Как ПМ может помочь подготовиться к онбордингу по аутстаффинг модели?
В небольших или средних аутсорсинговых компаниях ПМ может получить проект, где часть его команды или отдельный коллега работает по аутстаффинг модели.
Это может быть партнерский обмен на время простоя конкретного специалиста. Стартап, где клиент самостоятельно совмещает роли владельца продукта, менеджера, тех лида или разработчика направления. Цель привлечения отдельного ресурса, а не аутсорсинговый формат — усиление, ускорение, замена кого-то в рамках существующей команды и рабочих процессов.
ПМ в таком проекте можете выполнять роль аккаунт менеджера без активных управленческих задач или внутреннего консультанта для члена команды и менеджера по продажам.
Коллеги, впервые работающие по аустаффинг модели, скорее всего на первых этапах онбординга будут обращаться к вам. Да и не всегда у самого клиента есть время, опыт, знания, какую информацию подготовить новому члену команды перед этапом онбординга.
Давайте пройдемся по чек-листу вместе с коллегой, поможем ему быть проактивным членом новой команды. Поможем клиенту увеличить ясность в целях, ролях и рабочем процессе, сэкономить его время и деньги. И на будущее покажем клиенту, которому роль менеджера на проекте не нужна, на конкретном примере выгоду от такой роли.
Топ 5 пунктов, на которые рекомендовала бы обратить внимание:
Понятна ли общая информация договоренностей члену команды? Включая:
Тип сотрудничества: на полный ли день или пол дня согласована вовлеченность в проект, какое ожидаемое время доступности в течение дня. Какие важные даты: дата старта, согласованный период контракта, контрольные точки (например, испытательный\триальный срок).
Ожидания от роли и зоны ответственности: как клиент для себя называет роль, видит зоны ответственности такой роли. Что находится за рамками этой роли. Какие ожидаемые результаты и первые задачи будут после онбординга. ПМ может проверить, все ли ожидания от роли член команды готов выполнять. Какие риски и места для беспокойства.
Цели проекта и его текущее состояние. Например, с первых дней на этапе онбординга будут задачи из активной разработки, потому что релиз запланирован на определенную дату.
Причины привлечения нового члена команды. Рекомендую детально проверить причину замены ресурсов. Что именно не устраивало в предыдущем члене команды? Передавая эту информацию коллеге, ПМ может уточнить, что тот рекомендует со старта проекта предусмотреть в рабочий процесс или отношения с клиентом. А также необходимую помощь со стороны компании, чтобы это реализовать.
Информация о целях продукта: краткое описание продукта, его аудитории, ключевого функционала. ПМ может собрать и передать любую информацию о продукте, которая передавалась клиентом на этапе согласования контракта.
Проинформирован ли коллега о всех заинтересованных сторонах проекта?
Кто конечный клиент? С кем будет больше всего взаимодействия? Список заинтересованных сторон с указанными ролями поможет разобраться по каким вопросам к кому обращаться, и кто принимает решение. Неформальная информация про особенности клиентов, замеченные менеджером по продажам, также будет полезны. Какая иерархия подчинения? Будет ли ПМ или техлид со стороны клиента, или сам клиент помжет уточнить о приоритетах, обьеме, формате задач? Кто будет консультантом и приемщиком на этапе онбординга?
Кто со стороны текущей компании будет сопровождать проект? Знает ли клиент о ПМ со стороны компании? Если ПМ рассматривается как внутренний консультант, в какие вопросы он может вовлекаться?
Как будут организованы коммуникации с клиентом и его командой?
Какие типы коммуникаций были согласованы (с кем, в какое время, как часто и через какой канал связи)? Кто и в каком формате представляет коллегу клиенту, если они еще не знакомы? Есть ли особенности пересечения временных зон? Какой срок на ответы со стороны клиента, команды?
Какой формат отчетности? Если ПМ формирует отчеты по затраченным часам, то стоит заранее проверить доступ и права видеть\собирать эту информацию. Если система трекинга времени новая для ПМ или члена команды, запросите инструкцию или демо видео о работе с системой.
Ожидается ли отчетность со стороны нового члена команды клиенту напрямую? В каком формате и как часто собирать эту информацию?
Все ли доступы есть к старту работы, или коллега будет ждать?
Полезно предупредить и проверить с клиентом, что к старту работы новому члену команды предоставлены доступы к системе трекинга задач, каналам коммуникации, документации, актуальному коду. Или согласован человек, у которого эти доступы можно запросить в первый день работы. Такой подход сэкономит клиенту оплату времени ожидания.
Что еще?
Не всегда клиент добросовестно выполняет договоренности. Может быть попытка напрямую менять должностные инструкции, уточнять конфиденциальную информацию, пытаться менять платежные договоренности, рейт. ПМ может помочь коллеге согласовать, кому конкретно передавать такую информацию и как отвечать клиенту.
Пункт о рабочем процессе не вносила бы в чек-лист. Даже если клиент передал описание процесса с документацией, его понимание рассматриваю не как подготовку, а как приоритетную задачу в рамках онбординга.