Agile *

Чуть более 10 лет назад, когда я служил не очень большим, но и не очень маленьким начальником в федеральном министерстве, мне предложили пройти российско-китайскую программу в Китайской академии руководящих кадров Пудун (CELAP) в Шанхае. Ядумал, что это будет очередная командировка с ритуальными поклонами.
Оказалось — нет. Совсем нет.

Если говорить ИТ метафорами, нам дали доступ в бэкенд системы управления Китаем. Представьте себе, что вы — инженер, и вас внезапно пригласили заглянуть внутрь исходного кода ОС, на которой держится страна с населением 1,4 миллиарда.
Таково ощущение от первых дней в Пудуне.

CELAP — не просто академия. Это один из самых закрытых и влиятельных центров подготовки элиты КНР, прямо в подчинении Центрального комитета КПК.
Сюда не попасть по конкурсу или связям — попасть можно только по решению системы. Здесь не просто учат не менеджеров.

Здесь программируют будущих архитекторов государственной политики — тех, кто будет решать, где расти чипам, как развивать ИИ, куда направить триллионы инвестиций. И да, я был там не как турист. Я был — как слушатель. И этот опыт переписал моё понимание того, как можно управлять сложностью в масштабах страны.

Эта статья — продолжение разговора, который я начал в своих предыдущих текстах о паттернах поведения в профессиональной среде. Тех скрытых, устойчивых способах реагирования, которые проявляются, когда ситуация становится неоднозначной, напряжённой, а «волшебный пендель» уже не работает.

Реакция читателей была поразительной: многие узнали в этих описаниях своих коллег, начальников, а иногда — и самих себя. Это подтвердило главное: мы действительно действуем по скрытым, глубинным схемам, особенно в стрессе.

Я не ставлю диагнозов. Я не клинический психолог. Я — руководитель, наблюдающий за тем, как люди ведут себя под давлением, в конфликте, в тишине.

И со временем я заметил: в неопределённости мы не выбираем, кем быть. Мы возвращаемся к «заводским настройкам» — к тем автоматизмам, которые и формируют паттерны поведения. Я назвал их метафорически — «социопат», «дохристианин», «кантианец», «христианин», «буддист» — не как вероисповедание, а как архетипы отношения к миру, к другому человеку, к несправедливости.

Навести порядок в управлении — значит создать определенную систему, стандартизировать ее и поддерживать этот порядок в процессе выполнения работ. У руководителя сегодня голова идет кругом от количества методов, фреймворков, инструментов и моделей управления. Пришло время и в этом аспекте навести порядок.

Заголовок звучит масштабно, но суть проста: я хочу показать и доказать, что древняя книга гаданий на самом деле один из первых в мире инструментов для принятия решений в условиях неопределённости.

Я хочу показать не эзотерику, а логику «И-цзин» для того, чтобы понять, когда пора менять стратегию, почему команда выгорает или как рынок может обрушиться ещё до кризиса. Речь не о мистике, а о структуре перемен — как они устроены, по каким законам развиваются.

Я выстрадал предлагаемую на ваш суд модель за более чем 20 лет практической работы с разными командами, проектами и кризисами.

В процессе работы мне пришло понимание: самое сложное это не бежать за целями сломя голову, а понять, на каком этапе эволюции сложной системы  мы сейчас живём. Не «что делать», а «какой сейчас ритм» — зарождение, рост, стабильность или упадок.

Логика триединства «И-цзин» не даёт инструкций, но помогает прочувствовать состояние времени сложной системы: где внешняя среда уже изменилась, а мы тянем прошлое, где человек выгорает, а система требует прыжка.

Это не про KPI и цели, а про синхронность, коэвоюцию, уместность, согласованность, естественную иерархию. И когда перестаёшь бороться с течением своими "глупыми" целями, а начинаешь читать потоки, то  решения приходят не из шаблонов, а из ясности.

За годы профессионального пути мне довелось побывать в самых разных ролях: от рядового сотрудника до руководителя, от наставника до консультанта. Я работал и в государственных учреждениях, и в частных компаниях, и в крупных корпорациях, и в небольших стартапах.

И повсюду, вне зависимости от масштаба, культуры или отрасли, я сталкивался с одним и тем же явлением: в любом коллективе рано или поздно обнаруживается человек особого типа. Это может быть мужчина или женщина, интроверт или «душа компании», молодой или опытный, умный или не очень. У него есть ключевая черта: социопатия.

Не в клиническом смысле, а как стиль существования в социуме.
Социопат — это человек, для которого власть и статус — не инструменты, а цели и самоидентификация. Социопат не строит отношения — он строит иерархию. Для него вы никогда не бываете просто человеком. Вы всегда ресурс, средство, препятствие или жертва.

Цель любого его взаимодействия — не диалог и общение, а победа и доминирование, не сотрудничество, а подчинение или в крайнем случае — влияние и манипуляция.
В этой статье я не буду пересказывать научные исследования (это уже сделали специалисты). Вместо этого я поделюсь личным опытом — своими ошибками, наблюдениями и выводами, накопленными за годы профессиональной деятельности. Пусть мой опыт станет для вас инструкцией по распознаванию таких людей, руководством по защите от их влияния и, что особенно важно, предостережением — как самому не стать тем, кого мы только что описали.

По ходу Жизни, мы развиваемся, у нас раскрывается определенное Мировоззрение и мы что то делаем в своей Жизни согласно нее.

В моем случае, мое Мировоззрение привело к тому, что я реализовываю один Проект через два Стартапа. Об этом Проекте и будет речь в этой статье.

За год команда разработки Kaiten выросла в 3 раза, и привычные процессы перестали работать: доска переполнилась, потерялась прозрачность, а чтобы узнать, на каком этапе работа, приходится проваливаться в каждую карточку. 

Вместе с Юрой Юрковым, Delivery Manager Kaiten, расскажем, как мы прошли путь трансформации, какие решения сработали и как не потерять управление в момент масштабирования. Если вы в похожей ситуации — читайте статью и используйте наш опыт, чтобы быстрее навести порядок.

Когда хирург сказал «ампутация», мой мозг выдал исключение LifeCriticalInterrupt. Как Python-инженер, дообучавший трансформеры, я столкнулся с фатальным сбоем в базовой платформе — собственном теле. Потеря ноги казалась крахом pipeline’а жизни. Но год спустя я понял: это не баг, а требование к пересборке архитектуры.

Изначально я не собирался так делать. Хотел обойтись списком в телефоне и парой заметок. Но через неделю невеста намекнула (наорала), что либо помогаешь, либо прощаемся.

Тогда я открыл таск-трекер «просто, чтобы разгрести бардак» — и втянулся больше, чем в собственный стартап. В статье — наша история, фейлы и результат.

Привет, Хабр!

Внутренние продукты умирают чаще, чем живут. Причём гибнут не на проде, не из-за кривого кода и не от того, что разработка пошла не по плану. Они разваливаются на самом старте — когда гипотеза ещё не успела обрести форму, но уже обросла Jira-задачами. Где-то я видел, что 9 из 10 новых инициатив не переживают первую встречу с пользователем. Почему? Потому что команды бегут в реализацию, не удостоверившись: а надо ли это вообще кому-нибудь?

Классический двухнедельный Scrum здесь не спасёт. Он хорош, когда вы уже уверены в направлении. А вот когда на старте всё зыбко и туманно, нужен отдельный, чётко спланированный discovery-конвейер. Такой, в котором каждые три недели появляется не слайд, а артефакт — проверенный, валидированный, готовый к следующему шагу. И вот хорошо вписывается 5D Discovery.

Пандемия заставила нас работать из дома, но перенесла в Zoom все офисные проблемы. Бесконечные стендапы, тотальный контроль и выгорание от видеозвонков — классический Agile даёт сбой. Но его можно спасти асинхронными практиками.

Читайте в статье:

✔️ Почему 80% митингов можно заменить письменной коммуникацией?
✔️ Как GitLab добиться результатов без ежедневных созвонов?
✔️ Чек-лист перехода на async-работу без потери эффективности.

Привет, Хабр! Меня зовут Дмитрий Волков, я Head of Product Design в MANGO OFFICE.

Недавно мы провели внутренний митап на тему универсального языка работы SCRUM-команды при проектировании пользовательского опыта. Решил поделиться выводами и практическими инструментами, которые помогают решить проблему коммуникации в продуктовых командах.

В компаниях часто ищут агента изменений: «сильного менеджера», который возьмёт весь хаос на себя и решит проблемы, накопленные годами. Но когда менеджер выходит на работу, оказывается, что нет ни целей, ни ответственности, ни бюджета. Зато слышит фразу: «Мы тебя наняли — ты и решай». Вместо изменений менеджер тушит пожары, берёт на себя чужие задачи и пытается доказать, что перемены вообще нужны. В итоге его увольняют за то, что тот «не оправдал ожиданий», а ситуация в компании остаётся прежней.

Меня зовут Степан Сорокин, я Delivery-менеджер в Outlines Tech и руководитель проектов с опытом более 10 лет. Запускал процессы в стартапах и корпорациях. Почти в каждом проекте сталкивался с одной и той же проблемой: компания хочет внедрить Agile или другую методологию, но не готова действительно менять процессы и вкладывать в это ресурсы. От менеджера ждут, что он изменит всё сам, без поддержки сверху.

Ниже расскажу, почему изменения срываются, и покажу три рабочих инструмента, которые помогают запускать перемены. А ещё подскажу, как распознать на собеседовании компанию, которой на самом деле изменения не нужны.

Полагаю, каждый Product Manager хотел бы стать Senior Product Manager и на эту тему написано множество статей. Поэтому эта статья не о том, как получить повышение до старшего руководителя, а о том, как улучшить свое мышление и стать лучшим руководителем. Любой человек может мыслить как старший PM, независимо от его должности - и если у кого-то есть должность старшего PM, это еще не значит, что он ее заслуживает.

Привет, Хабр!

Сегодня рассмотрим как практике использовать модель Херси — Бланшара в управлении людьми.

8 лет я работаю QA, совмещаю ручное и автоматизированное тестирование. Недавно я начала осваивать бэкенд-разработку и задумалась, как тестировщикам и разработчикам не просто сосуществовать, а эффективно работать вместе. В какой-то момент моя команда столкнулась с похожей ситуацией, и я подняла вопрос на уровне команды, это было совместное решение. 

В ходе обсуждений и экспериментов мы пришли к новой для нас практике — совместному тестированию. Это сработало. Об этом подходе я и хочу рассказать.

Когда ломается система продаж, первый вопрос от бизнеса часто звучит так: «Когда уже ИТ все наладят» или «Почему опять не работает?». Но редко кто задаётся другим — более фундаментальным — вопросом: из чего состоит стабильность цифрового контура?

В реальности, если ИТ не работает — бизнес останавливается. Но в восприятии большинства сотрудников/менеджеров/агентов, ИТ по-прежнему выступает как вспомогательная функция, а не как ядро операционного процесса.

Это подтверждает и внутренняя диагностика, проведённая нами через анкетирование бизнес-заказчиков. Вот что мы увидели:

Путь из продактов в прогеры: выясняю, почему кодеры "гады" такие, делают только баги и плохо соблюдают сроки

Статья будет полезна для тех, кто менторит стажеров/джунов-программистов, и для самих смельчаков-новичков в этом нелегком деле.

Привет, Хабр!

Иногда кажется, что команда вроде бы стабильная, спринты идут по плану — а под конец снова в панике жмёмся к дедлайну, выкидываем фичи и дорабатываем вечерами. Чтобы такого не происходило, я хочу рассказать про простую и очень рабочую модель — 3–3–3. Она помогает прогнозировать скорость команды без гаданий на story points и держать реалистичный фокус: сколько мы реально успеем, а не сколько хочется.

Наверняка тебе знакома ситуация: начинается утренний синк, и ты задаёшься вопросом: «А что вообще сейчас происходит с задачами?». Кто‑то что‑то делал, кто‑то ждал ревью, у кого‑то что‑то зависло, а кто‑то вообще сидит без работы. На расспросы команды уходит много времени, а картина всё равно остаётся неполной. И самое важное не про все вспомнишь в момент синка.

Чтобы быстро и точно понять текущее состояние дел, удобнее всего использовать так называемый LiveBoard — дашборд, который показывает тебе реальную ситуацию в моменте. Он не про эффективность на дистанции, а про то, чтобы сразу видеть: что сейчас в работе, где возникли проблемы, и на какие задачи обратить внимание прямо сегодня.