Жизнь начинающего менеджера тяжела и неказиста: никто не торопится исполнять его указания, никто не укладывается в назначенные им сроки, и, вообще, всё идёт не так, и все «косячат». А спрашивают за всё с него, с менеджера.
И вот, после очередного «вызова на ковёр» начинающий менеджер решает провести со своими подчинёнными показательный «разбор полётов» или, говоря другими словами, устроить публичную порку.
Начинающий менеджер в момент принятия такого решения исполнен благородного гнева и готов свернуть горы. Мы же с вами эти горы обойдём, и посмотрим, с чем этот менеджер при «разборе полётов» столкнётся, и как это отразится на его едва начавшейся карьере.
На КДПВ изображён маршрут перелёта из Москвы в Пермь по пачке «Беломора» производства Пермской табачной фабрики. Напоминаю, что курение вредит здоровью и может послужить причиной скоропостижного окончания карьеры менеджера.
Делаем глубокий вдох
Вы уже прицелились и замахнулись? Сделайте глубокий вдох, задержите дыхание, сосчитайте в уме до десяти, сделайте выдох. Добро пожаловать в реальность!
Для начала фиксируем потери: потрачено оплаченное время сотрудника, приложены усилия, а результат не соответствует ожиданиям. Вернуться в прошлое и всё исправить? Это невозможно, всё это так и останется в прошлом.
Может, отталкиваться от того, что результат не соответствует ожиданиям? Но и эта зацепка вызывает вопросы, которые так или иначе будут сотрудником при «разборе полётов» заданы. Чьим ожиданиям? Где эти ожидания записаны? Каким образом эти ожидания были отображены при постановке задачи? Как была поставлена задача? Письменно? Устно?
Попытаемся оценить полученный результат уже в спокойном состоянии. Главное: соответствует ли он поставленной цели? Возможно ли ещё что-то поправить? Нужно ли? Какой реальный ущерб был нанесён? Был ли этот ущерб?
И вот здесь, на этом самом месте, уже зачастую оказывается, что результат цели соответствует, а его негативная оценка вызвана эмоциональной реакцией начинающего менеджера, который пока ещё не привык, что один и тот же результат может быть достигнут разными путями.
Почему дела идут вкривь и вкось
Проблема начинающего менеджера заключается в том, что ему проще сделать самому, чем объяснить другому, что и как делать. Это усугубляется ещё и тем, что «косячат» все, а ответственность за результат несёт менеджер.
Сделать всё самому в реальном мире невозможно. Для успешной работы команды менеджер должен научиться делегировать задачи. Причём, делегирование задач – навык, а не искусство.
Чтобы делегировать задачу, её надо сначала правильно сформулировать. У задачи есть цель, цель формулируется по SMART. Грамотная постановка задачи подразумевает описание пути решения. Но даже такая грамотно сформулированная задача не будет выполнена, если:
- Сотрудник не понял, что ему поставили задачу.
- Сотрудник не имеет нужной для выполнения задачи квалификации.
- Сотрудник не обладает нужными для выполнения задачи ресурсами.
- Сотрудник не желает выполнять поставленную задачу.
Нельзя поставить задачу намёком, формулировка задачи начинается с глагола повелительного наклонения или, как минимум, его содержит. В идеале сотрудник должен повторить задание вслух. Когда задача ставится группе, обязательно назначается ответственный исполнитель.
Способность выполнить задание проверяется промежуточным контролем. Спустя время после постановки задачи нужно узнать у исполнителя, возникли ли у него сложности. Задание может оказаться сложней, чем показалось вначале. Может потребоваться консультация эксперта. Выполнению задания могут помешать другие задачи. Может потребоваться какое-либо оборудование.
Промежуточный контроль, кстати, потому и называется промежуточным, что осуществляется отнюдь не на заключительных стадиях выполнения задания.
На заключительной стадии результат выполнения задания должен быть принят (или не принят). Чрезвычайно важен сам факт завершения задания: выполнение задания не может быть бесконечным. Сотрудник должен однозначно понять, что работы по заданию завершены. При положительном результате сотрудник должен получить, как минимум, устное поощрение. Во время «ретроспективы» сотрудник должен проговорить вслух: что он делал, какие сложности возникли, как эти сложности были преодолены.
Мы в пролёте
Рассмотрим действия опытного менеджера в том редком для него случае, когда цель достигнута не была.
Менеджмент по природе своей рационален. Менеджер отличается тем, что всегда действует осознанно. Он отдаёт себе отчёт в своих действиях и принимает на себя ответственность. Он понимает причинно-следственные связи. Он опирается на факты.
Факт, простыми словами, это то, что понятно без дополнительных вопросов. Интерпретация факта может иметь эмоциональную окраску, но сам факт – рационален.
Выявление причин невыполнения задания проводится, начиная с первого пункта списка: понял ли сотрудник задание, есть ли у него нужная квалификация, обладал ли сотрудник необходимыми ресурсами.
Всё это уже проверялось на промежуточном контроле, но лучше убедиться в этом ещё раз, чем что-то упустить. Да и сотрудников выгодно считать честными, а нежелание сотрудника выполнить задание нужно ещё доказать.
И вот редчайший случай, когда вина сотрудника доказана! Все закупились попкорном, сделали ставки и…
… рыбалка переносится на…
…ничего не происходит, потому что вменить вину недобросовестному сотруднику, практически, невозможно: обычно, последним решающим аргументом такого сотрудника во время «разбора полётов» будет обвинение руководителя в некомпетентности. Если менеджер не отреагирует – он проиграл. Если менеджер начнёт оправдываться – он проиграл. Если менеджер выплеснет на сотрудника негатив – он проиграл: менеджеру и с этим сотрудником, и со свидетелями конфликта ещё работать и работать.
Конструктивным выходом с «сохранением лица» остаётся только совместный с сотрудником анализ причин получения негодного результата. Может оказаться, что и задачу надо было поставить немножко по-другому, и на промежуточном контроле не на том акцентироваться надо было…
Спокойная взвешенная позиция без проведения «разборов полётов» только укрепит авторитет менеджера и позволит легче выработать для команды единый образ мысли и образ действия, т.е. создать «командный стиль».
Начинающий менеджер должен помнить, что никаким авторитетом он пока ещё не обладает, и любой яркий конфликт с переходом на личности может тут же прекратить его карьеру менеджера, которая так и не успела начаться.
От автора
Берегите себя и сотрудников! Помните, что лучший способ погубить отношения, это начать их выяснять.
Формирование командного стиля крайне трудоёмкий процесс, но только он позволяет создать видимость «самоорганизованной» команды, когда создаётся ощущение, что менеджер ей совсем не нужен.
На пути к этому начинающий менеджер набьёт себе немало шишек и научится вовремя прикусывать язык. Чтобы узнать, как на этом пути выжить, читайте канал «Слабоумие и отвага»
