Почему менеджеры в федеральных компаниях такие настойчивые?

Я пользуюсь ИТ-сервисом от одной из федеральных компаний и через месяц у меня заканчивается годовая подписка. В течение 2-х недель я замечаю, как в мой адрес периодически идет «пушинг» со стороны менеджера по продажам. Она звонит мне 2-3 раза в неделю, пишет на почту и в мессенджеры. Свою «телегу» я ей не давал, но она ее нашла.
Вчера решил взять трубку и решил узнать, по какому вопросу звонит. Она резко взяла разговор в свои руки и пыталась меня «закрыть» на оплату счета сегодня.

Я спросил «а зачем мне оплачивать счет, если у меня подписка заканчивается через месяц?» Тут она растерялась... и я сказал ей вот что: «Я понимаю, что у вас есть план по оплаченным счетам и что ваш РОП требует этого плана...подумайте, какую выгоду вы можете мне сделать, чтобы я оплатил сегодня»

Девушка ушла, видимо, совещаться с РОПом и стала меня дожимать со скоростью света. Она звонила, писала, звонила, писала. Выставляла счета и перевыставляла. Я люблю такой темп в людях. В переписке я тоже заметил ее активность и обратил внимание, как она переводит свойства своего продукта на выгоды, которые будут для меня полезны...

К чему я это все пишу? Если бы в малом бизнесе у менеджеров по продажам была такая же активность, владельцы бы уже давно были миллионерами.
Но почему этого не происходит? Думаете люди другие? Нет... меня дожимала самая обычная девушка примерно 22-24 лет.

Просто у них есть система + культура:
- Если она не позвонит мне, система это «увидит» и РОП будет спрашивать за это с нее
- Если она не выполнил план по оплатам, она и РОП не получат свои бонусы
- Если она не соберет оплату за 1 месяц до продления, есть вероятность, что я вообще не оплачу (у них наверняка это посчитано)
- Если она не будет держать темп, как ее коллеги, ей будет неловко (никто не хочет быть в аутсайдерах)
- Если она не будет отрабатывать мои возражения, то Отдел Контроля Качества это заметит и об этом сообщит.

Федеральные компании создают такую систему, в которой просто невозможно не работать. Поэтому их менеджеры так настойчиво продают. Они не могут по-другому. Вернее могут, но только не в таких компаниях.

А теперь самая фишка: если взять такого активного менеджера из федеральной компании и поставить в обычный «СбытПромСнаб» в офисе 20м2 на окраине города. Как вы думаете, что станет с таким менеджером через 1 месяц?
Правильно – она расслабиться. Также как спортсмен без тренировок. Надеюсь, намек про систему + культуру вы поняли.

Как я улучшил время в беге на 44 секунд – и почему это важно для бизнеса

Что важнее – сила или стратегия? Этот вопрос я задал себе, когда в очередной раз ставил рекорд в беге.

Я пробежал 5 км на 44 секунд быстрее (22:16 vs. 23:00). Но дело не в том, что я стал сильнее за месяц. Я просто изменил тактику.

Две ошибки, которые мешали мне бежать быстрее:

1. Стартовал слишком быстро – выдохся раньше финиша.

2. Не контролировал темп – бежал «по ощущениям», а не по данным.

За неделю до нового забега я спросил у тренера: «Как пробежать быстрее?» Он поделился свой техникой: как контролировать темп с помощью данных, как правильно распределять силы, как терпеть и не сбавлять скорость, когда тяжело.

Я применил его советы и получил совершенно другой результат. Его технология сработала.

Точно также сработали технологи в сноуборде, которые я узнал у своего профессионально тренера (он входит в сборную России по сноуборду). Аналогично в институте я достиг КМС в тяжелой атлетике благодаря изменению техники по рекомендацию тренера. Я думаю вы про это все прекрасно знаете.

Почему это важно для бизнеса?

В спорте это очевидно: выигрывает не тот, кто просто старается, а тот, кто использует технологии и стратегии.

Но меня удивляет, почему 90% предпринимателей годами пытаются «ставить рекорды» и ведут свой бизнес без системного подхода?

• Во многих компаниях процессы хаотичны, всё делается «на коленке».

• Только 10-15% бизнесов работают по технологиям, а значит, стабильно растут.

🚨 Плохая новость:

Рынок меняется. Время «дворовых команд» заканчивается. Бизнес всё больше превращается в игру профессионалов. Без системного подхода и технологий вы просто не выдержите конкуренции.

Что я делаю для роста?

Я уже давно решил: подходить к бизнесу системно. С 2011 года регулярно учусь и повышаю компетенции. В этом году планирую поступить на NLP-MBA.

Да, я уже многому научился и даже обучаю других. Но нет предела совершенству. И никакая операционка не мешает учебе.

💬 А как вы относитесь к обучению и ведению бизнеса?

Вы больше за «дворовую команду» или профессиональный состав? Делитесь мнением в комментариях!

Кто виноват в «операционке»? Сегодня с нами приключилась типовая ситуация.

Есть подрядчик, который оказывает нам услуги. С его стороны с нами взаимодействует менеджер (который и продает, и документами занимается). Это классика.

Менеджер просит от нас документы, на что мы отвечаем:

1. Давайте вышлем по ЭДО?

2. Давайте соединим 2-х бухгалтеров между собой, чтобы они обменялись данными?

В ответ приходит сообщение формата «ЭДО через директора, поэтому давайте фото / скан».

Чтобы выслать скан, нужно потратить бумагу, потратить время и еще потом все-равно придется обмениваться оригиналами. Для этого, скорее всего, придется топать ногами на почту, стоять в очереди и еще тратить деньги на конверты и марки.

Кто в этом случае создает операционку? Правильно, владелец бизнеса :)

Все, что можно делегировать и автоматизировать – нужно делегировать и автоматизировать.

Установка ЭДО могла бы снять нагрузку с менеджеров по продажам (они смогут больше продавать), повысить клиентоориентированность и еще и разгрузить владельца от операционки.

Операционка, как раз и складывается из таких мелочей. Тут документы подписать, тут счет оплатить, тут скидку согласовать.

Пока владелец такого бизнеса не осознает ценность своего времени, он будет «вечно» бегать по этому кругу.

Как поездки в горы научили меня делегировать

Чем чаще я езжу в горы, тем больше учусь делегировать и оптимизировать рабочие процессы.

Когда я первый раз поехал в горы, у команды в 50+ человек «сломалась» 1С, за которую я отвечал и никто не мог выставить счет клиенту и провести отгрузку со склада.

Проблему пришлось решать ручным делегированием через серию звонков. По возвращению домой я написал инструкции, делегировал ответственность за 1С сразу двум людям (по цепочке) и запустил регулярный процесс «профилактики» сбоев.

С тех пор «частица» по сломанной 1С до меня ни разу не долетала. Я лишь видел задачи в качестве наблюдателя.

Иногда я наблюдаю, как люди в кабинке или на кресельных подъемниках решают операционные задачи:

«Галя, платежку отправь на ООО «Ромашку», а то они на не грузят""Коля, позвони Пете, пусть выводит своих людей на объект, мне заказчик уже названивает с утра" и так далее.

Такие диалоги наводят меня на мысль: «А без какого моего действия бизнес может встать»?

Ответ на этот вопрос и есть ключ к выходу из «операционки». Популярные ответы:

1. Оплата счетов (зарплата, поставщики, подрядчики, реклама)

2. Согласования с сотрудниками или подрядчиками

3. Ведение клиентов

Если эти 3 вещи не делегированы, то вероятнее всего в горах вас будут «дергать». Потому что эти процессы происходят каждый день. Если вы хотите системно разобрать этот вопрос, то правильным будет описать ваш сквозной основной процесс (на котором бизнес зарабатывает деньги) и на каждом шаге увидеть, где вы являетесь исполнителем, а где согласующий звеном.

Дальше дело за делегированием: регламенты, инструкции, шаблоны задач, отчеты и главное — люди, которым вы доверите эти процессы и предоставите полномочия.

Разумеется, что регламенты сами себя не напишут, а процесс сам себя не оптимизирует. Этим нужно заниматься и в это нужно вкладывать свое время.

И да, это может быть трудно. Но когда вам трудно, подумайте: что для вас важнее — вложится в систему или всю жизнь вот так вот решать операционные проблемы, поднимаясь на подъемнике в горах?

Лично я выбираю вариант строить систему (и я это регулярно делаю) ради того, чтобы ездить в горы, наслаждаться красивыми видами и классно проводить время. Именно система дает ту свободу, о которой мечтают предприниматели.

А вы решаете задачи бизнеса во время отдыха?

Как IKEA научилась продавать время.⁠⁠

Простая, но гениальная идея: не бороться с проблемой клиентов, а превратить её в инструмент продаж.

Проблема: почему люди не едут в IKEA?

Магазины IKEA традиционно расположены на окраинах городов, потому что логистика дешевле. Но для клиента это боль: ехать долго 1.5-2 часа, еще и пробки, процесс покупки утомительный.

Что придумала IKEA?

Компания запустила в Дубае необычную промо-кампанию «Buy With Your Time» – буквально: «Плати временем». Суть в том, что за время, проведенное в дороге до магазина, клиент получал скидки на товары. Они не пытались решить проблему, они ее монетизировали.

Какая механика:

• Перед покупкой клиент открывал Google Maps и показывал маршрут до магазина. Время, которое он потратил на дорогу, автоматически конвертировалось в скидку.

• Каждая минута в пути приравнивалась к определенной сумме в местной валюте.

• Чем дольше ехал – тем большую скидку получал.

Какой был результат:

1. Решение проблемы клиентов
IKEA не просто продала мебель, а компенсировала неудобства, сделав дорогу частью выгодной сделки.

2. Рост трафика в офлайн-магазины
В эпоху e-commerce офлайн-ритейлу важно мотивировать людей приезжать физически. И IKEA буквально заставила людей хотеть тратить время на поездку.

3. Отличная работа с восприятием ценности
Время – это деньги, но обычно люди платят деньгами, а не наоборот. IKEA перевернула концепцию: здесь клиент монетизирует свое время, получая реальную выгоду.

4. Маркетинговый вау-эффект
Люди начали хвастаться скидками в соцсетях. Бесплатная реклама. Вирусность.

Главный урок для бизнеса – любая боль клиента может стать вашей точкой роста.

• Люди ненавидят ждать? → Преврати ожидание в геймификацию.

• Дорогой продукт? → Сделай рассрочку без % и назови её «Умная покупка».

• Долгая доставка? → Добавь live-трекинг с бонусами за терпение.

Этот кейс – отличный пример того, как продуманная механика может не просто увеличить продажи, а изменить отношение к бренду.

Присоединяйтесь, еще больше видео, постов, кейсов о системном бизнесе, маркетинге и управлении командой в моем канале в Telegram.

Не делегируете, потому что хотите быть не заменимым?

И это действительно часто оказывается правдой.

Когда предприниматель наконец успешно делегирует свои обязанности, у него высвобождается время. Но что происходит дальше? Привычных задач нет и собственник начинает цепляться за старые дела, которые он стремился передать.

Здесь важно перестроить свою роль и осознать: вы остаетесь важным звеном в компании, но уже в другом качестве. И чтобы сделать рывок:

• Перестаньте заниматься микроменеджментом

Учитесь сдерживать себя, когда хочется контролировать всё и вся. Не нужно ежедневно контролировать каждый отдел и уточнять детали их работы. Вместо этого научитесь ставить задачи на более долгий срок, например, на неделю, и анализировать итоги на регулярных встречах.
Помните: микроменеджмент изматывает как вас, так и вашу команду.

• Найдите время для стратегии

Заранее выделяйте несколько часов в неделю на разработку стратегии — как для отдельных отделов, так и для всей компании. В это время отключайте мессенджеры, звонки и сосредоточьтесь на том, как развивать бизнес. Это полезно не только для продуктивности, но и помогает вашей команде быть самостоятельной.

• Обучайте сотрудников приносить решения, а не вопросы

Каждый раз, когда сотрудники обращаются к вам за решением проблемы, задавайте им вопрос: «А как вы думаете? А что можно сделать?» Это простое правило со временем научит сотрудников думать самостоятельно и приходить к вам с уже подготовленными вариантами действий. Таким образом, вы формируете культуру ответственности в компании.

 Эти простые, но важные шаги помогут перейти вам как собственнику на новый уровень. Вы перестанете вмешиваться в каждую задачу, а сотрудники научатся самостоятельно принимать решения. Помните, без качественного делегирования невозможно добиться стабильного роста бизнеса.

 А теперь подумайте: вы действительно не делегируете, потому что хотите оставаться незаменимым? Или это всего лишь привычка, которая сдерживает ваш рост?

Зачем компании платят сотрудникам, чтобы те уволились с работы?

Недавно читал про подход Zappos ( один из успешных онлайн-магазинов обуви) компания предлагает новым сотрудникам $2000 за то, чтобы они… ушли. Звучит странно? На самом деле это отличный способ построить сильную команду.

Суть в том, что через неделю после начала работы, когда новички уже прошли обучение и получили представление о своей роли, им дают выбор: остаться или взять деньги и уйти. Это фильтрует тех, кто не вписывается в корпоративные ценности или недостаточно мотивирован, ещё до того, как компания начнёт вкладываться в их развитие. Те, кто остаются, делают это осознанно и с полной отдачей.

В чём ключевая польза этой системы?

1. Отсев неподходящих сотрудников на старте. Это помогает избежать негативного влияния на коллектив и экономит ресурсы на развитие тех, кто изначально не подходит.

2. Рост продуктивности. Мотивированные сотрудники не только работают эффективнее, но и способствуют созданию здоровой атмосферы в команде.

3. Укрепление лояльности. Те, кто отказываются от бонуса, остаются с твёрдым намерением работать, что положительно влияет на общий моральный климат.

Как применить этот подход в бизнесе?

• Будьте честны на этапе найма. Убедитесь, что кандидат понимает не только задачи, но и стиль работы, ожидания от него, корпоративные ценности. Это сократит вероятность «ошибки при приёме».

• Внедряйте «пробный период». Это не обязательно денежный бонус, как у Zappos, но система раннего тестирования ценностей и навыков, где обе стороны оценивают друг друга, может сэкономить время и ресурсы.

• Не бойтесь расставаться с людьми. Если вы понимаете, что не ждете от сотрудника супер результатов, когда не особо довольны его работой, но все равно не увольняете, вы не только вредите своей компании, но и самому сотруднику. Иногда лучше вовремя расстаться, чем пытаться справляться с демотивацией и её влиянием на команду в целом.

За ростом бизнеса всегда стоят конкретные люди, и чем быстрее предприниматель научится их искать и привлекать, тем быстрее можно ожидать действительно крутых результатов и большого роста.

Как вам подход Zappos к корпоративной культуре?

О том, как находить, привлекать и удерживать лучших сотрудников, я регулярно рассказываю в своем Telegram-канале.

Вы сталкивались с тем, что обучение сотрудников не даёт ожидаемого результата? Они вроде бы проходят тренинги, читают материалы, но когда дело доходит до реальной работы, эффект минимален: знания забываются, навыки не применяются, а проблемы остаются?

Делюсь своими ключевыми принципами в обучении, которые я собрала на протяжении работы с разными командами :

1. Цель прежде всего.
Любое обучение должно быть подчинено конечной цели. Сотрудник должен не просто знать больше, а уметь создавать свой ценный конечный продукт (ЦКП) в рамках выделенных ресурсов. Это основа.

2. Зачем и что?
Без мотивации обучение не работает. Сотрудник должен понимать, зачем он учится, и какие преимущества это ему принесёт.

3. Закон Бандуры.
После первых успехов всегда наступает спад. Реальность отличается от ожиданий, и именно в этот момент важно поддержать сотрудника и помочь преодолеть провал.

4. Бережливое обучение.
Учите только тому, что нужно здесь и сейчас. Фокусируйтесь на устранении узких мест в процессе работы или достижении ближайших целей.

5. Опыт важнее теории.
Сотрудники запоминают максимум 10–20% теории. Настоящее обучение происходит в процессе реальных действий.

6. Люди учатся у людей.
Инструкции и книги полезны, но быстрее всего сотрудники перенимают знания от других людей: наставников, коллег, тренеров.

7. Обратная связь — ускоритель обучения.
Комбинация личной рефлексии, наставничества и групповой динамики позволяет освоить новые навыки гораздо быстрее.

8. Регулярность важнее скорости.
Учиться нужно каждый день, понемногу. Быстрое развитие происходит только через регулярные тренировки.

9. Выход из зоны комфорта.
Обучение требует адаптации организма к новым нагрузкам. Сотрудники должны быть готовы выходить за пределы привычного.

10. Всему есть предел.
Когда отдел достигает стабильных показателей, обучение становится поддерживающим. Это как в спортзале: поддерживать форму легче, чем наращивать мышцы.

11. Ценности важнее знаний.
Обучение не только даёт знания, но и формирует правильные убеждения и картину мира. Сотрудники должны понимать, что их ценности — это часть их успеха.

Результат обучения — это не только более компетентные сотрудники, но и рост их эффективности, уверенность команды и увеличение прибыли в перспективе.

💡 О том, как находить, привлекать и удерживать лучших сотрудников, я регулярно рассказываю в своем Telegram-канале.

Как вы обучаете свою команду? Делитесь в комментариях 

Когда компании теряют выдающихся сотрудников, цена их возвращения может оказаться запредельной. Недавно я прочитал о самом дорогом найме в IT, который отлично показывает, как важно удерживать таланты.

Ноам Шазир, один из ведущих исследователей в области искусственного интеллекта, присоединился к Google в 2000 году. Вместе с коллегой Даниэлем Де Фрейтасом он создал чат-бота Meena. Они были уверены, что Meena может в будущем заменить поисковую систему Google, но компания отказалась от этого продукта, сославшись на проблемы с безопасностью и этическими аспектами.

Из-за этих разногласий Шазир ушел из Google и основал стартап CharacterAI. Его компания быстро стала успешной, в том числе благодаря инновациям в области ИИ, и уже через два года оценка стартапа составила $1 миллиард, а количество активных пользователей превысило 20 миллионов.

• Что же произошло в 2024 году?

 Google заключил сделку на $2,7 миллиарда, чтобы лицензировать технологии CharacterAI.

Но, как пишет The Wall Street Journal, эта сумма была не столько за технологию, сколько за самого Шазира и его команду.

Сегодня Шазир — вице-президент Google и работает с командой над созданием ключевой технологии ИИ — Gemini.

Эта история наглядно показывает, как важно не только удерживать сотрудников, но и поддерживать их эксперименты. Стратегическое вложение в таланты может обойтись гораздо дешевле, чем суммы, которые приходится платить, чтобы вернуть их. Когда ведущие специалисты уходят, компания теряет не только знания, но и конкурентное преимущество.

Что вы думаете об этом? Это стратегическое вложение или пустая трата денег?