагать сотрудникам гибкий график, периодичность посещения офиса, а то и работу не на полную ставку (многие даже не подозревают о такой возможности, а может вполне готовы пожертвовать частью зарплаты ради здоровья, хобби, пет-проекта и проч).
Ковшик дёгтя в бочке мёда
Да, увы, не ложка, а целый ковшик. Новая модель работы и отношений в команде порождает массу проблем, которые порой могут доводить до выгорания и даже увольнения, разваливать процессы и ссорить всех со всеми. И это — одна из самых неуправляемых частей новой реальности.
В команде появляется дисбаланс: кому-то (кто, например, работает 10 лет) предоставляется намного больше привилегий, оказывается больше доверия. Между тем, бывает, что новенький заслуживает доверия точно не меньше и порой работает гораздо продуктивнее, чем «забронзовевшие» коллеги.
Многие процессы становятся слабо контролируемыми, как следствие, руководитель может считать, что сотрудник на удалёнке ничего не делает. На некоторых этапах могут происходить заминки, подмена ответственных, срывы сроков по разным причинам.
Сотрудников гораздо проще сманить на другую работу, поскольку теряется значительная часть нематериальной мотивации — по сути, никто не держится за коллег, атмосферу, милую традицию пиццы по вечерам пятницы. Более того, на фоне неконтролируемого выгорания решающим фактором перехода на новую работу может стать даже не зарплата, а новый интересный проект (да, многие потом жалеют).
Руководителю и HR трудно отслеживать «настроение» в команде и состояние отдельных сотрудников. Если раньше многие вопросы решал разговор тет-а-тет, в режиме удалёнки и гибрида на это зачастую не хватает времени, либо сам разговор превращается в невербальный, в чатах или в лучшем случае через ВКС, превращаясь в нерабочую формальность. В итоге о проблемах сотрудника можно узнать только тогда, когда производительность упадёт до нуля.
Вне живого общения коммуникация обрастает новыми переменными: домысливанием, угадыванием и ложным реагированием. Сотрудники угадывают настроение друг друга по смайликам, точкам в конце предложений, насыщают чужие сообщения желаемой тональностью и проч. Это бич любого онлайн-общения, но когда дело касается рабочих процессов, проблема «перетрактовки» чужих текстовых сообщений обретает значительный вес.
Руководителям сейчас правда непросто: нужно уметь балансировать команду, учитывать интересы сотрудников, развивать продукты и услуги и при этом, конечно, не терять людей. И здесь есть два пути. Первый — авторитарный: насаждать свои решения, директивно устанавливать правила и прощаться с теми, кто не готов им следовать. Это путь, полный нервотрёпки и издержек. А есть второй — не демократический, а путь уважения и учёта всех интересов. Сложный, с неприятными препятствиями, сложными решениями, изменением привычных паттернов поведения и управления. Но это путь лидера, рядом с которым готова расти и развиваться команда. В наши времена — весомое конкурентное преимущество.
