В конце есть краткое содержание, если что.
Я много лет занимаюсь эффективностью работы программистов. Испробовал кучу методов, и вычитанных из книг, и выдуманных, составил несколько кейсов и написал тысячи строк кода, чтобы всё это автоматизировать. И всё вроде ничего, но чего-то всё время в моем уравнении не хватало.
Я не мог понять диких скачков этой самой эффективности, в первую очередь у себя самого. Я веду учет своей эффективности на протяжении нескольких лет, в единой системе координат, и все время наблюдаю просто жуткие перепады. Не, ну ладно там скачки при смене места работы, должности, языка программирования – адаптация, время на изучение и т.д. Но почему эффективность скачет при неизменном, казалось бы, контексте?
Поначалу думал, что дело во мне. Ну, такой вот я дурак, не могу стабильно работать. Потом стали бросаться в глаза скачки в работе команды, которой руковожу – опять же, дикие, в 2-3 раза. Не говоря уже о перепадах эффективности отдельных программистов.
Вот вроде всё на месте, без особых изменений. Методы работы не меняются, квалификация только растет, задачи однородные, и по сложности, и по объему. Но вот скачет эффективность и всё.
Потом привел к одной системе координат эффективность разных команд, с которыми работал, и опять вижу существенную разницу – причем, и в абсолютных значениях, и в стабильности. Одни команды всё время тупо росли, другие всё время скакали, по бешеной синусоиде.
Ответ пришел случайно. Всё дело в настроении.
Случайности, конечно, не случайны. На мысль натолкнуло изучение такой штуки, как формирующее оценивание – это подход в педагогике, зародившийся на западе в середине 20 века, и усиленно притягиваемый сейчас в наше образование через внедрение новых федеральных образовательных стандартов. Вообще, про формирующее оценивание можно много написать, в контексте ИТ – например, одним из ключевых там считается гибкий подход, известный нам, как agile. Правда, agile появился лет на 50 позже, но не буду гадать, кто у кого списал. В формирующем оценивании тоже списывали, у того же Деминга. По результатам исследований, в т.ч. моих собственных, формирующее оценивание улучшает учебные результаты. Не сильно прям – так, на единицы или десятки процентов. Сейчас из него новые методики лепят, вроде EduScrum, но не суть.
Так вот, одним из ключевых принципов формирующего оценивания является благоприятная, конструктивная, открытая атмосфера. Причем, она является причиной, а не следствием. То есть атмосферу надо создавать. Настроение надо создавать.
Тут до меня и доперло. Я ж только этим и занимался – настроение создавал.
Работая руководителем, я почти всегда вел себя, как клоун, или аниматор, или тамада. Меня всегда бесило, если у людей плохое настроение, и я придумывал, как его улучшить. Желательно так, чтобы надолго, т.е. не заниматься этим гоу-гоу-э-ге-гей каждый день. А так, знаете, системно – зарядить и не трогать какое-то время.
Особенно много внимания настроению я уделял в первой команде, где занимался эффективностью (об этом рассказывал в видосе). А потом, перейдя в другую команду, забыл об этом. Особенно ярко эффект проявился в третьей команде, где меня вообще никто не знал. Там было примерно так.
Пришел я, значит, и говорю – чуваки, я щас вам эффективность подниму, и без разницы мне, что вы об этом думаете. Ну они немного испугались, головы пригнули и стали меня слушаться. Применил самые простые в использовании методы, в основном контроллинг, и результаты подскочили на 40 %. Красота, думал я, щас как попрет! А оно не поперло.
На второй месяц получили жуткий провал. В первый месяц люди боялись голову поднять, под нажимом работали, а во втором отпустило. Настроения никакого не было, я его не создавал. Думал, что… Что думал?
Сейчас-то я понимаю – думал, что настроение уже есть. Потому что в прошлой команде я так много в него вкладывался, сначала осознанно, а потом на автомате, что вообще забыл о настроении. О необходимости делать эту работу, ежедневно.
Третий месяц дал еще больший провал, в т.ч. в моих личных результатах. Четвертый – думал, вообще уволят. И всё понять не мог – блин, что же не так? Методы шикарные, всегда работали, люди от меня уже не шарахаются, принимают, поддерживают, хотят работать лучше. Но ничего не выходит.
И тут, опять же, совершенно случайно, мне пришла в голову странная мысль.
Я почему-то подумал, что команда просто мне не верит. Ну, что можно работать в разы более эффективно. Даже при наличии перед глазами примера собственного скачка. И решил позвать к ним на встречу чувака из прошлой команды.
Чувак легко согласился – он общительный, инициативный, всегда рад новым знакомствам. К тому же, он уже стал уважаемым специалистом в нашем регионе, накопил серьезный собственный опыт работы с людьми.
И вот сижу я, слушаю, как он рассказывает о нашей команде мечты, и прям чуть слезу не пустил. Неужели так всё клёво было? Мне просто за прошедшие годы и тернии хейтеров стало казаться, что не было этого, что придумал я всё это сам. Ан нет, было.
После этой встречи какой-то перелом случился. В первую очередь – у меня. Я вспомнил настроение, с которым мы всё это делали. И свою регулярную работу по созданию настроения. И попёрло.
Я ничего не поменял в методах контроля, управления, распределения задач, помощи и т.д. Поменял только методы создания настроения. И в тот же месяц мы подскочили вдвое – причем, к тому скачку, который был на 40% выше. Что важно, результат измерялся в деньгах, в доходе, а не в каких-нибудь попугаях (хоть я их и люблю).
Все ребята в команде пробили свои максимумы. Или по-другому – каждый сделал больше, чем когда-либо. Ну ладно, думал я, всё равно будет спад – просто удачный месяц.
Так нет, следующий месяц – снова прирост, +10% к предыдущему. А потом стало еще интереснее.
Вокруг нас сидели люди, которые отказывались со мной работать. Ну, с тем мной, который в первые месяцы забыл о необходимости создавать настроение. Эти люди посмотрели на нас первый месяц, и решили подсесть ближе. Ну просто подсесть, потому что у нас весело.
А на второй месяц попросились к нам в команду. Причин назвали две: весело и деньги. Понравилось настроение, с которым мы работали. И рост показателей, который линейно отражался на росте зарплаты.
Так, на третий месяц мы приросли вдвое – и за счет «перебежчиков», и за счет новых людей, которых нам стали усиленно, иногда насильно вкачивать, и за счет присоединения «лежачих» сотрудников.
Рост продолжался, и по показателям, и по размеру команды. И продолжается до сих пор. Просто из-за настроения.
Потом пришла самоизоляция и удаленка. Возможность живого общения пропала, а с ней – и возможность создавать настроение. Ну, не умею я этого делать по телеграму, а по телефону не люблю разговаривать.
Думал, всё, конец. Ан нет, выкрутился. Сработал шлейф созданного ранее настроения, и наспех выстроенная система управления удаленной работой, благодаря которой теперь можно вообще в офис не возвращаться. Но это уже другая история.
Но всё-таки настроения не хватает. Настроения, как реализации ключевой менеджерской компетенции. Надеюсь, скоро вернемся в офис и снова создадим настроение. А пока пусть работает система.
Методы создания настроения, если интересно, расскажу в другой раз – мне кажется, они уникальны для каждого, поэтому от лично моих вам проку не будет.
Эффективность работы программистов сильно скачет, даже если не меняется контекст.
Ключевым элементом повышения эффективности является настроение.
Настроение надо создавать, само оно не создается.
Одно настроение способно повышать эффективность в разы.
Длительная регулярная работа над настроением команды создает устойчивое «остаточное» настроение.
Я много лет занимаюсь эффективностью работы программистов. Испробовал кучу методов, и вычитанных из книг, и выдуманных, составил несколько кейсов и написал тысячи строк кода, чтобы всё это автоматизировать. И всё вроде ничего, но чего-то всё время в моем уравнении не хватало.
Я не мог понять диких скачков этой самой эффективности, в первую очередь у себя самого. Я веду учет своей эффективности на протяжении нескольких лет, в единой системе координат, и все время наблюдаю просто жуткие перепады. Не, ну ладно там скачки при смене места работы, должности, языка программирования – адаптация, время на изучение и т.д. Но почему эффективность скачет при неизменном, казалось бы, контексте?
Поначалу думал, что дело во мне. Ну, такой вот я дурак, не могу стабильно работать. Потом стали бросаться в глаза скачки в работе команды, которой руковожу – опять же, дикие, в 2-3 раза. Не говоря уже о перепадах эффективности отдельных программистов.
Вот вроде всё на месте, без особых изменений. Методы работы не меняются, квалификация только растет, задачи однородные, и по сложности, и по объему. Но вот скачет эффективность и всё.
Потом привел к одной системе координат эффективность разных команд, с которыми работал, и опять вижу существенную разницу – причем, и в абсолютных значениях, и в стабильности. Одни команды всё время тупо росли, другие всё время скакали, по бешеной синусоиде.
Ответ пришел случайно. Всё дело в настроении.
Спасибо ФГОС
Случайности, конечно, не случайны. На мысль натолкнуло изучение такой штуки, как формирующее оценивание – это подход в педагогике, зародившийся на западе в середине 20 века, и усиленно притягиваемый сейчас в наше образование через внедрение новых федеральных образовательных стандартов. Вообще, про формирующее оценивание можно много написать, в контексте ИТ – например, одним из ключевых там считается гибкий подход, известный нам, как agile. Правда, agile появился лет на 50 позже, но не буду гадать, кто у кого списал. В формирующем оценивании тоже списывали, у того же Деминга. По результатам исследований, в т.ч. моих собственных, формирующее оценивание улучшает учебные результаты. Не сильно прям – так, на единицы или десятки процентов. Сейчас из него новые методики лепят, вроде EduScrum, но не суть.
Так вот, одним из ключевых принципов формирующего оценивания является благоприятная, конструктивная, открытая атмосфера. Причем, она является причиной, а не следствием. То есть атмосферу надо создавать. Настроение надо создавать.
Тут до меня и доперло. Я ж только этим и занимался – настроение создавал.
Руководитель-клоун
Работая руководителем, я почти всегда вел себя, как клоун, или аниматор, или тамада. Меня всегда бесило, если у людей плохое настроение, и я придумывал, как его улучшить. Желательно так, чтобы надолго, т.е. не заниматься этим гоу-гоу-э-ге-гей каждый день. А так, знаете, системно – зарядить и не трогать какое-то время.
Особенно много внимания настроению я уделял в первой команде, где занимался эффективностью (об этом рассказывал в видосе). А потом, перейдя в другую команду, забыл об этом. Особенно ярко эффект проявился в третьей команде, где меня вообще никто не знал. Там было примерно так.
Дурное настроение
Пришел я, значит, и говорю – чуваки, я щас вам эффективность подниму, и без разницы мне, что вы об этом думаете. Ну они немного испугались, головы пригнули и стали меня слушаться. Применил самые простые в использовании методы, в основном контроллинг, и результаты подскочили на 40 %. Красота, думал я, щас как попрет! А оно не поперло.
На второй месяц получили жуткий провал. В первый месяц люди боялись голову поднять, под нажимом работали, а во втором отпустило. Настроения никакого не было, я его не создавал. Думал, что… Что думал?
Сейчас-то я понимаю – думал, что настроение уже есть. Потому что в прошлой команде я так много в него вкладывался, сначала осознанно, а потом на автомате, что вообще забыл о настроении. О необходимости делать эту работу, ежедневно.
Третий месяц дал еще больший провал, в т.ч. в моих личных результатах. Четвертый – думал, вообще уволят. И всё понять не мог – блин, что же не так? Методы шикарные, всегда работали, люди от меня уже не шарахаются, принимают, поддерживают, хотят работать лучше. Но ничего не выходит.
И тут, опять же, совершенно случайно, мне пришла в голову странная мысль.
Человек из прошлого
Я почему-то подумал, что команда просто мне не верит. Ну, что можно работать в разы более эффективно. Даже при наличии перед глазами примера собственного скачка. И решил позвать к ним на встречу чувака из прошлой команды.
Чувак легко согласился – он общительный, инициативный, всегда рад новым знакомствам. К тому же, он уже стал уважаемым специалистом в нашем регионе, накопил серьезный собственный опыт работы с людьми.
И вот сижу я, слушаю, как он рассказывает о нашей команде мечты, и прям чуть слезу не пустил. Неужели так всё клёво было? Мне просто за прошедшие годы и тернии хейтеров стало казаться, что не было этого, что придумал я всё это сам. Ан нет, было.
После этой встречи какой-то перелом случился. В первую очередь – у меня. Я вспомнил настроение, с которым мы всё это делали. И свою регулярную работу по созданию настроения. И попёрло.
Под настроение
Я ничего не поменял в методах контроля, управления, распределения задач, помощи и т.д. Поменял только методы создания настроения. И в тот же месяц мы подскочили вдвое – причем, к тому скачку, который был на 40% выше. Что важно, результат измерялся в деньгах, в доходе, а не в каких-нибудь попугаях (хоть я их и люблю).
Все ребята в команде пробили свои максимумы. Или по-другому – каждый сделал больше, чем когда-либо. Ну ладно, думал я, всё равно будет спад – просто удачный месяц.
Так нет, следующий месяц – снова прирост, +10% к предыдущему. А потом стало еще интереснее.
Магнит
Вокруг нас сидели люди, которые отказывались со мной работать. Ну, с тем мной, который в первые месяцы забыл о необходимости создавать настроение. Эти люди посмотрели на нас первый месяц, и решили подсесть ближе. Ну просто подсесть, потому что у нас весело.
А на второй месяц попросились к нам в команду. Причин назвали две: весело и деньги. Понравилось настроение, с которым мы работали. И рост показателей, который линейно отражался на росте зарплаты.
Так, на третий месяц мы приросли вдвое – и за счет «перебежчиков», и за счет новых людей, которых нам стали усиленно, иногда насильно вкачивать, и за счет присоединения «лежачих» сотрудников.
Рост продолжался, и по показателям, и по размеру команды. И продолжается до сих пор. Просто из-за настроения.
Потеря настроения
Потом пришла самоизоляция и удаленка. Возможность живого общения пропала, а с ней – и возможность создавать настроение. Ну, не умею я этого делать по телеграму, а по телефону не люблю разговаривать.
Думал, всё, конец. Ан нет, выкрутился. Сработал шлейф созданного ранее настроения, и наспех выстроенная система управления удаленной работой, благодаря которой теперь можно вообще в офис не возвращаться. Но это уже другая история.
Но всё-таки настроения не хватает. Настроения, как реализации ключевой менеджерской компетенции. Надеюсь, скоро вернемся в офис и снова создадим настроение. А пока пусть работает система.
Методы создания настроения, если интересно, расскажу в другой раз – мне кажется, они уникальны для каждого, поэтому от лично моих вам проку не будет.
Краткое содержание
Эффективность работы программистов сильно скачет, даже если не меняется контекст.
Ключевым элементом повышения эффективности является настроение.
Настроение надо создавать, само оно не создается.
Одно настроение способно повышать эффективность в разы.
Длительная регулярная работа над настроением команды создает устойчивое «остаточное» настроение.
