Статья посвящена проблеме постановки четких целей персоналу и отслеживания их исполнения. Будет интересна руководителям всех уровней, особенно тем, чья работа связана с проектной деятельностью (множеством уникальных слабоформализуемых задач).

В качестве преамбулы — по моему опыту есть много причин по которым руководство недовольно персоналом (лень, низкий уровень подготовки, отсуствие стратегического мышления, нелояльность и т.д.). При этом 99% жалоб на руководство состоят лишь из упреков в неверной постановке задачи. Конечно же, часто этим нерадивые исполнители оправдывают собственную некомпетентность «переводя стрелки», но все-таки факт интересный. Хотите улучшить мнение сотрудников о вас? Учитесь четко ставить цели.

Целеполагание — наука не новая. Лично мне очень пригождается в жизни концепция S.M.A.R.T. и запоминается легко и слово красивое.
Расшифровок много, когда то собирал даже «коллекцию» из них. Самая простая из расшифровок —

Что за этими красивыми словами?

Эта статья — продолжение статьи «Каким надо быть руководителем? Секреты профессии.»

Не хочу пережевывать уже сказанное, давайте попробуем разобрать несколько «задачек» на применение этой модели.
Все примеры базируются на совершенно реальном моем личном опыте, не «движение сферического коня в вакууме». Но при этом все некритичные детали в примерах сильно видоизменены, так что «любое совпадение с реальными персонажами — случайно».

Специально для удобства чтения сначала идут все описания ситуации, а потом логичные на мой взгляд решения — чтобы была возможность сначала подумать над вариантами решения самостоятельно. И, как всегда, буду рад обсудить ваши варианты решения или мнения по поводу предложенных действий. Это не математика, и единственно верного ответа тут нет.

Ситуация 1. Перфекционист. Один из партнеров пригласил помочь с проектом внедрения системы сбалансированных показателей в государственной компании. При анализе проекта выяснилось, что в данный момент в проекте написано ТЗ (очень объемное), сделана часть разработок. Но! весь бюджет проекта уже «съеден» на этапе написания ТЗ. А чтобы закончить проект в срок нужно еще два месяца работ и привлечение дополнительных внешних специалистов на почасовой оплате. Руководитель проекта со стороны исполнителя сам писал ТЗ, финансами проекта «не интересовался», задержку сроков связывал с тем что «плохо работать не буду, моя репутация пострадает», вся ситуация оказалась для него неприятной неожиданностью, идей по путям выхода из ситуации сам руководитель проекта предложить не мог.

Скажу сразу — «Америку не открываю», так же как не «изобретаю велосипед». Статья базируется на модели ситуационного лидерства Херси-Бланчарда. Сама модель в значительной степени изменена в применении к управлению именно ИТ-командами в нашей стране и подкреплена практическим опытом управления командами в Майкрософт Рус и в собственном бизнесе.

Выбирая между «академическим» и «популярным» стилями изложения выбрал «академический». Все таки разговор о серьезных вещах. Так что если эта тема Вам прямо сейчас не супер-актуальна — смотрите диаграммы, их достаточно для понимания идеи. Остальное — для достаточно узкой аудитории.

Хочется предложить решение простой, но часто встречающейся задачи:

Кроме проектной деятельности в нашей жизни есть еще масса времяемких несистематизированных задач (заказать визитки, выступить на семинаре, встретиться с потенциальным кандидатом и т.д.). Вести их учет как отдельных проектов невозможно, не вести учет — очень большие риски накладок графика и переработки.

Плюс часто такими задачами управляют секретари и персональные помощники, для которых недоступны сложные инструменты планирования проектов.

Интеграция Outlook — SharePoint — Project 2010 позволяет творить чудеса с управлением задачами.

Сначала настроим:

1) Создадим в SharePoint 2010 специальный узел для работы с данными Project Server 2010

Погода на дворе отличная, и те несчастные, которым не удалось свалить в отпуск на все лето задумываются о том, как бы совместить приятное с полезным — и поработать и отдохнуть. И вспоминается «светлая идея» — а не провести ли нам тимбилдинг, корпоратив, юбилей (нужное подчеркнуть)? К сожалению, по моему опыту участия в аналогичных мероприятиях в самых разных компаниях — далеко не всегда эта светлая мысль приводит к запланированным результатам. Как же все сделать правильно?

Вообще вчерашний день был напряженным.

Мероприятие по запуску Microsoft Office System 2010 для ИТ-директоров. Был организован наш стенд и выступление на секции для системных интеграторов. Работали мы с Бари Муртазиным.

Техническая конференция для разработчиков SharePoint. От нас выступал Илья Бойко.

Круглый стол технических руководителей системных интеграторов с все тем же Арпан Шах. Марк Дрейбанд специально приехал из нижегородского офиса чтобы обеспечить присутствие и там.

И уже вечером удалось пообщаться с Арпан персонально —

Кто заинтересован в ИТ-стартапах?

Формально почти все — государство, инветиционные фонды, выпускники физико-математических вузов, заказчики не желающие платить безумные деньги за ИТ-проекты в гига-компаниях.

Фактически же мы видим огромное количество новых ИТ-компаний, с разным размахом (зависит от объема инвестиций) стартующих, но крайне редко достигающих результатов. И даже самые успешные проекты очевидно достигают менее значимых в финансовом плане результатов чем строительство, торговля, работа в госорганах и т.д. Четкой статистики не имею (да и нет ее), но сами решите — когда у Вашего дома паркуется автомобиль за 100-150 тысяч у.е. — какие первые десять профессий приходят на ум? а еще десять? а еще?… когда в списке тех кто потенциально может позволить себе такую машину появится владелец ИТ-компании?

В 2009 — 2010 году на ряде тренингов для ИТ-компаний провели интересный ассесмент по собственной модели зрелости бизнес-процессов. Рассмотрели различные модели зрелости компаний по ключевым параметрам (производительность труда, управление процессами, развитие информационного обмена). Слушателей просили заполнить опросные листы, на основе которых подвели некую статистику.

Было 4 сессии в разных городах — Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Саратов. 92 участника. Оценка ставится в диапазоне от 1 (плохо) до 9 (отлично).

Результаты ниже:



Выводы:

1) Вообще самооценка и ИТ и бизнеса достаточно низкая. Все читали бизнес-книги и знают «как должно быть», а свои результаты оценивают низко. Хотя вполне может быть и что на самом деле живут лучше чем большинство сходных компаний.

2) ИТ-руководители более позитивно оценивают развитие бизнес-процессов. (Специально не обрабатывал результаты, но представьте себе что сомтрим диапазон только от 4 до 8 и разница будет заметна). Или можно сказать наоборот — ИТ меньше представляют что у бизнеса есть те или иные организационные проблемы.

3) Региональные компании даже лучше оценивают свои результаты (или хуже представляют как может быть в идеальном случае).

Арпан Шах — руководитель технической группы разработки SharePoint в штаб-квартире Microsoft в Редмонде, он часто выступает на отраслевых конференциях и мероприятиях Microsoft. Арпан начал свою карьеру в Microsoft 9 лет назад в качестве руководителя проекта Content Management Server (CMS), после чего принимал активное участие в выпусках SharePoint Server 2007 и SharePoint 2010.

Увижу его 18 мая в рамках встречи с партнерами-интеграторами. Можно попытаться «закинуть» мысль о чем то, что полезно именно нашей стране.

Банально восхищаться новым MOSS не хочется (хотя он, конечно, супер). Тупо хаять все подряд тоже бесмысленно.

Пока думаю:

1) Как на его взгляд лучше объяснять заказчикам купившим в рассрочку Performance Point Server за что они обязаны продолжать платить? (продукт стал бесплатным, а его следующая версия с уменьшенным функционалам вошла в старшую редакцию SharePoint 2010)

2) Что надо сделать чтобы группа разработки Microsoft выпустила бесплатно загружаемый коннектор к 1С для SharePoint? Хотя бы примитивный. Как самый минимум — односторонняя синхронизация справочников.

3) Какие планы по разработке Fast Starts для партнеров и подготовленных заказчиков? Самые хорошие ИМХО были для 2003 версии — для отдела кадров, финансов и продаж.