Всем привет! С вами снова devleads-подкаст. Подкаст для тимлидов, руководителей разработки и им сочувствующих. В этот раз мы решили поговорить про мотивацию, провести четкую грань между финансовой и нефинансовой, а также определить, какая же из них важнее для разработчиков и и как правильно их развивать среди сотрудников. Попробуем ответить на вопросы:
— Артём, привет! Какое бы ты дал определение мотивации в целом?
— Привет! Я не очень готов сейчас к терминам из википедии, но в целом это популярное понятие из психологии, вошедшее в масскультуру и породившее кучу мемасиков о том, как мотивировать офисный планктон для того, чтобы они сидели и работали, а не пялились в фейсбучек. Ладно, если серьезно — как по мне, мотивация это твое внутреннее желание что-то делать. Ходить на работу, помогать коллегам, помогать пользователям своего продукта решать проблемы. И делать все это хорошо.
— А есть еще такая штука как стимуляция. Какая между ними разница?
— Да даже в самих терминах, смотри, stimulus — это такая острая штуковина на палке, которой погоняли осликов и быков, чтобы они делали, что нужно. Это вообще история про морковку спереди (или вообще сзади), которая позволяет человеку работать. Она часто применяется в масстаффинге, то есть в отношении персонала из массового найма, коллцентров, уборщиков, таксистов и подобных профессий. Грубо говоря, у людей, работа которых не связана с творчеством, которые делают что-то механическое.
— Звучит круто, но не очень понятно — зачем оно? Зачем дополнительно заниматься мотивацией, неужели одной зарплаты не хватает?
— Если я правильно понял, ваш подкаст слушают руководители разработки. Так вот, куча народу сталкивалась с ситуацией, когда разраб на критику кода отвечает что-то в духе: ”Что было в ТЗ, то я вам и накодил”. И это пример немотивированного сотрудника, который работает за 2 смски в месяц — просто за деньги. Здесь проблема для организации, да и для команды такого сотрудника, в том, что на эту работу уже было потрачено время, и цена подобной ошибки максимальная.
А есть другой тип сотрудников, которые, получив задачу, сначала раз 8 подумают, поймут, точно ли предложение надо реализовывать именно так, у них могут появиться вопросы, они подойдут и уточнят. И это уже пример замотивированного сотрудника, которому не все равно на то, что он делает. Он не просто таскмейкер, он сам заинтересован в том, чтобы все сделать хорошо. Вот разница между замотивированным и незамотивированным. Если ты хочешь работать с такими, тебе надо заниматься мотивацией. Конечно, если тебя устраивает, что у тебя круто пишут ТЗ и так же круто его просто выполняют без вопросов, ты можешь не заниматься мотивацией и просто платить людям деньги.
— Есть же еще повышения зарплаты, премии там, годовые и квартальные. Если я раз в полгода буду повышать зарплаты сотруднику, все же будет круто?
— Знаешь, это уже вопрос, хватит ли у организации денег, чтобы каждые полгода повышать зарплату. Потому что любое повторяющееся действие входит в норму, его перестают воспринимать как что-то значимое. Это первое.
Второе, если говорить о людях творческого труда (а разрабов я отношу именно к таким), есть интересный факт. На протяжении лет 40 уже проводится так называемый эксперимент со свечой. Людей заводят в комнату, перед ними кладут свечку, зажигалку и коробку со скрепками. Задача — каким-то образом прикрепить свечу к стене так, чтобы воск с нее не капал на стол. Людей делили на две группы. Первых мотивировали финансово, мол, сделаешь это быстро — получишь 20 баксов, а сделаешь еще быстрее — 40 баксов. А вторым говорили, что то время, за которое они качественно решат эту задачу, станет для остальных эталонным.
Так вот. Те, кто был мотивирован не финансово, делали эту задачу в 3,5 раза быстрее, чем вот эти ребята с 20 баксами. Эксперимент проводится довольно часто и постоянно подтверждается. Для людей, которые занимаются творческим трудом, финансовая мотивация уменьшает работоспособность и производительность. А вот люди, задействованные в механическом труде, от такой мотивации выигрывают и начинают работать быстрее. Проверялось так: из коробочки высыпали все скрепки, что переводило задачу целиком в плоскость механической работы. И люди быстрее решали ее за деньги.
Поэтому я думаю, что если для творческих профессий повышение уровня заработной платы единоразово что-то и поменяет, то на долгосрочную перспективу это не сработает. И любая финансовая мотивация имеет свойство кончаться. Если ты поднимаешь человеку зарплату каждые полгода, он будет думать, что всегда столько получал. И что все на рынке получают столько же. Более того, он всегда найдет на рынке примеры позиций или компаний, которые будут готовы столько платить, и это только укрепит его в таких убеждениях, что это норма. И он будет хотеть большего.
— А сколько примерно проходит времени от момента повышения зарплаты до того, когда сотрудник начинает думать, что это в порядке вещей?
— Зависит от условного порога, на который повышают зарплату, от того, насколько он значим для сотрудника. По моему опыту — 3-4 месяца. Вот после этого у человека меняется привычная модель потребления, он считает, что эти новые деньги он получал всегда. Я ни разу не видел, чтобы такое работало больше, чем год. Нет, если заплатить уборщице сразу тысяч 500, это сработает, конечно. Явно подольше сработает.
Вот, мы плавно переходим к теме финансовой мотивации. Это только зарплата или что-то еще, кроме премий?
Знаешь, наверное, это только деньги. Я на эту тему часто рассуждал и пришел к выводу, что все эти истории, связанные с комфортным офисом и плюшками, не являются сами по себе финансовой мотивацией. А вот деньги и премии мотивируют, безусловно. Кратковременно, но неплохо. А вот эти условия в офисе, классная парковка, фрукты там, это скорее не условия мотивации, а способы дифференциации работодателей, это играет роль в момент выбора сотрудником будущей работы. Но люди крайне редко уходят из-за того, что перестали приносить фрукты. Они могут этим прикрываться, да, но причина обычно в другом.
— В разных компаниях разные премии, где-то годовые, где-то ежеквартальные. Какая между ними разница в плане влияния на человека?
— Тут все процессы индивидуальны. Вот есть перфоманс-ревью. Ряд компаний считают, что если человек хорошо перформит, то дадим ему премию побольше. Я замечал, что сами разрабы не думают о премии, когда приходят работать. Они не начинают писать код с мыслями вида: “Сейчас напишу побольше кода и премия будет больше”, нет. Они вспоминают-то о премии за месяц-два, потому что начинается ревью.
Я чаще негатив тут вижу. Все ждут премию, для них это своеобразная отсечка, будет человек работать в компании дальше, после премии, или нет. И по личному опыту скажу, что для разрабов важен не сам размер премии, а обратная связь от руководителя. Премии же обычно завязаны на какие-то системы оценок, а они бывают разные. Конечно, полученная оценка и фидбек важнее денег только в том случае, когда выполняются остальные минимумы — рыночная зарплата и прочее. И вот тут уже складывается ситуация, что деньги в плане мотивации сотрудника отходят на второй план и не имеют такого большого значения. Люди не работают весь год только для того, чтобы потом получить премию.
— ОК, а периоды —раз в год, в полгода или чаще нужно?
— Я работал в нескольких моделях. В годовом и полугодовом циклах перфоманс-ревью. Особой разницы тут нет. Лично мне лучше было в полугодовом. Если есть сотрудники, которые у тебя просто досиживают до премии, то ты в этом случае хорошо сокращаешь период отсева таких токсичных элементов. А если проводить такое раз в год, то такие сотрудники могут уйти в silent mode и отсиживаться молча, лишь бы была премия. Поэтому раз в полгода лучше. Для команды разработчиков вознаграждение в том числе зависит и от ежедневного перфоманс-ревью.
Исследования показывают, что с разработчиками это работает негативно. Если говорить про механический труд, тут да, для них это проще. Ну вот как у продажника: работать за процент — это ОК. А для разрабов за количество кода — не ОК.
Тут важна не столько периодичность премий, сколько адекватность оценки работы разработчика, ее справедливость и прозрачность процесса оценки. Чтобы это не превращалось в лотерею – какую там премию он получит через год и почему.
— А если совсем отказаться от премий, как это скажется на мотивации?
— Не буду уточнять названия, но есть куча компаний, где премий в принципе нет. При этом по рынку они лучше хантят людей, потому что у них эта премия просто размазана по текущей зарплате. Стоит ли отказываться от премии и переходить на такую модель? Не уверен. Вот спроси меня сейчас, готов ли я отказаться от полугодовой премии? Нет, не готов. Рано или поздно премия придет. Я не хожу на работу только ради того, чтобы ее получить. Но отказаться от нее не готов.
— Есть еще такая штука как опционы. В основном, в стартапах, но есть и в крупных компаниях — когда разработчик владеет частью такой компании. Это финансовая мотивация или уже нет?
— Это, скорее, смесь финансовой и нефинансовой, в которой финансовой даже меньше. Цель стартапа — это выход на IPO, от этого зависит возможность получения опционов. То есть когда компания становится публичной. Вот добиться этого — это нефинансовая цель сотрудников, они смогут потом себе в резюме вписать такую success story о выходе компании на IPO. Условно они знают, что после выхода на IPO будут опционы и деньги, но в ежедневной мотивации именно это имеет низкое значение. А вот сама цель — выйти на IPO — это уже то, ради чего можно ходить на работу. Стать публичной компанией — это мотивация.
— Это забавно, мы сейчас говорим про финансовую мотивацию, и мне только что зарплата пришла. Кажется, чувствую себя замотивированным. ОК, ты говорил, что плюшки типа обедов и прочего не работают. А если купить разрабу билет на конференцию, это сработает?
— Конечно. Еще смотря как это преподнести. Если ты говоришь разрабу, что он поедет на конфу, если сдаст проект вовремя, это вообще уже демотивация, скорее. А если ты с ним встречаешься пообщаться и внезапно такой принес ему билет, сказав, что он круто работает, и ты решил дать ему билет. Вот в этот момент конфа становится мотивацией. Когда ты подумал о сотруднике и сделал ему сюрприз, появляется вера в руководителя.
— Понял. То есть если мы хотим удержать человека в компании, только деньгами этого сделать не получится, верно?
— Давай взглянем правде в глаза. Любой разработчик сейчас ищет работу 1 день. Это если он еще повыбирает работодателя. Мы делали эксперимент: один из наших лидов просто открыл свое резюме для просмотра. В течение получаса ему тут же позвонили из 7 достаточно известных компаний. На рынке всегда будет тот, кто платит больше. Но долго мотивировать только деньгами нельзя. Получится история типа “Вы мне платите, я работаю, станете платить меньше — уйду”. У разрабов такое странно выглядит.
— Это же не значит, что разрабов можно загнать в подвал и не платить им?
— Ну есть стартапы, которые реально работают чуть ли не в подвалах, им ОК. Конечно, разрабам надо платить, а условия в офисе должны быть нормальные. Если у разработчика нормальный офис и рыночная зарплата, про нефинансовую мотивацию он уже не думает. Если ты ему платишь столько, что ему после работы еще приходится фрилансить или там вагоны разгружать, то о какой нефинансовой мотивации тут идет речь, если человеку жить не на что. Но если базовый объем потребления закрыт, то сама по себе финансовая мотивация бесконечна. Ты можешь получать 200 000, а можешь 1 000 000. И ты всегда при этом найдешь объяснение, почему ты должен получать еще больше.
— Давай теперь о нефинансовой мотивации подробнее.
— Это то, из-за чего человек приходит на работу каждый день, преодолевая возможные трудности. На примере разраба, если он интроверт, то ему надо ежедневно преодолевать некий барьер коммуникации. Джуниору приходится самосовершенствоваться. Для того чтобы человек захотел это делать, ему важно понимать, что он делает и для чего. Здесь для разрабов уже важно сделать что-то значимое и прорывное, а деньги уже менее важны. Серебряной пули тут нет, и построение такой мотивации — это долгая и кропотливая работа тебя как руководителя.
— Из чего состоит нефинансовая мотивация? Как ее правильно выстраивать?
— Из желания приходить на работу. Строится же она точно совсем не быстро, а постепенно. Это момент построения отношения как между сотрудником и руководителем, так и внутри команды. Если у тебя в команде постоянно кто-то с кем-то ругается и идет подковерная борьба, тут вообще не о чем говорить в плане нефинансовой мотивации.
Сотрудник здесь должен видеть в руководителе лидера, к которому можно прийти с проблемой и который эту проблему решит. В том числе не только рабочие вопросы и проблемы, кстати. Руководитель может быть другом сотрудника, но тут очень важно держать дистанцию. Если же группа постоянно общается друг с другом и с руководителем только в формате тикетов, это уже грустно.
Еще предпринимаются попытки замотивировать сразу большие коллективы. Конечно, у людей с огромной харизмой типа Маска или Брэнсона это срабатывает, но я тут за то, чтобы мотивировать маленькие группы. Я разбиваю большой коллектив на такие группы и работаю с ними. Чем меньше группа, тем проще сделать из нее команду и уделить больше времени каждому участнику. А вот если у тебя 15-20 человек, это уже сложно.
— Можешь выделить три кита нефинансовой мотивации?
— Я бы тут в слонах выделял, чтобы получилось 4.
Во-первых, безумно важны личные встречи тет-а-тет. Во-вторых, техническое совершенствование. Когда руководитель для сотрудника — это технический гуру и наставник. В-третьих, сотрудник должен осознавать важность того, что делает каждый день. Что это не просто набор задачек, а работа ради чего-то большего. Ну и в-четвертых, неформальная часть. Ты не должен относиться к сотруднику как к рабочей силе, надо интересоваться его проблемами в том числе.
Эти 4 вещи очень важны для построения нормальных отношений.
— Давай подробнее разберем личные встречи.
— У современного руководителя не один и не два подчиненных, их несколько. 5, 15 или 25, например. Ты должен знать, что они делают, потому что по их делам оценивают и тебя как руководителя. Именно такие встречи помогают строить отношения с сотрудниками. Я не очень за то, чтобы быть сотрудникам прямо лучшим другом — здесь хватает просто уровня “нормальный приятель”. На тет-а-тетах можно обсуждать и иные проблемы сотрудника, кроме рабочих. Важно к ним нормально готовиться и адекватно их проводить. Я часто видел, когда такие встречи проводят чисто технически: забивают на год вперед – каждый понедельник в 8 утра сотрудник приходит, рассказывает про решенные тикеты (иногда даже просто номерами тикетов общаются, а не задачами в рамках тикетов, это очень плохо), руководитель ругает за что-то и люди расходятся. Постепенно к таким встречам привыкают и они перестают быть важными.
Вторая сторона медали: иногда первые пару встреч проводят как надо, а третью и далее — просто собираются неформально поболтать. Это тоже не то. Нормальный тет-а-тет — это смесь рабочего и нерабочего. Особенно круто, если ты заранее готовишься и знаешь, какие у сотрудника проблемы. Или просто приходишь к подчиненным и узнаешь, как у них дела.
Если сотрудник сам хочет, с ним можно обсуждать и неформальные вещи. Это иногда имеет офигенный эффект. У нас был случай, сотрудник расстался с девушкой и это его глобально демотивировало. Я предложил ему сменить обстановку и скататься в командировку в Питер. Он решил, что это круто, и поехал. Скатался, проветрил голову, разгрузился, вернулся и продолжил нормально работать.
Важно еще вот что. Если пообещал что-то сотруднику — выполни это. Или приди и скажи, что не взошло. Но если ты просто будешь говорить, что услышал его, покиваешь, но ничего не сделаешь, то рано или поздно сотрудник перестанет с тобой чем-то делиться.
— А вот насчет Питера: не получится ли, что сотрудники потом будут придумывать истории, чтобы лишний раз скататься отдохнуть?
— С какими-то сотрудниками такое наверняка может быть. Но в моем случае он просто описал проблему, а не решение — решение уже я предложил. Конечно, если он потом придет и скажет: “Артём, у меня тут напряги, дай я в Питер сгоняю?” — тут уже нет, это не очень хорошая история. Ты должен во всем включать голову, это не должно превращаться в систему.
— Рабочие и нерабочие моменты — понятно. А если человек не хочет говорить о нерабочем, что тут делать?
— Доверие — это не когда ты щелкнул пальцами, и все, у тебя доверие. Если сотрудник не доверяет тебе, это уже для тебя звоночек, что что-то у тебя не так в коммуникации с ним. Требовать тут ничего нельзя, как и давить. Узнавай, как у него дела в работе, в целом, шаг за шагом это придет. У тебя самоцель не узнать что-то и вытащить из него клещами, а просто построить общение. Лучшим другом становиться тоже не надо, просто поговори.
— А если сотрудник, наоборот, начал слишком открываться и считать тебя лучшим другом?
— Ты — руководитель встречи, ее модератор. Контролируй такие вещи, в нужный момент прекращай их. Если такое происходит, я стараюсь иметь поменьше неформального общения. Потому что на долгую перспективу это работает фигово. Ты можешь его за что-то похвалить как сотрудника, а за что-то и поругать. Он может начать работать хуже всех в команде, зная, что ты не поругаешь: вы же лучшие друганы, какой тут ругать? Или вообще уволить — друзья так не делают. Так что контролируй расстояние.
— Ты говорил про обучение. Что оно в себя включает?
— Совсем коротко: сотрудники разные и обучаются по-разному. У них есть софт-скиллы и хард-скиллы. Софт в современном мире это в том числе и коммуникации. Есть всякие курсы повышения ораторского мастерства и прочее. Есть курсы про архитектуру приложений. Любого сотрудника надо качать в обоих направлениях. Ты как руководитель сам должен интересоваться, что им интересно. Но не зацикливайся и не перегибай, если твой сотрудник интроверт, само собой, не надо его силком таскать на тренинги по выступлениям.
— Ага. А как мне обосновать бизнесу, что мне нужны деньги на такие курсы для разрабов?
— Чаще всего под обучение выделяют бюджет, и тут уже твоя прямая обязанность как руководителя его выбирать. В цифрах ты никогда не просчитаешь необходимость обучения. Или это будет финансовая модель, которую будет легко оспорить, или ее вообще невозможно будет сделать. Тут уже вопрос в доверии твоего руководителя к тебе — верит ли он, что ты все правильно делаешь, что сможешь построить мотивацию. В общем, просто приходишь и просишь денег на курсы. Или договариваешься бесплатно. Я вообще пару раз за свои водил.
— Я правильно понимаю, что на цифрах такое обосновать очень сложно?
— Абсолютно. Единственный способ, но далеко не верный, это говорить уже о цене потери такого сотрудника. Но это вообще на шантаж похоже, типа, или он идет на конфу или учиться, или вообще увольняется. Можно объяснять, что если не учить людей, это плохо скажется на остальном. Можно приземлять это на стоимость онбординга сотрудника. Тут уже цифры будут в твою пользу. Ведь всегда проще сохранить текущего сотрудника, чем найти нового.
— А если человек обучится чему-то новому на этих курсах и захочет себе задачи уже из этой сферы, а не из привычной? Давать их?
— Конечно. Я какое-то время думал, что ты просто приходишь такой к руководителю, спрашиваешь у него, чего делать, и он просто дает тебе задачи. В какой-то момент я пришел к нему и сказал, что задача мне не нравится. Мне с руководителем очень повезло, он сказал, ОК, дам тебе другую, то, что тебе интересно. Меня это тогда дико мотивировало.
Хочет человек освоить машинное обучение и потом брать такие задачи себе — пускай берет. Если это не входит в его обязанности, ты как руководитель подумай о том, чтобы его ротировать. Да, ты потеряешь сотрудника у себя в команде, но не в компании в целом. Зато он будет замотивирован. Дай ему развиваться, это в целом плюс для компании.
— А если он каждую неделю хочет чего-то нового, быстро загорается и так же быстро потом тухнет?
— Это называется “мигает”. Есть два типа людей в этом плане — склонные к такому и нет.
Со склонными надо выстраивать систему целеполагания. Когда говоришь с ним, ставь долгоиграющие цели. Уточняй, как продвигается их достижение, подогревай интерес к исполнению. Да, всегда будут люди, которые меняют точку зрения каждый день. Ты просто с такими работаешь или не работаешь. Потому что, как мне кажется, ты в 25 лет все же должен быть стабильным.
— Давай про техническое совершенствование. Если архитектура классная, все сотрудники автоматом замотивированные?
— Нет, это история не про текущую архитектуру проекта, а про то, как это будет развиваться. Ты можешь прийти в отличную компанию, где в бекенде огромный монолит, который уже сделан правильно. Но его нельзя менять. И ты просто работаешь без возможности опробовать новые технологии. Тут никакого самосовершенствования. Я даже термин такой слышал — “формошлепство”. Одно и то же каждый день делаешь.
Ну делает человек клиентское приложение или какие-то сервисы. Делает их хорошо. Но у него ничего не меняется, он ничего не изучает. Он просто быстро и хорошо делает сервисы. Это все.
Это становится проблемой, история про то, что твой руководитель не разбирается в технической части того, что ты делаешь. Это тоже плохо сказывается, важно, чтобы руководитель понимал, что именно сотрудник делает. Я не верю, что сотрудник может быть замотивирован тем, кто не понимает, чем занимаются подчиненные. Для джуниоров особенно важно, чтобы ты был примером технического уровня, до которого им надо расти.
А если у тебя в подчинении есть человек, который сильнее тебя, надо тоже давать ему развиваться и не ограничивать его возможности. Тот факт, что ты даешь командам использовать новые технологии в продукте — это тоже про техническое совершенство.
— Как глубоко ты разбираешь в том, что они делают? Ведь большинство руководителей в той же мобильной разработке приходят или с iOS, или с Android, и в какой-то момент у них появляются подчиненные с обеих платформ. Вот что тут делать — срочно изучать вторую платформу, которую знаешь не так хорошо?
— Идеальной глубины нет, важно просто разбираться. В твоем примере, такой руководитель обычно начинает заниматься еще и Андроидом, но не стоит пытаться архитектуру андроидного приложения привести к архитектуре iOS, я такое часто видел, это негативно сказывается на работе. А когда ты стремишься понять, как ребята работают, как придумывают решения, это хорошо. Глубина сама по себе не так важна, тут стоит делать упор именно на архитектурную часть.
— Ты говорил о разработчиках, которые сильнее тебя, что надо давать им расти. Будет ли это подрывать авторитет?
— Нет, если ты построил правильные взаимоотношения. У руководителя ключевая роль. Я стараюсь набирать в команду людей сильнее меня, они позволяют придумывать новое. Иначе ты просто даешь указания, которые исполняют, и не развиваешься ни ты сам, ни твоя команда.
Ну и насчет авторитета. Важно, чтобы такого не происходило публично. Ты можешь заранее с таким разработчиком тет-а-тет обсудить, чего и как с конкретным решением. Но когда тебя принижают публично, ты перестаешь быть авторитетом для всех остальных.
— Не боишься, что они будут приходить с решениям, которых ты не будешь понимать?
— Вот тут есть две важные вещи. Если ты занимаешься техническим совершенствованием и проводишь встречи, то вероятность того, что ты чего-то не понимаешь, стремится к нулю. А еще не забывай проводить код-ревью и смотреть, как люди пишут код и как он работает.
— Ты еще говорил, что сотрудникам важно осознавать, что именно они делают. Как этого добиться?
— Да способов тут миллион. Давай я лучше скажу, как этого делать не надо.
Сильно демотивирует, когда ты перекладываешь ответственность за что-то на другого человека. Вот пример. Приходишь ты к сотруднику и говоришь: “Саня, нам надо переехать на новый сервак сборки, готовься”. А он не хочет. И тут ты говоришь, что надо, потому что какой-то условный Ваня так сказал. Или ты просишь его сделать фичу, а он не хочет. Ты говоришь, что бизнес сказал сделать, значит, делаем.
И тут ты не то чтобы перестаешь быть для него авторитетом, но он понимает, что тебе самому качество выполнения этой задачи не столь важно, тебе важно, чтобы ее формально сделали, и все. Появляется формализм, который рушит всю мотивацию.
Это не значит, что ты должен его обманывать и продавать ему даже самую фиговую идею как конфетку, нет. Но если ты хочешь что-то сделать, ты должен в хорошем смысле продать это сотруднику. Объяснить, какие реальные плюсы это принесет. Главное, чтобы задача исходила от тебя.
Конечно, можно обсудить с командой ее целесообразность. Если кому-то не нравится, пускай скажут тебе, что именно не нравится. И тут можно или честно доказать, почему она крутая и ее надо делать, или отступить и сказать, что ОК, ее будет делать кто-то другой. Или вообще не будут делать.
— Хорошо, мы обсудили, как построить мотивацию, теперь важный вопрос. Как все не испортить?
— Главное — делать это постоянно и не забивать на это. Не думать, что тут есть какие-то мелочи. У меня вот был случай, сотрудник уволился через 3 месяца после того, как я его назвал неправильно, имя перепутал. Я тогда еще пришел недавно в новый коллектив, но вот такая мелочь типа “Ваня, извини, я назвал тебя Саней” настолько запала в душу, что он уволился. Мой косяк тут в том, что я этого вовремя не заметил и должным образом не общался с ним потом, что привело к его полной демотивации и увольнению.
Мелочей тут нет, надо всегда нормально готовиться ко встречам. Важно, как именно ты ставишь задачи сотрудникам, у тебя не должно быть слишком много прямых подчиненных. Тет-а-теты не должны становиться рутиной, у людей должны быть нормальные задачи и нормальные деньги. Если ты на все это забьешь, факап неминуем.
— Когда лучше начинать саму практику нефинансовой мотивации?
— Если ты ранее как руководитель вообще этого не делал, а тут резко побежал собирать встречи и со всеми такой разговаривать, наверное, это будет выглядеть странно. Здесь важна плавность решения, постепенно все это начинать. Я выбирал момент изменения заработной платы, и после этого начинал выстраивать отношения. Сам по себе момент поднятия зарплаты немного увеличивает мотивацию, и тебе как руководителю уже проще начинать мотивировать нефинансово.
Это может быть своеобразным триггером, мол, поднимаю зарплату и начинаю выстраивать взаимоотношения. Тут кому что, но я выбрал именно такой способ. Сначала финансово, а потом так, если вдруг я профакапил это на момент самого приема сотрудника в команду.
— Нас тут в чатике спрашивали, как мотивировать удаленщиков.
— Принципиально разницы тут нет, кроме расстояния. Немного сложнее это делать, да, личный контакт упрощает вопросы мотивации. Тут же вы находитесь далеко и видитесь по скайпу. В таких случаях я бы советовал иногда приезжать к таким командам и общаться с ними лично. Но тут важно делать так, чтобы эти приезды не были отчетными концертами, чтобы траву перед тобой не красили и прочее. Все должно быть прозрачно, предупреждай заранее о своем приезде, не лезь в чужой монастырь со своим уставом. А то приедешь такой и начнешь: “С фига ли вы в 10 на работу приходите, а не в 9?”, а они всегда в 10 приходят, вот так у них тут. Просто веди себя с ними так же, как и со своими ребятами в офисе. Это такие же люди и сотрудники.
— Кажется, такая мотивация сильно завязана на отношения между руководителем и сотрудником. Если руководитель уходит, не получается ли, что вся команда так демотивирована, что уходит за ним или просто разваливается?
— А это к тому, что не стоит мотивировать очень большие коллективы, а только группы на 3-5 человек, при условии вложенности. Тогда уход руководителя не прикончит организацию, группы останутся.
Конечно, когда уходит лидер, это максимально неприятно. Я не видел компаний, где лидер уходил, а все такие: “Ну давай, покеда, все круто тут”. Это огромная демотивация, и важно, кто потом займет его место, что скажет, когда придет. Будет ли пытаться разобраться в том, как все устроено. От этого во многом зависит тот факт, продолжит ли все разваливаться или нет.
Если вот эти тройки и пятерки сотрудников вокруг лидера выстроены нормально, все не рухнет, как карточный домик. А вот если у тебя 15 человек, для которых лидер — ты, а не их техлиды, вот тут при твоем уходе будет хаос. Кто-то будет уходить за тобой, кто-то на рынок. Но организация рушится. А группы позволяют сохранять целостность.
— ОК, вот у тебя есть 5 человек, отличные лиды по направлениям, с ними все хорошо. Как сделать так, чтобы после твоего ухода не ушли и они?
— Был такой опыт. Причины ухода бывают разными, но ты должен оставаться честным перед коллегами. Например, ты знаешь, что компания закрывается, платить больше никому не будут, и ты просто тихо сваливаешь — это плохой момент. А если ты честно говоришь, что поругался с большим шефом и теперь сам уходишь, то это воспринимается совсем по-другому. Потому что это твоя проблема с твоим руководителем, а не проблема команды.
Еще важно, как именно уходит руководитель. Я встречал компании, где руководитель при уходе перетаскивал за собой команду. Сам к этому отношусь строго негативно, меняя место работы, я не увел за собой никого. Мне кажется это кармически неправильным.
— Давай я краткий итог подведу. Финансовая мотивация — это хорошо, людям надо нормально платить, офисы нужны комфортные, но этого недостаточно. Повышение зарплаты работает, но на маленький промежуток времени, после премии народ увольняется.
— Нефинансовая мотивация — это тет-а-теты, обсуждение проблем, личных и рабочих. Обучение сотрудников, прокачивание их слабых сторон. Техническое совершенствование — тимлид должен понимать, что делают подчиненные. Самое важное: руководитель должен доносить до всех ценность того, что они делают.
Именно. Еще важно помнить, что история про нефинансовую мотивацию растет вместе с коллективом и не строится сразу, нельзя надеяться, что она построится очень быстро. Надо следить за этим, и тогда у вас будет классная команда, с которой вы свернете горы.
——————————————————————
Аудиоверсию подкаста вы можете послушать вот здесь. А еще у нас есть чат в Telegram.
Также вы можете здесь задавать все вопросы, касаемо темы. Наш гость, molchanov_a_m, поможет с ответами :)
- когда финансовая мотивация работает, а когда нет;
- когда нефинансовую мотивацию даже начинать применять бесполезно в принципе;
- как мотивировать удаленные команды;
- и многие другие.
— Артём, привет! Какое бы ты дал определение мотивации в целом?
— Привет! Я не очень готов сейчас к терминам из википедии, но в целом это популярное понятие из психологии, вошедшее в масскультуру и породившее кучу мемасиков о том, как мотивировать офисный планктон для того, чтобы они сидели и работали, а не пялились в фейсбучек. Ладно, если серьезно — как по мне, мотивация это твое внутреннее желание что-то делать. Ходить на работу, помогать коллегам, помогать пользователям своего продукта решать проблемы. И делать все это хорошо.
— А есть еще такая штука как стимуляция. Какая между ними разница?
— Да даже в самих терминах, смотри, stimulus — это такая острая штуковина на палке, которой погоняли осликов и быков, чтобы они делали, что нужно. Это вообще история про морковку спереди (или вообще сзади), которая позволяет человеку работать. Она часто применяется в масстаффинге, то есть в отношении персонала из массового найма, коллцентров, уборщиков, таксистов и подобных профессий. Грубо говоря, у людей, работа которых не связана с творчеством, которые делают что-то механическое.
— Звучит круто, но не очень понятно — зачем оно? Зачем дополнительно заниматься мотивацией, неужели одной зарплаты не хватает?
— Если я правильно понял, ваш подкаст слушают руководители разработки. Так вот, куча народу сталкивалась с ситуацией, когда разраб на критику кода отвечает что-то в духе: ”Что было в ТЗ, то я вам и накодил”. И это пример немотивированного сотрудника, который работает за 2 смски в месяц — просто за деньги. Здесь проблема для организации, да и для команды такого сотрудника, в том, что на эту работу уже было потрачено время, и цена подобной ошибки максимальная.
А есть другой тип сотрудников, которые, получив задачу, сначала раз 8 подумают, поймут, точно ли предложение надо реализовывать именно так, у них могут появиться вопросы, они подойдут и уточнят. И это уже пример замотивированного сотрудника, которому не все равно на то, что он делает. Он не просто таскмейкер, он сам заинтересован в том, чтобы все сделать хорошо. Вот разница между замотивированным и незамотивированным. Если ты хочешь работать с такими, тебе надо заниматься мотивацией. Конечно, если тебя устраивает, что у тебя круто пишут ТЗ и так же круто его просто выполняют без вопросов, ты можешь не заниматься мотивацией и просто платить людям деньги.
— Есть же еще повышения зарплаты, премии там, годовые и квартальные. Если я раз в полгода буду повышать зарплаты сотруднику, все же будет круто?
— Знаешь, это уже вопрос, хватит ли у организации денег, чтобы каждые полгода повышать зарплату. Потому что любое повторяющееся действие входит в норму, его перестают воспринимать как что-то значимое. Это первое.
Второе, если говорить о людях творческого труда (а разрабов я отношу именно к таким), есть интересный факт. На протяжении лет 40 уже проводится так называемый эксперимент со свечой. Людей заводят в комнату, перед ними кладут свечку, зажигалку и коробку со скрепками. Задача — каким-то образом прикрепить свечу к стене так, чтобы воск с нее не капал на стол. Людей делили на две группы. Первых мотивировали финансово, мол, сделаешь это быстро — получишь 20 баксов, а сделаешь еще быстрее — 40 баксов. А вторым говорили, что то время, за которое они качественно решат эту задачу, станет для остальных эталонным.
Так вот. Те, кто был мотивирован не финансово, делали эту задачу в 3,5 раза быстрее, чем вот эти ребята с 20 баксами. Эксперимент проводится довольно часто и постоянно подтверждается. Для людей, которые занимаются творческим трудом, финансовая мотивация уменьшает работоспособность и производительность. А вот люди, задействованные в механическом труде, от такой мотивации выигрывают и начинают работать быстрее. Проверялось так: из коробочки высыпали все скрепки, что переводило задачу целиком в плоскость механической работы. И люди быстрее решали ее за деньги.
Поэтому я думаю, что если для творческих профессий повышение уровня заработной платы единоразово что-то и поменяет, то на долгосрочную перспективу это не сработает. И любая финансовая мотивация имеет свойство кончаться. Если ты поднимаешь человеку зарплату каждые полгода, он будет думать, что всегда столько получал. И что все на рынке получают столько же. Более того, он всегда найдет на рынке примеры позиций или компаний, которые будут готовы столько платить, и это только укрепит его в таких убеждениях, что это норма. И он будет хотеть большего.
— А сколько примерно проходит времени от момента повышения зарплаты до того, когда сотрудник начинает думать, что это в порядке вещей?
— Зависит от условного порога, на который повышают зарплату, от того, насколько он значим для сотрудника. По моему опыту — 3-4 месяца. Вот после этого у человека меняется привычная модель потребления, он считает, что эти новые деньги он получал всегда. Я ни разу не видел, чтобы такое работало больше, чем год. Нет, если заплатить уборщице сразу тысяч 500, это сработает, конечно. Явно подольше сработает.
Вот, мы плавно переходим к теме финансовой мотивации. Это только зарплата или что-то еще, кроме премий?
Знаешь, наверное, это только деньги. Я на эту тему часто рассуждал и пришел к выводу, что все эти истории, связанные с комфортным офисом и плюшками, не являются сами по себе финансовой мотивацией. А вот деньги и премии мотивируют, безусловно. Кратковременно, но неплохо. А вот эти условия в офисе, классная парковка, фрукты там, это скорее не условия мотивации, а способы дифференциации работодателей, это играет роль в момент выбора сотрудником будущей работы. Но люди крайне редко уходят из-за того, что перестали приносить фрукты. Они могут этим прикрываться, да, но причина обычно в другом.
— В разных компаниях разные премии, где-то годовые, где-то ежеквартальные. Какая между ними разница в плане влияния на человека?
— Тут все процессы индивидуальны. Вот есть перфоманс-ревью. Ряд компаний считают, что если человек хорошо перформит, то дадим ему премию побольше. Я замечал, что сами разрабы не думают о премии, когда приходят работать. Они не начинают писать код с мыслями вида: “Сейчас напишу побольше кода и премия будет больше”, нет. Они вспоминают-то о премии за месяц-два, потому что начинается ревью.
Я чаще негатив тут вижу. Все ждут премию, для них это своеобразная отсечка, будет человек работать в компании дальше, после премии, или нет. И по личному опыту скажу, что для разрабов важен не сам размер премии, а обратная связь от руководителя. Премии же обычно завязаны на какие-то системы оценок, а они бывают разные. Конечно, полученная оценка и фидбек важнее денег только в том случае, когда выполняются остальные минимумы — рыночная зарплата и прочее. И вот тут уже складывается ситуация, что деньги в плане мотивации сотрудника отходят на второй план и не имеют такого большого значения. Люди не работают весь год только для того, чтобы потом получить премию.
— ОК, а периоды —раз в год, в полгода или чаще нужно?
— Я работал в нескольких моделях. В годовом и полугодовом циклах перфоманс-ревью. Особой разницы тут нет. Лично мне лучше было в полугодовом. Если есть сотрудники, которые у тебя просто досиживают до премии, то ты в этом случае хорошо сокращаешь период отсева таких токсичных элементов. А если проводить такое раз в год, то такие сотрудники могут уйти в silent mode и отсиживаться молча, лишь бы была премия. Поэтому раз в полгода лучше. Для команды разработчиков вознаграждение в том числе зависит и от ежедневного перфоманс-ревью.
Исследования показывают, что с разработчиками это работает негативно. Если говорить про механический труд, тут да, для них это проще. Ну вот как у продажника: работать за процент — это ОК. А для разрабов за количество кода — не ОК.
Тут важна не столько периодичность премий, сколько адекватность оценки работы разработчика, ее справедливость и прозрачность процесса оценки. Чтобы это не превращалось в лотерею – какую там премию он получит через год и почему.
— А если совсем отказаться от премий, как это скажется на мотивации?
— Не буду уточнять названия, но есть куча компаний, где премий в принципе нет. При этом по рынку они лучше хантят людей, потому что у них эта премия просто размазана по текущей зарплате. Стоит ли отказываться от премии и переходить на такую модель? Не уверен. Вот спроси меня сейчас, готов ли я отказаться от полугодовой премии? Нет, не готов. Рано или поздно премия придет. Я не хожу на работу только ради того, чтобы ее получить. Но отказаться от нее не готов.
— Есть еще такая штука как опционы. В основном, в стартапах, но есть и в крупных компаниях — когда разработчик владеет частью такой компании. Это финансовая мотивация или уже нет?
— Это, скорее, смесь финансовой и нефинансовой, в которой финансовой даже меньше. Цель стартапа — это выход на IPO, от этого зависит возможность получения опционов. То есть когда компания становится публичной. Вот добиться этого — это нефинансовая цель сотрудников, они смогут потом себе в резюме вписать такую success story о выходе компании на IPO. Условно они знают, что после выхода на IPO будут опционы и деньги, но в ежедневной мотивации именно это имеет низкое значение. А вот сама цель — выйти на IPO — это уже то, ради чего можно ходить на работу. Стать публичной компанией — это мотивация.
— Это забавно, мы сейчас говорим про финансовую мотивацию, и мне только что зарплата пришла. Кажется, чувствую себя замотивированным. ОК, ты говорил, что плюшки типа обедов и прочего не работают. А если купить разрабу билет на конференцию, это сработает?
— Конечно. Еще смотря как это преподнести. Если ты говоришь разрабу, что он поедет на конфу, если сдаст проект вовремя, это вообще уже демотивация, скорее. А если ты с ним встречаешься пообщаться и внезапно такой принес ему билет, сказав, что он круто работает, и ты решил дать ему билет. Вот в этот момент конфа становится мотивацией. Когда ты подумал о сотруднике и сделал ему сюрприз, появляется вера в руководителя.
— Понял. То есть если мы хотим удержать человека в компании, только деньгами этого сделать не получится, верно?
— Давай взглянем правде в глаза. Любой разработчик сейчас ищет работу 1 день. Это если он еще повыбирает работодателя. Мы делали эксперимент: один из наших лидов просто открыл свое резюме для просмотра. В течение получаса ему тут же позвонили из 7 достаточно известных компаний. На рынке всегда будет тот, кто платит больше. Но долго мотивировать только деньгами нельзя. Получится история типа “Вы мне платите, я работаю, станете платить меньше — уйду”. У разрабов такое странно выглядит.
— Это же не значит, что разрабов можно загнать в подвал и не платить им?
— Ну есть стартапы, которые реально работают чуть ли не в подвалах, им ОК. Конечно, разрабам надо платить, а условия в офисе должны быть нормальные. Если у разработчика нормальный офис и рыночная зарплата, про нефинансовую мотивацию он уже не думает. Если ты ему платишь столько, что ему после работы еще приходится фрилансить или там вагоны разгружать, то о какой нефинансовой мотивации тут идет речь, если человеку жить не на что. Но если базовый объем потребления закрыт, то сама по себе финансовая мотивация бесконечна. Ты можешь получать 200 000, а можешь 1 000 000. И ты всегда при этом найдешь объяснение, почему ты должен получать еще больше.
— Давай теперь о нефинансовой мотивации подробнее.
— Это то, из-за чего человек приходит на работу каждый день, преодолевая возможные трудности. На примере разраба, если он интроверт, то ему надо ежедневно преодолевать некий барьер коммуникации. Джуниору приходится самосовершенствоваться. Для того чтобы человек захотел это делать, ему важно понимать, что он делает и для чего. Здесь для разрабов уже важно сделать что-то значимое и прорывное, а деньги уже менее важны. Серебряной пули тут нет, и построение такой мотивации — это долгая и кропотливая работа тебя как руководителя.
— Из чего состоит нефинансовая мотивация? Как ее правильно выстраивать?
— Из желания приходить на работу. Строится же она точно совсем не быстро, а постепенно. Это момент построения отношения как между сотрудником и руководителем, так и внутри команды. Если у тебя в команде постоянно кто-то с кем-то ругается и идет подковерная борьба, тут вообще не о чем говорить в плане нефинансовой мотивации.
Сотрудник здесь должен видеть в руководителе лидера, к которому можно прийти с проблемой и который эту проблему решит. В том числе не только рабочие вопросы и проблемы, кстати. Руководитель может быть другом сотрудника, но тут очень важно держать дистанцию. Если же группа постоянно общается друг с другом и с руководителем только в формате тикетов, это уже грустно.
Еще предпринимаются попытки замотивировать сразу большие коллективы. Конечно, у людей с огромной харизмой типа Маска или Брэнсона это срабатывает, но я тут за то, чтобы мотивировать маленькие группы. Я разбиваю большой коллектив на такие группы и работаю с ними. Чем меньше группа, тем проще сделать из нее команду и уделить больше времени каждому участнику. А вот если у тебя 15-20 человек, это уже сложно.
— Можешь выделить три кита нефинансовой мотивации?
— Я бы тут в слонах выделял, чтобы получилось 4.
Во-первых, безумно важны личные встречи тет-а-тет. Во-вторых, техническое совершенствование. Когда руководитель для сотрудника — это технический гуру и наставник. В-третьих, сотрудник должен осознавать важность того, что делает каждый день. Что это не просто набор задачек, а работа ради чего-то большего. Ну и в-четвертых, неформальная часть. Ты не должен относиться к сотруднику как к рабочей силе, надо интересоваться его проблемами в том числе.
Эти 4 вещи очень важны для построения нормальных отношений.
— Давай подробнее разберем личные встречи.
— У современного руководителя не один и не два подчиненных, их несколько. 5, 15 или 25, например. Ты должен знать, что они делают, потому что по их делам оценивают и тебя как руководителя. Именно такие встречи помогают строить отношения с сотрудниками. Я не очень за то, чтобы быть сотрудникам прямо лучшим другом — здесь хватает просто уровня “нормальный приятель”. На тет-а-тетах можно обсуждать и иные проблемы сотрудника, кроме рабочих. Важно к ним нормально готовиться и адекватно их проводить. Я часто видел, когда такие встречи проводят чисто технически: забивают на год вперед – каждый понедельник в 8 утра сотрудник приходит, рассказывает про решенные тикеты (иногда даже просто номерами тикетов общаются, а не задачами в рамках тикетов, это очень плохо), руководитель ругает за что-то и люди расходятся. Постепенно к таким встречам привыкают и они перестают быть важными.
Вторая сторона медали: иногда первые пару встреч проводят как надо, а третью и далее — просто собираются неформально поболтать. Это тоже не то. Нормальный тет-а-тет — это смесь рабочего и нерабочего. Особенно круто, если ты заранее готовишься и знаешь, какие у сотрудника проблемы. Или просто приходишь к подчиненным и узнаешь, как у них дела.
Если сотрудник сам хочет, с ним можно обсуждать и неформальные вещи. Это иногда имеет офигенный эффект. У нас был случай, сотрудник расстался с девушкой и это его глобально демотивировало. Я предложил ему сменить обстановку и скататься в командировку в Питер. Он решил, что это круто, и поехал. Скатался, проветрил голову, разгрузился, вернулся и продолжил нормально работать.
Важно еще вот что. Если пообещал что-то сотруднику — выполни это. Или приди и скажи, что не взошло. Но если ты просто будешь говорить, что услышал его, покиваешь, но ничего не сделаешь, то рано или поздно сотрудник перестанет с тобой чем-то делиться.
— А вот насчет Питера: не получится ли, что сотрудники потом будут придумывать истории, чтобы лишний раз скататься отдохнуть?
— С какими-то сотрудниками такое наверняка может быть. Но в моем случае он просто описал проблему, а не решение — решение уже я предложил. Конечно, если он потом придет и скажет: “Артём, у меня тут напряги, дай я в Питер сгоняю?” — тут уже нет, это не очень хорошая история. Ты должен во всем включать голову, это не должно превращаться в систему.
— Рабочие и нерабочие моменты — понятно. А если человек не хочет говорить о нерабочем, что тут делать?
— Доверие — это не когда ты щелкнул пальцами, и все, у тебя доверие. Если сотрудник не доверяет тебе, это уже для тебя звоночек, что что-то у тебя не так в коммуникации с ним. Требовать тут ничего нельзя, как и давить. Узнавай, как у него дела в работе, в целом, шаг за шагом это придет. У тебя самоцель не узнать что-то и вытащить из него клещами, а просто построить общение. Лучшим другом становиться тоже не надо, просто поговори.
— А если сотрудник, наоборот, начал слишком открываться и считать тебя лучшим другом?
— Ты — руководитель встречи, ее модератор. Контролируй такие вещи, в нужный момент прекращай их. Если такое происходит, я стараюсь иметь поменьше неформального общения. Потому что на долгую перспективу это работает фигово. Ты можешь его за что-то похвалить как сотрудника, а за что-то и поругать. Он может начать работать хуже всех в команде, зная, что ты не поругаешь: вы же лучшие друганы, какой тут ругать? Или вообще уволить — друзья так не делают. Так что контролируй расстояние.
— Ты говорил про обучение. Что оно в себя включает?
— Совсем коротко: сотрудники разные и обучаются по-разному. У них есть софт-скиллы и хард-скиллы. Софт в современном мире это в том числе и коммуникации. Есть всякие курсы повышения ораторского мастерства и прочее. Есть курсы про архитектуру приложений. Любого сотрудника надо качать в обоих направлениях. Ты как руководитель сам должен интересоваться, что им интересно. Но не зацикливайся и не перегибай, если твой сотрудник интроверт, само собой, не надо его силком таскать на тренинги по выступлениям.
— Ага. А как мне обосновать бизнесу, что мне нужны деньги на такие курсы для разрабов?
— Чаще всего под обучение выделяют бюджет, и тут уже твоя прямая обязанность как руководителя его выбирать. В цифрах ты никогда не просчитаешь необходимость обучения. Или это будет финансовая модель, которую будет легко оспорить, или ее вообще невозможно будет сделать. Тут уже вопрос в доверии твоего руководителя к тебе — верит ли он, что ты все правильно делаешь, что сможешь построить мотивацию. В общем, просто приходишь и просишь денег на курсы. Или договариваешься бесплатно. Я вообще пару раз за свои водил.
— Я правильно понимаю, что на цифрах такое обосновать очень сложно?
— Абсолютно. Единственный способ, но далеко не верный, это говорить уже о цене потери такого сотрудника. Но это вообще на шантаж похоже, типа, или он идет на конфу или учиться, или вообще увольняется. Можно объяснять, что если не учить людей, это плохо скажется на остальном. Можно приземлять это на стоимость онбординга сотрудника. Тут уже цифры будут в твою пользу. Ведь всегда проще сохранить текущего сотрудника, чем найти нового.
— А если человек обучится чему-то новому на этих курсах и захочет себе задачи уже из этой сферы, а не из привычной? Давать их?
— Конечно. Я какое-то время думал, что ты просто приходишь такой к руководителю, спрашиваешь у него, чего делать, и он просто дает тебе задачи. В какой-то момент я пришел к нему и сказал, что задача мне не нравится. Мне с руководителем очень повезло, он сказал, ОК, дам тебе другую, то, что тебе интересно. Меня это тогда дико мотивировало.
Хочет человек освоить машинное обучение и потом брать такие задачи себе — пускай берет. Если это не входит в его обязанности, ты как руководитель подумай о том, чтобы его ротировать. Да, ты потеряешь сотрудника у себя в команде, но не в компании в целом. Зато он будет замотивирован. Дай ему развиваться, это в целом плюс для компании.
— А если он каждую неделю хочет чего-то нового, быстро загорается и так же быстро потом тухнет?
— Это называется “мигает”. Есть два типа людей в этом плане — склонные к такому и нет.
Со склонными надо выстраивать систему целеполагания. Когда говоришь с ним, ставь долгоиграющие цели. Уточняй, как продвигается их достижение, подогревай интерес к исполнению. Да, всегда будут люди, которые меняют точку зрения каждый день. Ты просто с такими работаешь или не работаешь. Потому что, как мне кажется, ты в 25 лет все же должен быть стабильным.
— Давай про техническое совершенствование. Если архитектура классная, все сотрудники автоматом замотивированные?
— Нет, это история не про текущую архитектуру проекта, а про то, как это будет развиваться. Ты можешь прийти в отличную компанию, где в бекенде огромный монолит, который уже сделан правильно. Но его нельзя менять. И ты просто работаешь без возможности опробовать новые технологии. Тут никакого самосовершенствования. Я даже термин такой слышал — “формошлепство”. Одно и то же каждый день делаешь.
Ну делает человек клиентское приложение или какие-то сервисы. Делает их хорошо. Но у него ничего не меняется, он ничего не изучает. Он просто быстро и хорошо делает сервисы. Это все.
Это становится проблемой, история про то, что твой руководитель не разбирается в технической части того, что ты делаешь. Это тоже плохо сказывается, важно, чтобы руководитель понимал, что именно сотрудник делает. Я не верю, что сотрудник может быть замотивирован тем, кто не понимает, чем занимаются подчиненные. Для джуниоров особенно важно, чтобы ты был примером технического уровня, до которого им надо расти.
А если у тебя в подчинении есть человек, который сильнее тебя, надо тоже давать ему развиваться и не ограничивать его возможности. Тот факт, что ты даешь командам использовать новые технологии в продукте — это тоже про техническое совершенство.
— Как глубоко ты разбираешь в том, что они делают? Ведь большинство руководителей в той же мобильной разработке приходят или с iOS, или с Android, и в какой-то момент у них появляются подчиненные с обеих платформ. Вот что тут делать — срочно изучать вторую платформу, которую знаешь не так хорошо?
— Идеальной глубины нет, важно просто разбираться. В твоем примере, такой руководитель обычно начинает заниматься еще и Андроидом, но не стоит пытаться архитектуру андроидного приложения привести к архитектуре iOS, я такое часто видел, это негативно сказывается на работе. А когда ты стремишься понять, как ребята работают, как придумывают решения, это хорошо. Глубина сама по себе не так важна, тут стоит делать упор именно на архитектурную часть.
— Ты говорил о разработчиках, которые сильнее тебя, что надо давать им расти. Будет ли это подрывать авторитет?
— Нет, если ты построил правильные взаимоотношения. У руководителя ключевая роль. Я стараюсь набирать в команду людей сильнее меня, они позволяют придумывать новое. Иначе ты просто даешь указания, которые исполняют, и не развиваешься ни ты сам, ни твоя команда.
Ну и насчет авторитета. Важно, чтобы такого не происходило публично. Ты можешь заранее с таким разработчиком тет-а-тет обсудить, чего и как с конкретным решением. Но когда тебя принижают публично, ты перестаешь быть авторитетом для всех остальных.
— Не боишься, что они будут приходить с решениям, которых ты не будешь понимать?
— Вот тут есть две важные вещи. Если ты занимаешься техническим совершенствованием и проводишь встречи, то вероятность того, что ты чего-то не понимаешь, стремится к нулю. А еще не забывай проводить код-ревью и смотреть, как люди пишут код и как он работает.
— Ты еще говорил, что сотрудникам важно осознавать, что именно они делают. Как этого добиться?
— Да способов тут миллион. Давай я лучше скажу, как этого делать не надо.
Сильно демотивирует, когда ты перекладываешь ответственность за что-то на другого человека. Вот пример. Приходишь ты к сотруднику и говоришь: “Саня, нам надо переехать на новый сервак сборки, готовься”. А он не хочет. И тут ты говоришь, что надо, потому что какой-то условный Ваня так сказал. Или ты просишь его сделать фичу, а он не хочет. Ты говоришь, что бизнес сказал сделать, значит, делаем.
И тут ты не то чтобы перестаешь быть для него авторитетом, но он понимает, что тебе самому качество выполнения этой задачи не столь важно, тебе важно, чтобы ее формально сделали, и все. Появляется формализм, который рушит всю мотивацию.
Это не значит, что ты должен его обманывать и продавать ему даже самую фиговую идею как конфетку, нет. Но если ты хочешь что-то сделать, ты должен в хорошем смысле продать это сотруднику. Объяснить, какие реальные плюсы это принесет. Главное, чтобы задача исходила от тебя.
Конечно, можно обсудить с командой ее целесообразность. Если кому-то не нравится, пускай скажут тебе, что именно не нравится. И тут можно или честно доказать, почему она крутая и ее надо делать, или отступить и сказать, что ОК, ее будет делать кто-то другой. Или вообще не будут делать.
— Хорошо, мы обсудили, как построить мотивацию, теперь важный вопрос. Как все не испортить?
— Главное — делать это постоянно и не забивать на это. Не думать, что тут есть какие-то мелочи. У меня вот был случай, сотрудник уволился через 3 месяца после того, как я его назвал неправильно, имя перепутал. Я тогда еще пришел недавно в новый коллектив, но вот такая мелочь типа “Ваня, извини, я назвал тебя Саней” настолько запала в душу, что он уволился. Мой косяк тут в том, что я этого вовремя не заметил и должным образом не общался с ним потом, что привело к его полной демотивации и увольнению.
Мелочей тут нет, надо всегда нормально готовиться ко встречам. Важно, как именно ты ставишь задачи сотрудникам, у тебя не должно быть слишком много прямых подчиненных. Тет-а-теты не должны становиться рутиной, у людей должны быть нормальные задачи и нормальные деньги. Если ты на все это забьешь, факап неминуем.
— Когда лучше начинать саму практику нефинансовой мотивации?
— Если ты ранее как руководитель вообще этого не делал, а тут резко побежал собирать встречи и со всеми такой разговаривать, наверное, это будет выглядеть странно. Здесь важна плавность решения, постепенно все это начинать. Я выбирал момент изменения заработной платы, и после этого начинал выстраивать отношения. Сам по себе момент поднятия зарплаты немного увеличивает мотивацию, и тебе как руководителю уже проще начинать мотивировать нефинансово.
Это может быть своеобразным триггером, мол, поднимаю зарплату и начинаю выстраивать взаимоотношения. Тут кому что, но я выбрал именно такой способ. Сначала финансово, а потом так, если вдруг я профакапил это на момент самого приема сотрудника в команду.
— Нас тут в чатике спрашивали, как мотивировать удаленщиков.
— Принципиально разницы тут нет, кроме расстояния. Немного сложнее это делать, да, личный контакт упрощает вопросы мотивации. Тут же вы находитесь далеко и видитесь по скайпу. В таких случаях я бы советовал иногда приезжать к таким командам и общаться с ними лично. Но тут важно делать так, чтобы эти приезды не были отчетными концертами, чтобы траву перед тобой не красили и прочее. Все должно быть прозрачно, предупреждай заранее о своем приезде, не лезь в чужой монастырь со своим уставом. А то приедешь такой и начнешь: “С фига ли вы в 10 на работу приходите, а не в 9?”, а они всегда в 10 приходят, вот так у них тут. Просто веди себя с ними так же, как и со своими ребятами в офисе. Это такие же люди и сотрудники.
— Кажется, такая мотивация сильно завязана на отношения между руководителем и сотрудником. Если руководитель уходит, не получается ли, что вся команда так демотивирована, что уходит за ним или просто разваливается?
— А это к тому, что не стоит мотивировать очень большие коллективы, а только группы на 3-5 человек, при условии вложенности. Тогда уход руководителя не прикончит организацию, группы останутся.
Конечно, когда уходит лидер, это максимально неприятно. Я не видел компаний, где лидер уходил, а все такие: “Ну давай, покеда, все круто тут”. Это огромная демотивация, и важно, кто потом займет его место, что скажет, когда придет. Будет ли пытаться разобраться в том, как все устроено. От этого во многом зависит тот факт, продолжит ли все разваливаться или нет.
Если вот эти тройки и пятерки сотрудников вокруг лидера выстроены нормально, все не рухнет, как карточный домик. А вот если у тебя 15 человек, для которых лидер — ты, а не их техлиды, вот тут при твоем уходе будет хаос. Кто-то будет уходить за тобой, кто-то на рынок. Но организация рушится. А группы позволяют сохранять целостность.
— ОК, вот у тебя есть 5 человек, отличные лиды по направлениям, с ними все хорошо. Как сделать так, чтобы после твоего ухода не ушли и они?
— Был такой опыт. Причины ухода бывают разными, но ты должен оставаться честным перед коллегами. Например, ты знаешь, что компания закрывается, платить больше никому не будут, и ты просто тихо сваливаешь — это плохой момент. А если ты честно говоришь, что поругался с большим шефом и теперь сам уходишь, то это воспринимается совсем по-другому. Потому что это твоя проблема с твоим руководителем, а не проблема команды.
Еще важно, как именно уходит руководитель. Я встречал компании, где руководитель при уходе перетаскивал за собой команду. Сам к этому отношусь строго негативно, меняя место работы, я не увел за собой никого. Мне кажется это кармически неправильным.
— Давай я краткий итог подведу. Финансовая мотивация — это хорошо, людям надо нормально платить, офисы нужны комфортные, но этого недостаточно. Повышение зарплаты работает, но на маленький промежуток времени, после премии народ увольняется.
— Нефинансовая мотивация — это тет-а-теты, обсуждение проблем, личных и рабочих. Обучение сотрудников, прокачивание их слабых сторон. Техническое совершенствование — тимлид должен понимать, что делают подчиненные. Самое важное: руководитель должен доносить до всех ценность того, что они делают.
Именно. Еще важно помнить, что история про нефинансовую мотивацию растет вместе с коллективом и не строится сразу, нельзя надеяться, что она построится очень быстро. Надо следить за этим, и тогда у вас будет классная команда, с которой вы свернете горы.
——————————————————————
Аудиоверсию подкаста вы можете послушать вот здесь. А еще у нас есть чат в Telegram.
Также вы можете здесь задавать все вопросы, касаемо темы. Наш гость, molchanov_a_m, поможет с ответами :)
