Разрушение Silo через адаптацию VeriSM™ подхода

    Силосная культура – бич современного бизнеса любого уровня. Главный признак ее возникновения – замкнутость подразделений внутри своих бизнес-процессов, что непременно ведет к смещению фокуса с глобальных задач компании на удовлетворение собственных. Силос по своей сути это бункер, закрытый для прозрачного взаимодействия, направленного на решение общих для организации вопросов. Каждый силос работает на себя, а так как отсутствует кросс-функциональное взаимодействие, зачастую задачи дублируются и возникает ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая. Сегодня мы поговорим о модели управления, которая создана для разрушения подобных бункеров и формирования единой команды для эффективной реализации общих целей компании.


    image


    VeriSMTM называют новой моделью управления сервисами для цифровой эры. Давайте попробуем разобраться, какие события привели к необходимости появления совершенно нового подхода к управлению и кто может извлечь из этого максимальную пользу.


    Начнем с того, что VeriSMTM – это не эволюция таких практик, как ITSM, и не попытка распространить их за пределы ИТ-подразделения в организациях, как это происходит в ESM (Enterprise Service Management) решениях. Ключевая особенность VeriSMTM – это иной взгляд на организационный подход в компании, которая трансформируется в единого провайдера услуг для доставки ценности через продукт или сервис конечному потребителю. Интересы потребителя ставятся во главу угла, а уровень взаимодействия в компании преобразуется в подобие agile-команды, членами которой являются все подразделения организации, а не отдельные люди.


    Обратно к истокам


    По версии ITIL (IT Infrastructure Library), у сервис-провайдеров есть архетипы, которые делятся на три категории:


    Тип I – внутренний сервис-провайдер (имеется в виду внутренний для каждого подразделения, а не для организации в целом).
    Тип II – общий сервис-провайдер (к примеру, единый на всю компанию IT-отдел), но который при этом служит общим целям весьма опосредованно и направлен на удовлетворение внутреннего заказчика.
    Тип III – внешний сервис-провайдер.


    Доктрина VeriSMTM говорит нам, что первые два типа безнадежно устарели и не пригодны для использования в современной цифровой компании. Давайте попытаемся разобраться почему.


    При использовании первого типа в каждом бизнес-юните присутствуют собственные специалисты по IT, HR или аналитике. С одной стороны может показаться, что такая модель способна положительно повлиять на результаты компании, ведь в данном случае специфика предоставления услуги ограничена одним подразделением, а ресурсы сосредоточены на узком круге задач. Создается так называемый VIP-саппорт. Но это лишь иллюзия благополучия.


    При подобном подходе неизбежно появление бункерных отношений, и в конечном итоге «силосный» менталитет распространяется по всей компании. Чем дольше функционирует данный тип организации бизнес-процессов, тем больше отделы закрываются внутри себя и сосредотачиваются на решении собственных вопросов. Кросс-функциональное взаимодействие при этом стремится к нулю, весь back-office решает задачи в рамках своих подразделений, полностью сосредоточившись на внутреннем заказчике. Глобальные цели компании размываются, а о потребителе вспоминают, когда становится уже слишком поздно.


    Второй тип встречается несколько чаще и характеризуется едиными на всю компанию отделами по предоставлению услуг. Как и при использовании первого архетипа, отношения внутри компании сводятся к рыночным. Это легко представить, образно поместив за прилавок продавца, олицетворяющего, например, ИТ-отдел, а по другую сторону – покупателя, роль которого играют бизнес-юниты и другие заказчики внутри компании. Покупатель что-то постоянно требует, вечно недоволен и все силы продавца идут на попытку удовлетворить потребности клиента. Только вот в данном случае этот клиент – внутренний. То, ради чего функционирует бизнес, уходит на второй план. Теряется сама идея предоставления ценности через сервисы и продукты, производимые компанией.


    VeriSMTM предлагает сконцентрироваться на третьем типе и уйти от рыночных отношений внутри компании. Вначале мы неспроста упомянули agile-команду. Представьте, что вся организация начинает работать в режиме итеративного улучшения своего продукта или сервиса. Группы, работающие над продуктом, самоорганизовываются и состоят из разработчиков, дизайнеров, тестировщиков и др. Каждый специалист выполняет свою функцию для получения результата, но никак не в отрыве от деятельности всей команды, так как их цель – создать готовый продукт, а не номинально выполнить свою функцию. Все члены такой группы четко знают, что и для чего они делают, и направляют свои ресурсы на достижение общей цели.


    В методологии VeriSMTM роли такой команды выполняют отделы. Вся деятельность компании должна быть направлена именно на внешнего потребителя. На создание качественно продукта и своевременной обратной связи. В подобной структуре просто невозможно создать бункерные отношения и закрыться внутри своего отдела. Все части единого механизма предоставляют свои возможности (capabilities) для достижения единой цели, как и специалисты в рамках agile-группы.


    Почему VeriSM?TM


    В начале статьи мы упоминали, что VeriSMTM – не эволюция уже сформированных подходов, и это действительно так. ITSM и другие сервисные методологии диктуют нам необходимость рассмотрения подразделения (в данном случае – ИТ-отдела) как сервисного провайдера. ESM позволяет выйти за пределы одного отдела и представить весь back-office как отдельных поставщиков услуг. Эти подходы не успевают за активным цифровым преобразованием, которое делает большинство консервативных взглядов крайне устаревшими в эру информационной трансформации.


    Подобные отношения внутри компании губительны, так как способствуют формированию силосов и размывают цели компании, негативно влияя на ценности, которые она предоставляет. «Дайте мне услугу» становится ключевым запросом при кросс-функциональном взаимодействии, что порождает стены, которые невозможны при подходе VeriSMTM. Внутри организации не должно быть прилавков между отделами, когда развита внутренняя потребительская культура. Этот прилавок должен быть развернут вовне, а все подразделения должны быть направлены на удовлетворение конечного потребителя.


    image
    Изображение: VeriSMTM


    Данная схема лучше всего отражает принцип работы организации по версии VeriSMTM. Общее для всех условие: в начале работы стоит потребитель и он же является конечной целью в результате действий компании по созданию и улучшению продукта. Внешним контуром служит Руководство – управление в глобальном смысле этого слова. Без понимания необходимости преобразований на этом уровне все старания могут уйти в пустоту. Всегда необходимы лидеры нового формата, которые послужат фундаментом для строительства современной цифровой компании. Руководство должно формулировать цели компании и сосредоточить внимание на ценностях.


    Принципы сервис-менеджмента влияют на все бизнес-процессы путем формирования политик, определяющих все аспекты предоставления сервиса или продукта. Принципы безопасности, формирования цены, требования к качеству – все это стандарты, определяющие процессы, направленные на предоставление ценности.


    Инструменты менеджмента – инструменты, которыми могут являться не только технологические решения. В управленческую сетку входят все ресурсы, задействованные на достижение конечной цели. Это и люди, и окружение, и подход к реализации выбранной стратегии. К примеру, это может быть выбор в пользу тех же agile-команд для разработки программного продукта или реализация практик devops. Инструменты менеджмента достаточно гибкие и определяются оптимальным для компании набором ресурсов, которые помогут получить максимальную ценность для конечного потребителя.


    Но главное в VeriSMTM – это возможность правильно оркестрировать эти слои, что позволит гибко управлять всем жизненным циклом «от потребителя – к потребителю» и не допускать образования стен между отделами. А если они уже построены, то VeriSMTM – тот инструмент, который поможет разрушить стены и возвести мосты.


    image


    Заключение


    Современные технологии и подходы к организации работы настолько стремительно развиваются, что не всегда организации успевают синхронно меняться вместе с ними. На фоне этого развития уходят в прошлое старые модели, а на смену им приходят новые, требующие совершенно иных подходов к управлению процессами, соответствующих динамике цифровой трансформации современного мира.


    VeriSMTM может принести пользу в качестве именно такого инструмента достижения успехов в век цифровых преобразований. Мы рассказываем больше о проблеме силосов и том, как ее можно решить, в блоге на нашем сайте.

    SimpleOne
    0,00
    Платформа для автоматизации бизнес-процессов
    Поделиться публикацией

    Комментарии 11

      +1
      вот как, например, отдел клининг-менеджмента в этой схеме будет работать на конечного потребителя?
        0
        Как и остальные подразделения бэк-офиса, отдел клининг-менеджмента оказывает услуги внутреннему потребителю, при этом безусловно формируя ценностную составляющую в общем потоке формирования ценности внешнему потребителю Организации.
          0
          эта самая «ценностная составляющая итд итп» в случае бэк-офиса тяжело поддаётся исчислению и формализации. и, вообще, бэк-офис штука довольно специфическая, когда он работает хорошо, его не замечают, а когда плохо — то страдает работа всей прочей конторы. отсюда и концепция «внутреннего аутсорса» в ITSM, чтобы не заморачиваться с ценностной составляющей для конечного потребителя. если в работе бэк-офиса есть какие-то узкие места, которые относительно непосредственно влияют на потребителя, то это лечится правильной расстановкой приоритетов, а в особо тяжёлых, но редких случаях — грамотным ручным управлением. неясно, зачем для этого делать новую революционную™ методику.
            0
            Попробуйте чуть более осмыслить посыл — рассматривается вся организация, как backoffice, так и производство; для обеспечения настоящей цифровой трансформации на текущий момент, достаточно общепринятая сервисная модель с «прилавками» между отделами не совсем достаточна, в «цифровом веке» не будет слишком эффективным подход, когда будучи сотрудником организации, можно сделать заказ в смежном обеспечивающем подразделении и дальше сидеть нога на ногу, мол сделайте мне, предоставьте внутреннюю услугу, а я ещё и оценю потом. Внутренних прилавков как и внутренних сервисных взаимоотношений с решением локальных целей отдельно взятого отдела больше не должно быть, все сотрудники теперь думают только о внешнем сервисном «прилавке», о внешнем service consumer, и именно о качестве его пользовательского опыта.
        0
        Вопрос мотивации. Внутри своего подразделения я понимаю, зачем работаю, в конце концов на карьеру в этом подразделении, которая зависит от босса. А когда делаю добро соседям — моя выгода неочевидна. А если люди начинают бегать между подразделениями — уже боссы нервничают :)
          0
          А ради чего вы работаете внутри своего подразделения?) Если помимо зарплаты, конечно — она наше все. Но она будет расти, если общий успех продукта среди клиентов будет расти. У меня был опыт, что наш отдел не мог допроситься выполнения своих задач от 1Сников, они все время были заняты обслуживанием другого отдела. И вот смотрю я на это, курю, и думаю: ну клево, они свой KPI выполняют. А мы нет. И сама компания почему-то нет. Удивительно)
            0
            У нас если продажи растут, премируют продажников, а обслуживающие подразделения (к которым причислено и IT) результата не ощущают, поэтому мне выгоднее поддерживать хорошие отношения со своим руководством, чем с чужим. Была бы доля в акциях, другое дело, но в альфе это не практикуется никогда.
              0
              А вы в каком подразделении работаете? сервисном?
                0
                Сейчас уже ни в каком, работал начальником ИТ-подразделения, одного из нескольких. И кроме ИТ-директора подчиняться кому-либо другому было крайне рисковано.
                  0
                  Вот забавный момент вы отметили: про то, что сервисным не пересматривают KPI после всех этих крутых новшеств.
                  Никогда не работала на стороне бэк-офиса. Не удивительна из низкая KPI компании в таком случае.
          0
          силосная культура — это культура производства силоса

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое