Развитие продуктов и продуктовых компаний
И на какие вопросы должна отвечать концепция развития продукта (Strategy Product Vision), чтобы закрыть разрыв между корпоративной стратегией и операционным управлением.
С 2014 года мы со Светланой Берегулиной провели более 30 стратегических сессий по форсайту. Методология работала. Участники уходили с видением на 5-10 лет вперёд, с пониманием трендов и точек приложения усилий. Опыт накапливался, инструменты оттачивались.
В сентябре 2024 года мы решили проверить потенциал масштабирования. Сделали лендинг. Запустили охват на 20 000 маркетологов и предпринимателей — через рассылки, таргет, публикации в профильных каналах.
В открытом форсайте рассчитанном на 35 человек приняло участие 12. Ученики Школы CPO-Стратег и лично приглашённые эксперты.
Конверсия 0.06% — это не провал маркетинга. Это ответ рынка на вопрос, который мы не задавали десять лет. Форсайт — инструмент для тех, кто уже освоил базовые практики стратегической работы. Для тех, кто умеет формулировать гипотезы и проверять их до того, как вкладывать ресурсы. Рынку сначала нужны базовые инструменты. Продвинутые — потом.
Одна проверка гипотезы спроса сэкономила годы попыток масштабировать то, что не масштабируется в текущих условиях.
Ниже — 9 опорных гипотез, которые мы теперь проверяем в компании и Стратегической мастерской до старта любого продукта.
Наш случай не уникален. Статистика подтверждает: большинство продуктов умирают не от плохой реализации, а от непроверенных предположений.
90% стартапов закрываются в первые три года — данные CB Insights за последние десять лет стабильны. Главная причина смерти — no market need (42% случаев). Не нехватка денег, не конкуренция, не плохая команда. Просто продукт оказался не нужен.
Разработчики ненавидят, когда работа превращается в бурную имитацию кипучей деятельности.
Конкретно в управлении продуктами проблема в том, что выросло поколение людей, которых учили управлять продуктом только с помощью метрик и глубинных интервью, и для них это единственный здравый способ растить продукт. Этот подход обещает успешный успех и активно продвигается на курсах для начинающих продактов. Когда рынок рос, это даже работало: можно было скопировать чью-то идею и дальше А/Б-тестами с миллионом итераций её докручивать. Но при росте рынка росли и метрики, а с этим — и ЧСВ таких продуктов.
Сейчас эти продукты превратились в продуктов «+/- полпроцента».
Собирательный образ такого продакта — это человек, который не отвечает ни за какие решения, прикрывается исследованиями и не развивает продукт. И на вопросы вроде «А почему пользователи к тебе должны прийти?» или «Зачем это нужно?» они отвечают с недоумением: «В смысле? Мне же руководители не дают принимать решения и бюджет на исследования, а разработчики всё ставят под сомнение и ничего не хотят делать!..»
Но вот в чём штука: микроизменения — это не зло, ведь опытные разработчики также двигаются небольшими итерациями. Проблема — в микроизменениях БЕЗ понимания, куда идём.
Я занимаюсь евангелизмом и развитием продуктового подхода уже много лет, начинал с первого ProductCamp, преподавал в БШВД, потом — ВШЭ, участвовал в формировании продуктовых процессов в Авито (времён, когда появилась тема «зубастых продуктов»), Strategy Mindset c ProductSense. Сейчас у нас мастерская развития инструментов управления продуктами. Плюс я погружался в работу в Wargaming, Kaspersky, Яндекс, ЦФТ, Райффайзен Банк, Lamoda, BTS Digital, IBA и так далее.
Как бы мы ни были заряжены на работу и на результат, организму требуется отдых, и единственным полноценным антидотом для стресса является окситоцин, который требует чтобы мы не просто отдыхали, а отдыхали в кругу своих.
Но вы когда-нибудь пытались спонтанно отдохнуть с детьми или хотя бы спланировать отпуск для всей семьи так чтобы стресс не зашкаливал (внутренние дети тоже подходят) ?
В свежем материале я погружаюсь в одно из самых вредных заблуждений в мире продуктового управления. Многие считают руководителя продукта мини-версией CEO, но насколько это соответствует действительности?
На основании 15 лет консалтинга я постарался коротко проанализировать роли Руководителя Продукта, Директора продуктового направления (CPO), Исполнительного директора (CEO), и Основателя компании, чтобы очертить их границы и взаимодействие в рамках продуктовой компании.
Когда меня попросили заняться курсом по управлению командой в ВШЭ (2007), я столкнулся с многими неосознанными проблемами в управлении в ИТ, в том числе проблемой того, что большинство "повышенных" сотрудников на позицию руководителя оказываются в состоянии неосознанной некомпетентности.
И прежде чем придет понимание того, что им нужно учиться, успевают натворить много такого, за что потом становится стыдно или их просто увольняют. Причем это касалось как разработчиков, становящихся руководителями и тим-лидами, так и вице-президентов. Последние несколько лет я сталкиваюсь с тем, что это часто приводит к так любимому многими Выгоранию.
При́нцип Пи́тера — положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером. Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
Решил поделиться размышлениями о том, как важны ошибки содержательные, а не формы. И как легко начать жить в мире розовых единорогов, если не прибегать к критическому мышлению. Все началось с экзамена по математике, где мне снизили оценку за форму а не содержание. Но на самом деле ошибка - ошибке Большая разница.
Любой кто поднимает проблему или начинает говорить о нелицеприятных фактах рискует словить ярлык “душнилы” или социально-неадаптированного индивида.
В последнее время меня несколько раз спрашивали, как я отношусь к BANI-концепции, и я решил заглянуть в сеть. Публикации известных экспертов из бизнес-консалтинга и дизайн-мышления заставили меня вздрогнуть… (:))
Почему так важны мега-абстрактные описания мира? Потому что на их основе формируется базовое представление о том, что возможно и что невозможно.
Теперь по порядку.
Первая часть: Введение в стратегическое управление продуктами
Как правило, развитие компаний и продуктов происходит “по одному и тому же” сценарию.
У только что созданной компании или продукта слишком много болевых точек. Поэтому миссия и видение просты — Стать достаточно большими чтобы покончить с кассовыми разрывами и начать стабильно приносить прибыль. “Амбициозные” цели и задачи это привлечь клиентов, найти / нанять XXX сотрудников, обеспечить необходимое качество с помощью процессов, наладить Unit экономику продукта и т.д. Основатель и менеджмент буквально не могут оторвать взгляд от операционки чтобы посмотреть дальше. Вызов и фокус компании находятся внутри … И на все изменения на рынке компания реагирует, по принципу “фигня всегда случается” главное быть гибким.
Вторая часть: Этапы стратегической зрелости
Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца». Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности. Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.
Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::
-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?
Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.
На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской. До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением. И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.