Миграция данных является одним из ключевых и самых сложных аспектов внедрения SAP: непродуманная стратегия может поставить под угрозу весь проект. Несмотря на то, что миграция данных является частью плана по внедрению (Cutover Plan), её важность очень часто недооценивают и весь процесс рассматривается как простая административная задача по переносу данных из одного места хранения в другое. Команда сосредотачивается на дизайне и демонстрации системы (Workshop), а также конфигурации, оставляя планирование миграции на потом. В результате на активности по миграции закладывается недостаточно времени и ресурсов, что может привести к срывам сроков при запуске. Грамотно спланированные миграционные активности помогут избежать «кранча» в период подготовки, а также снизят риски после запуска проекта. 

Если целью внедрения SAP ERP является замена старой (Legacy) системы, то миграция позволит перенести релевантные бизнес-данные из Legacy в соответствующие SAP-модули. Процесс миграции включает в себя следующие этапы [1]:

История дизайн-мышления (design thinking) началась более полувека назад, когда Герберт Саймон озвучил идею дизайн-мышления в 1969 году в книге «Науки об искусственном» (The Sciences of the Artificial). В своей работе он привёл тезис об общности творческого подхода к различным видам деятельности, будь то написание музыкального произведения или, например, разработка техники [1].

В 70-80-х годах прошлого века этот подход проникает в менеджмент. В 1978 году Дэвид Келли создаёт вместе со своим университетским другом Дином Хови компанию Hovey-Kelley Design, которая в последствие станет ядром компании IDEO, сделавшей своей официальной доктриной дизайн-мышление [2]. Сотрудники IDEO учат своих клиентов думать, как дизайнеры, чтобы улучшить качество работы. В портфолио компании разработка Palm V, первой мыши для Apple, первый ноутбук [3, 4].

Позднее идею развили учёные Стэнфордского университета и основали в 2005 году Стэнфордский институт дизайна, или d.school, который продвигает идею дизайн-мышления [5]. Своей целью институт ставит построение методов, которые позволят развить навыки креативности, применимые к самым разнообразным областям. Для этого применяемся инструмент «радикального сотрудничества», когда студентов с разных факультетов, а также преподавателей и практиков из совершенно разных областей объединяют вместе [6]. Цель такого эксперимента обеспечить многообразие точек зрения на одну и ту же проблему и привить умение смотреть на один и тот же вопрос с разных сторон.

Дальнейшее развитие методологии представлено в виде появления множества школ, курсов, а также событийных мероприятий, которые предлагают за пару часов или несколько дней постичь всю суть дизайн-мышления. Что на самом деле несколько сомнительно, но об этом будет сказано далее.

На предприятиях часто ведется централизованная закупка материалов: сначала продукты поступают на центральный склад, после чего распределяются по подразделениям. При этом возможна ситуация, когда запасы так и остаются на главном складе и невозможно понять, кто был инициатором закупки данных материалов. В этой работе будет рассмотрена сформулированная выше проблема и возможные пути её решения. 

Процесс закупки продуктов выглядит следующим образом: подразделения создают документы первичных потребностей, отражая в ERP-системе данные материалов, количества, плановую дату поступления, на основе которых в дальнейшем будет происходить списание этих продуктов. После того, как документы первичной потребности утверждены, они поступают на обработку функционала ППМ (планирование потребности в материалах). ППМ анализирует наличие потребности в материале, уже имеющиеся запасы на складах, а также будущие поступления. Как результат ППМ автоматически формирует заявки на закупку для недостающего количества. Созданные заявки служат основанием для закупки у внешнего поставщика. Более того может формироваться особый вид заявок, позволяющий выполнять перемещение с других складов компании.

Злоупотребления и несанкционированные действия сотрудников компании вынуждают владельцев искать пути для предотвращения такого поведения. Разработки в области информационных технологий могут стать одним из инструментов, который поможет решить эти проблемы. Следует отметить, что на рынке представлены различные решения в области контроля и предупреждений нелегальных манипуляций со стороны персонала.

В данной работе в качестве объекта исследования одного из таких решений выбран продукт SAP Business Integrity Screening, призванный предотвращать мошеннические действия в компании.  В статье описана краткая история разработки продукта, приведена архитектура решения, особое внимание уделено описанию фаз работы с продуктом, обозначены достоинства и недостатки, приведены примеры использования.

Рассмотрение эволюции корпоративных информационных систем целесообразно вести не столько с событийной точки зрения, сколько функциональной. Так в работе [1] предложена градация информационных систем на основе стратегического, тактического и оперативного уровней, что, собственно говоря, является классическим подходом к управлению. Данная категоризация не исчерпывает всевозможные способы деления систем [2]: существуют аналитические (OLAP), транзакционные (OLTP) и технические системы (назовем последние OLTeP).

Следует прояснить, что собой представляет корпоративная информационная система, информационная система и стандарт. Начнем с последнего, под стандартом понимается определенная стратегия управления предприятием, целью которой является оптимизация процессов и сокращение затрат. В виду этого, информационная система будет представлять собой специализированное программное обеспечение, реализующее стандарт в заданной предметной области компании. И, наконец, корпоративная информационная система есть совокупность информационных систем, работающая в масштабе как всего предприятия, так и возможного холдинга.   

Внедрение крупных программных систем подразумевает использование различных методологий имплементации, например: Accelerated SAP, Microsoft Dynamics Sure Steps или Oracle Unified Method. Прикладная методология, предлагаемая по умолчанию вендором программного продукта, детализирует одну из трех классических моделей имплементации: каскадную, итерационную или спиралевидную. Помимо этого существуют определенные правила по управлению проектами вне зависимости от его содержания, которые называют PMBoK (Project Management Body of Knowledge, свод знаний по управлению проектами) [1].

PMBoK подразумевает выделение в проекте ряда ключевых параметров, каждый из которых необходимо планировать, выполнять и осуществлять его мониторинг. Любые отклонения параметров от плановых значений требуют корректировочного действия. Свод знаний разработан американским институтом PMI и имеет длительную историю. На начало 2022 года в русскоязычной литературе доступна PMBoK шестой версии, а в англоязычной – седьмой. Каждая версия PMBoK дополняется новыми подходами, так ранее широкой огласке получили механизмы искусственного интеллекта в управлении проектами, сейчас же активно обсуждается применение принципов гибкой разработки Agile.

Для прочтения книга PMBoK весьма сложна. Определенно знакомство со сводом знаний необходимо начинать, предварительно реализовав хотя бы один проект, в противном случае вы не поймете посыл книжки. В контексте данной статьи, мы ограничимся рассмотрением ERP-проектов. Использование PMBoK в проектах имплементации корпоративных информационных систем выглядит выигрышным, по крайней мере, это позволяет структурировать характеристики проекта и вести их непрерывный контроль. Существенным упущением PMBoK является отсутствие рекомендаций по способам обработки отклонений, что противоречит циклу Деминга [2]. Вполне возможно, это было сделано сознательно, так как невозможно предложить универсальные механизмы для всех предметных областей проектов.

Одной из важных задач при имплементации корпоративных информационных систем является проектирование бизнес-процессов. Следуя [1], в ERP-проектах выделяется отдельный уровень внедрения: уровень процессов. Здесь ведется моделирование бизнес-процессов на основе общеизвестных графических нотаций, строятся модели As-Is и To-Be. Все разнообразие нотаций моделирования объединено термином CASE-средства, суть которых изначально заключалась как в проектировании, так и последующей автоматизации настроек и разработок ERP-систем [2].

На сегодняшний деть имеется множество всевозможных нотаций моделирования бизнес-процессов, каждая из которых обладает своим набором уникальных графических элементов, особенностями и областью применения. Не все нотации изначально создавались под нужны ERP-проектов, поэтому их использование при проектировании корпоративных информационных систем не всегда разумно. Имплементация информационных систем – задача весьма специфичная и трудоемкая, поэтому выбор нотации должен вестись весьма осознанно.

В принципе, применение неподходящего CASE-средства не так критично, однако это приводит к излишним трудозатратам, так как построенные схемы процессов будут содержать излишние или наоборот недостающие графические элементы, важные для конечных пользователей. Исходя из этого, необходимо разбираться в тонкостях нотаций моделирования и четко разграничивать область применения каждой. Именно это задачей мы с вами и займемся в рамках данной работы.

Цель работы заключается в анализе методов проектирования бизнес-процессов, применимых к проектам внедрения ERP-систем. Использование подходящих графических моделей позволит строить наглядные процессные диаграммы, удобные для конечных пользователей, что облегчит им работу с разрабатываемой программной системой. Достижение цели потребует решения таких задач, как:

Внедрение любой корпоративной информационной системы достаточно продолжительно по срокам и требует большого объема трудозатрат [1]. В среднем необходимо около одного года на имплементацию ERP‑системы, а трудозатраты проектной команды со стороны исполнителя обычно колеблются в диапазоне 1000–3000 человеко‑дней. Объем трудозатрат фактически задает перечень тех работ, которые обязуется выполнить интегратор для заказчика. Чем больше объем выполняемых работ, тем актуальнее становится задача по их группировке для более качественного планирования, исполнения и контроля.

Именно по этой причине в [2] выделяют уровни внедрения, такие как: процессы, приложения, данные и техника, а также управление проектом и изменениями. Однако и этого деления бывает недостаточно, так как каждый уровень по прежнему остается достаточно трудоемким. По этой причине в работах [3–4] вводится понимание концепции реализации содержания проекта, заключающейся в выделении наиболее критичных областей проекта внедрения ERP‑систем, а также предложении состава и порядка выполнения работ для каждой из областей. Примерами областей служат задачи, относящиеся к анализу, проектированию, разработке, миграции, тестированию и др.

Состав работ определяется путем рассмотрения всевозможных способов, методов и подходов, позволяющих достигнуть необходимого результата с минимальными рисками задержки продуктивного старта ERP‑системы. Объем необходимых работ дает возможность увидеть плановую потребность в человеческих ресурсах, что критично для формирования ресурсного плана проекта, а состав задач обеспечивает понимание всех тонкостей реализации предстоящего проекта. В рамках текущей статьи мы рассмотрим все критичные области ERP‑проекта и суммируем способы реализации задач каждой из областей, тем самым расширяя содержание работы [4].

Все этапы проекта внедрения ERP-системы важны одинаково и уникальны по своему. Не исключением является фаза тестирования, которая в зависимости от методологии может называться по-разному: например опытно-промышленной эксплуатацией или моделированием. Наименование здесь не столь важно, важно содержание: в контексте этой фазы ведется испытание разработанной информационной системы.  Недотестированная система послужит плохую службу и успешный продуктивный запуск может не произойти.

Существуют классические способы тестирования, причем их достаточно много и проводятся они совершенно разными сотрудниками. Наряду с множеством методов тестирования программных продуктов часто возникает непонимание целесообразности их использования. Ведь если попытаться применить их все, то продолжительность проекта возрастет в разы. А этого ли ждет заказчик? Нет, для него важно качество продукта, а не число испытаний.

Уже на этапе старта проекта необходимо определиться с количеством проводимых тестирований и внести эту информацию в план проекта, ведь это те трудозатраты, которые мы должны учитывать в бюджете проекта и соответствующем ресурсном плане. Поэтому важность хорошо продуманной стратегии тестирования, обеспечивающей минимально достаточный для запуска системы объем испытаний, не требует доказательства. Но все-таки в этой статье сегодня мы это докажем.

Свод знаний по управлению проектами, широко известный как PMBoK, регламентирует множество ракурсов, в разрезе которых стоит и нужно контролировать прогресс выполнения любых проектов. Вводятся такие параметры контроля как сроки, бюджет, качества и многие другие [1]. Однако, любой продукт, получаемый по результатам проекта, должен соответствовать ожиданиям заказчика. В противном случае ожидания и реальность могут не совпасть, что полностью исключит последующие взаимоотношения с клиентом. И об этом, в PMBoK упоминается лишь вскользь. Вопрос управления ожиданиями в ERP-проектах также является весьма критичным.

Обычно конечные пользователи ожидают от будущей ERP-системы полную автоматизацию: наличие волшебной кнопки, при нажатии которой все необходимые транзакции, операции и проводки формируются автоматически и, самое важное, им после этого вообще ничего не нужно делать. Давайте будем реалистами, это сказочное заблуждение. Наверное, было бы полезно иметь такую кнопку, но понимая, что часть данных требует ручного ввода, какая-то информация приходит автоматически от другого контрагента и требует предварительной валидации, а какие-то цифры вообще нужно согласовывать с руководством, мы возвращаемся с неба на землю.

Чтобы конечные пользователи не имели завышенных ожиданий, их ожиданиями нужно управлять. В противном случае знакомство с суровой реальностью будет весьма жестким и степень их негатива придется на фазу продуктивного запуска. Общеизвестно, что изменения, а имплементация ERP-системы относится именно к ним, достаточно критично воспринимаются сотрудниками, по крайней мере по началу [2]. Возникает очевидная потребность в качественном управлении ожиданиями, о чем мы с вами поговорим в этой статье.

В процессе внедрения модуля WM (Warehouse Management - система управления складами) системы SAP ERP может возникнуть множество вопросов, особенно если имплементация подразумевает использование функциональности единиц обработки (HU, Handling unit) [1]. Рассмотрим лишь некоторые из них: создание организационной структуры, миграция остатков при переходе к SAP ERP, переэтикетирование, обучение пользователей, использование карманных ПК и печать этикеток.

Внедрение корпоративных информационных систем (далее – КИС) имеет под собой вполне резонное обоснование: автоматизация бизнес-процессов, позволяющая сосредоточить внимание сотрудников на наиболее важных операциях кампании, минимизируя рутинные малозначимые транзакции. Имплементация КИС может вестись на основе стратегий полного или лоскутно-кусочного внедрения. В последнем случае лишь часть ключевых процессов предприятия подлежат покрытию функционалом КИС.

Одним из немногих функционалов информационной системы, выносимых в отдельный подпроект внедрения, является планирование потребностей в материалах (Material Requirement Planning, далее – MRP) [1]. Существуют различные типы MRP в зависимости от вида производства и сложности планирования: планирование на основе потребления, планирование по точке перезаказа (Reorder Point, далее – ROP), сезонное планирование и др.

Простейшим видом MRP является планирование по точке перезаказа (Reorder Point - ROP). Суть ROP сводится к измерению параметров, характеризующих состояние склада: текущий уровень запаса продукции и значение точки перезаказа для неё. Если значение точки перезаказа превышает текущий уровень запаса, запускается процедура пополнения продукции за счёт внутреннего производства или закупки у внешнего поставщика (рис. 1). Внедрение ROP в стандарте ERP (Enterprise Resource Planning) пророчит сложности [2]. В частности:

Жизненный цикл (далее – ЖЦ) программного обеспечения (далее – ПО) состоит из ряда этапов, начинающихся стадией зарождения и заканчивающихся прекращением применения (рис. 1). Любая информационная система (далее – ИС) представляется совокупностью программных продуктов или ПО, тем самым определение жизненного цикла ПО и ИС тождественны. Вследствие того, что современные корпоративные информационные системы (далее – КИС) состоят из множества ИС, последнее применимо также и к КИС. 

Пожалуй, нет более популярной темы для обсуждения, чем применение Agile в проектах SAP. Несмотря на то, что принципы гибкой разработки были сформулированы ещё в 2001 году [1], их использование в настоящее время становится как никогда востребованным. Связано это в первую очередь с тем, что последнее десятилетие знаменуется массовым использованием информационных технологий (далее – ИТ) в повседневной жизни: порталы государственные услуг, интернет-магазины, электронное правительство и многое другое. Вышесказанное требует как грамотной разработки программного обеспечения (далее – ПО), так и не менее искусного его внедрения. 

Внедрение практически любой ERP-системы требует как ее донастройки, так и доработки. Важное место в ходе имплементации имеют именно программные доработки, занимающие львиную долю проекта по сравнению с активностями кастомизации. От того, как правильно вы подойдете к вопросу планирования и реализации доработок, зависит успех ERP-проекта. Согласно статистике проектов внедрения, более 40% бизнес-потребностей пользователей требуют программной доработки, следовательно качественное планирование работ на проекте немыслимо без унифицированного подхода к оценке плановых трудозатрат на реализацию [1]. В связи с этим, в этой статье хотелось бы затронуть вопрос плановой оценки трудозатрат доработок и донастроек корпоративной информационной системы.

Начнем с основ: потребности заказчика в информационной системе покрываются или ее доработкой, или ее донастройкой, или уже реализованы и не требуют дополнительных усилий. Первые два исхода задают Gap-область, последняя – Fit (рис. 1). Все доделки Gap-области можно классифицировать согласно RICEFS подходу [2], что представляет собой сокращение от англоязычных слов: Report, Interface, Conversion, Enhancement, Form и S (отчет, интерфейс, программа обработки данных, расширение, печатная форма и настройка). Введя термин сложности (низкая, средняя, высокая и очень высокая), можно построить элементарный Оценщик (от английского Estimate, оценивать) [3]. В нем для каждой пары «Тип разработки – сложность» эмпирически задаются плановые трудозатраты для этапов проектирования и разработки, то есть ресурсы функциональных консультантов на фазе дизайна и разработчиков для этапа разработки (табл. 2). Более сложные формы оценщика включают дополнительные параметры: новая разработка или модификация имеющейся, %-переиспользования, а также оценку трудозатрат не только для фаз проектирования и реализации, но и этапов анализа, теста и перехода.

Существующая геополитическая ситуация обнажила множество проблем, в том числе зависимость отечественных предприятий от рынка зарубежного программного обеспечения. Курс на импортозамещение программных приложений был озвучен еще в 2014 году, однако лишь немногие компании действительно ему следовали, в частности, говоря о замещении программных решений класса ERP и ERP2. Да и чем руководствовались даже те немногие, кто решили заместить ERP системы на российские аналоги, тоже большой вопрос: стратегия импортозамещения или сокращение затрат, ведь общеизвестно, что траты на лицензии и поддержку зарубежных продуктов ежегодно обходятся в кругленькую сумму. Дошло даже до того, стоимость лицензии на определенные западные продукты оценивалась и контрактовалась как фиксированный процент от выручки предприятия. На текущий момент ситуация меняется в сторону реального, а не маркетингового импортозамещения. Фокус внимания с некогда популярного в Росси немецкого продукта SAP ERP закономерно смещается на линейку решений от 1С. Несомненно, есть еще и продукты от Галактики, Паруса, Монолита, однако по масштабу имплементаций в России 1С является лидером, который, кстати говоря, еще до этого конкурировал с SAP, Oracle и Microsoft. На страницах этой статьи, мы поговорим об отличие во внедрении двух ERP-продуктов: 1С и SAP.