"Если что-то нельзя измерить, то его нельзя улучшить."
Лорд Кельвин, британский ученый, инженер и бизнесмен, автор 250 научных статей и 70 патентов на приборы, за использование которых он получил от бизнеса несколько миллионов долларов (годовой доход ученых на должности профессора в то время составлял около 1,8 тысячи долларов).
Если бы Лорд Кельвин жил в наше время, то его, вероятно, назвали бы технологическим предпринимателем.
Сам Лорд Кельвин предпочитал уделять время науке и инженерному делу — применению науки для решения насущных проблем своего времени.
Например, когда лопнул первый кабель трансатлантического телеграфа из Европы в Америку, авторы проекта уже были готовы тянуть кабель по суше — из Европы в Америку через Сибирь, Берингов пролив и Аляску.
Именно Лорд Кельвин предложил техническое решение проблемы с разрывом кабеля, а бизнесменам удалось проложить кабель по короткому пути и сэкономить существенную сумму денег.
Как выяснили позже, для работы телеграфа проложить кабель оказалось мало: сигнал затухал, отражался и искажался, делая передачу на нужной скорости невозможной. Усилителей сигнала в то время изобретено еще не было и это стало большой проблемой. И здесь Лорд Кельвин предложил техническое решение, создав приборы оригинальной конструкции.
Ни один из этих приборов сейчас не используется — их заменили приборы более совершенных конструкций, однако в то время Лорд Кельвин получил за использование своих патентов несколько миллионов долларов, что в то время равнялось его доходу на должности профессора за 1000 лет.
Эти деньги позволили Лорду Кельвину заниматься любимым делом: наукой и преподаванием.
Наши дни: какой должна быть успешная продуктовая практика?
На примере Лорда Кельвина и многих других технологических предпринимателей видно, что век продукта не долог. Продукт изобретают и патентуют. Начинается производство и коммерциализация продукта. Ученые изобретают новые технологии. Новые технологии дают толчок к созданию новых продуктов. Цикл повторяется.
В 1976 году была основана ассоциация разработки новых продуктов Product Development Management Association, некоммерческое сообщество, целью которой является сбор и публикация информации о разработке новых продуктов.
Одним из членов организации является Robert G. Cooper, автор нескольких книг и более 130 статей по R&D и менеджменту инноваций.
В своем исследовании он сравнил успешные продуктовые компании с неуспешными и дал шесть рекомендаций.
1. Оцените какую долю продаж генерируют новые продукты
В лучших продуктовых компаниях доля продаж от новых продуктов составляет 49.2% по сравнению с 25.2% в остальных компаниях.
Новыми продуктами считаются продукты, запущенные за последние 3 года.
2. Изучите какую долю прибыли генерируют новые продукты
В лучших компаниях 49.2% прибыли генерируется новыми продуктами, по сравнению с 22.0% в остальных компаниях.
3. Проследите, насколько хорошо ваш продуктовый процесс прекращает финансирование неуспешных идей
В лучших компаниях для получения успешного продукта нужно довести от разработки до коммерциализации 3.5 идеи, в то время как в остальных компаниях для получения успешного продукта нужно довести от разработки до коммерциализации 8.4 идеи.
Определяющим фактором является не качество идей, по которым начата разработка, а способность продуктового процесса результативно выявлять и отсекать будущие неуспешные продукты на одном из ранних этапов продуктового процесса и перенаправлять сэкономленные ресурсы для создания успешных продуктов.
4. Сравните свое понимание успешных продуктовых инвестиций с отраслью
Средний ROI успешного продукта по отрасли составляет 96.9%.
Медианное значение составляет 33%.
5. Оцените, насколько быстро происходит возврат успешных продуктовых инвестиций
Среднее время возврата инвестиций в продукт составляет 2.49 года.
Медианное значение составляет 2 года.
6. Посчитайте долю рынка, занятую вашим продуктом
Успешный продукт в среднем занимает 47.3% своего рынка.
Медианное значение составляет 35%.
А что делать с полученными цифрами дальше?
Легко увидеть, что большинство предложенных цифр работают на горизонте от двух до трех лет.
Такой горизонт подходит для отражении в стратегии компании - на горизонте 2,3,4,5 лет, но их никак нельзя использовать для принятия решений о том, в какие продукты вкладываться сейчас, а финансирование каких продуктов прямо сейчас необходимо прекратить.
К счастью, и на этот вопрос есть ответ.
Сравните свою продуктовую практику и продуктовую практику конкурентов
1. В выдающихся продуктовых компаниях каждая вторая идея запускается в разработку, остальные — откладываются
Пускать в работу каждую идею — так себе затея. Стадия первичной оценки идеи занимает 20% времени проекта и требует менее 5% от общих затрат ресурсов, необходимых для создания и запуска продукта. Отсеять 50% неудачных идей за 20% времени и 5% затрат — крайне эффективная инвестиция.
2. В выдающихся продуктовых компаниях 40% продуктов не выходят из разработки и тестирования в коммерциализацию
Не все продукты можно сделать и не все продукты показывают себя хорошо в тестах. Разработка и тестирование при этом занимают порядка 60% времени цикла от возникновения идеи до запуска продукта и требуют более 80% ресурсов.
Успешные компании ликвидируют почти каждый второй продукт, не доводя его до коммерциализации, и экономят таким образом время и ресурс.
Наиболее выдающиеся компании выполняют создание продуктов итерационно, проверяя наиболее рискованные предположения продуктовой бизнес-модели на каждой из итераций.
3. В выдающихся продуктовых компаниях работает продуктовая практика
Продуктовая практика — это процесс, информация, технологии и люди, создающие продукты.
Выдающаяся компания тренируется на каждом продукте, улучшая свою продуктовую практику и учась на своих ошибках.
А какие существуют критерии для отсечения плохих продуктов на ранних стадиях?
1. Я тоже, или уставшие новые продукты
Продукт, вышедший на рынок первым, занимает 60% доли рынка.
Каждый последующий продукт-копия занимает примерно в 2 раза меньше предшественника.
Не стоит создавать продукт для рынка, куда вы опоздали.
Именно поэтому большие компании предпочитают покупать стартапы, а не создавать продукты-копии.
2. Слабая подготовительная работа
Плохая оценка рынка или технологий приводит к созданию продуктов-зомби, которые либо никому не нужны, либо не работают как нужно, либо и то и другое одновременно.
Вы могли видеть это на примере Google Glass.
3. Отсутствие обратной связи от клиента или инсайтов о рынке
Наблюдение за работой потенциальных потребителей продукта является одним из наиболее сильных сигналов о том, что ваш продукт будет востребован, однако это только один из методов.
Именно по этой причине стартап-инкубаторы зачастую дают новые раунды финансирования, опираясь на данные о динамике клиентской базы и продаж стартапа, а Стив Бланк регулярно призывает предпринимателей "Выйти из здания офиса компании, потому что в здании есть только гипотезы, а факты находятся там, где находятся клиенты".
4. Нестабильная спецификация продукта или расползания скоупа
Создание продукта — это поиск успешной бизнес-модели. Он не допускает распыления ресурса на все направления сразу. Если вы не можете выявлять наиболее рискованные гипотезы и фокусироваться на их решении, то вас ждет неудача.
5. Нефункционирующая кросс-функциональная команда или колодцы
Без кросс-функциональной команды время запуска продукта вырастет в 4 раза.
В команду должны быть выделены все специалисты, необходимые для создания и запуска продукта без исключений.
6. Слишком много продуктов в поле зрения или отсутствие фокусировки
Размазывание ресурса не приведет ни к чему хорошему, time2market станет неприемлемо высоким.
7. Отсутствие компетенций, навыков или знаний
Создание продукта потребует изучить новый рынок и новые технологии.
Чем более компетентны профессионалы в команде продукта, тем быстрее они будут двигаться вперед.
Каким практическим опытом применения продуктовой практики может поделиться автор статьи?
Продуктовая практика была внедрена мною в роли директора по высокотехнологичным продуктам в группе Московская Биржа в 2017-2018 годах.
Пилотный проект включал в себя 5 продуктов, три из которых были остановлены на одной из ранних стадий продуктового процесса, а два — успешно коммерциализированы.
Успешные продукты, прошедшие продуктовый процесс:
nsddata.ru: онлайн-API к референс данным о ценных бумагах;
Транзит 2.0: OpenAPI для BaaS между корпорациями и банками на базе ЭДО НРД.
Что почитать дополнительно?
В большинстве случаев перевод либо отсутствует, либо страдает неточностями. Рекомендую читать оригинальные издания.
Winning at new products: accelerating the process from idea to launch, Robert G. Cooper (Amazon);
Running Lean: iterate from plan A to plan that works, Ash Maurya (Amazon);
The launchpad: inside Y combinator, Randall E. Stross (Amazon);
The startup’s owner manual: the step by step guide for building a great company, Steeve Blank, Bob Dorf (Amazon);
Corporate Lifecycles, Ichak Adizes (Amazon).
