Зачем современному специалисту философское мышление

Никакое знание или умение никогда не бывает нейтральным. Оно всегда тянет за собой систему ценностей, на которой основано. Человек, который давно работает врачом, обретает не только профессиональные навыки, но и определённый юмор, определённое отношение к жизни, к боли и к телу. Человек, который работает инженером, начинает тяготеть к определённому способу видеть задачи, ошибки и решения. И чем большее место профессия занимает в жизни человека, тем сильнее это заметно.

Профессиональная деформация, которой многие почему-то гордятся, — это ситуация, в которой вы приобрели некий навык, но вам туда контрабандой пропихнули и целую систему различений, целое мировоззрение, определяющее, что вы считаете правильным и неправильным, аргументированным и бессодержательным. Понять, что вы давно находитесь в роли прапорщика из анекдота «Нехер думать, трясти надо», невозможно, находясь внутри этой клетки собственного мышления.

В индустрии интуитивно чувствуют эту проблему, требуя от специалистов иметь широкий кругозор, быть T-shaped. Если построить себе не одну, а, скажем, три клетки и между ними перемещаться, будет, конечно, лучше. Но в условиях, когда знания и навыки устаревают по несколько раз в год, когда границы профессий меняются быстрее, чем границы государств, хотелось бы иметь более фундаментальное решение, не находите?

Святым Граалем профессионалов эпохи модерна является концепт "объективность", который дает возможность достигать результаты системно и предсказуемо, но работать с ним можно только внутри конкретного профессионального дискурса. Поэтому профессионал модерна вынужден выбрать себе коробку: "я программист", "я маркетолог" и т.д. Коробка ограничивает мышление и навязывает то, что профессионал будет считать проблемами в своей работе, но взамен дает иллюзию контроля над неопределенностью этого мира.

Проблема в том, что мир перестал уважать коробки. Не получится выпуститься из института и до пенсии быть, скажем, "маркетологом". Границы профессий движутся и размываются. Вчера был маркетолог, сегодня уже growth manager, завтра еще какой-нибудь CJM-алхимик. Индустрия отчаянно штампует новые таблички для дверей: где заканчивается системный аналитик и начинается солюшен-архитектор, кто именно отвечает за определение клиентского пути CX-менеджер или ресечер. Скорость изменений такова, что дисциплинарные рамки не успевают оформиться. Они возводятся и рушатся быстрее, чем их можно зацементировать в стандартах. И говорить о четких границах профессий становится, по сути, бессмысленно.

А знаете, почему я уверен, что говорить о четких границах профессий станет бессмысленно уже завтра? Нет, не из-за роста популярности GPT, хотя и это тоже. Я слышу одни и те же отзывы с узкопрофильных конференций: что для продактов, что для программистов: "скучно и ничего нового". Участники традиционно просят на конференциях практические кейсы, но если это желание организаторам удается удовлетворить в полной мере (в нашем-то мире, где искать информацию стало как никогда просто), значит, у индустрии нет проблем, а есть задачи. Задачи нужно не обсуждать, а учиться делать более эффективно. Для этого нужны не конференции, а курсы повышения квалификации. Это означает, что дискурсивная рамка дисциплины в очередной раз себя изжила, затвердела и скоро будет сломана, как старый кокон. Раньше такое происходило раз в несколько лет, и мы успевали провести сотню митапов и конференций про то, кто же таки, прости Господи, гроуз-хакеры, нужны ли системные аналитики не в интеграторах, а теперь бессмысленность этих терминологических споров чувствуют, кажется, даже мастодонты индустрии (зеленые, синие, красные), которые пытаются проводить ивенты "для всех сразу" или "про проблему", а "не для профессии".

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Управленческое решение - это акт выбора управленца, из которого возникает картина мира, подсказывающая подчиненным их собственные выборы. Причём это справедливо для решений любого уровня абстракции: проектные цели, устранения проблем или стратегия.

До принятия решения не существует мира как конкретного, упорядоченного целого. Есть лишь некий пре-мир: пёстрое множество наблюдений, впечатлений и подходов, которые в своём исходном состоянии не способны ни дать надёжных ориентиров, ни служить мотивацией для действия. Через этот акт компоненты пре-мира утрачивают свою эквивалентность и разделяются на релевантные и нерелевантные, важные и неважные и тд.

Если подчиненные не могут связать решение руководителя с тем, что они назвали бы "реальность", то руководитель теряет авторитет, его задачи называют "хотелками", а его самого "мудаком".

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Чем «специалист» отличается от «руководителя»?

Если посмотреть механистически, то «руководитель» это тот, кто имеет формальную возможность кому-то приказывать, а «специалист» в своей работе рассчитывает только на свою голову или руки. Но в современных матричных и дивизионных структурах всё сложнее. Тут зачастую не одна иерархия подчинения, все на кого-то влияют, а если и имеют возможность отдавать приказы, то часто не во всей работе, а только в каком-то аспекте (конкретный проект, определённая область знаний и т.д.).

Вот мой постструктуралистский ответ на вопрос:

• Специалист это тот, кто может позволить себе считать, что управленческие решения можно принимать на основании «объективных» данных, неких процедур учёта разных мнений, стабильных бизнес-процессов и т.д. При этом вообще не важно отдаёт ли он формально кому-то приказы, обучает ли кого-то или нет.

• Руководитель это тот, кто создаёт эту самую иллюзию фукуямовского конца истории, даёт ощущение стабильности и объективности мира, в котором работают специалисты. И для этой работы по социальному конструированию реальности зачастую вообще не нужно иметь формальную власть кому-то что-то приказывать.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Фразу «это философский вопрос» на совещаниях обычно произносят вместо «нехер думать, трясти нужно».

Но не бывает философских вопросов, бывают философские ответы.
Вопрошающий может предлагать, подталкивать к уровню размышления в ответе подбором слов, но выбор всё равно за отвечающим. На любой вопрос можно ответить с позиции здравого смысла, в рамках некой теоретической рамки, на уровне методологии, или попытаться нащупать предельные различения, то есть философски.

Например. Почему клиенты недовольны фичей?

1. Потому что некрасиво/непонятно задизайнили.

2. Потому что потребители, с такими-то целями использования продукта, ожидают другое поведение от фичи.

3. Потому что решение о неудовлетворённости было принято с помощью прямого вопроса в анкете, который предполагал, что потребителям вообще есть дело до этой фичи.

4. Потому что мы сконструировали себе удобного «пользователя» в лице менеджера закупки, хотя сервисом пользуются не только они, решение о покупке принимают вообще не они, а метрику «удовлетворённость», что бы она ни означала, измеряем просто потому, что кто-то когда-то сказал, что она как-то связана с выручкой.

Чем выше по уровню абстракции вы поднимаетесь в ответе, тем дальше уходите от возможности начать что-то делать сразу же. В прочем, в жирные, спокойные годы, когда и палка воткнутая в землю сама плодоносит, - оно может и правильно, конечно. А если спокойные годы закончились?

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Что общего между разговором и созданием инновационного продукта?

Любой разговор это столкновение двух картин мира со своими правилами рациональности, областями нормального и иерархией ценностей. Люди часто не понимают друг друга не потому, что кто-то тупой, а кто-то умный, а потому что живут в разных версиях реальности. Что-то доказать собеседнику можно только обнаружив хотя бы минимальное пересечение жизненных миров, то есть область уже разделяемых представлений о разумном и допустимом. Опираясь на неё, можно продвигать свои идеи, используя общие правила логики, ценности и критерии значимости.

Появление нового продукта или сервиса на рынке устроено так же. Любой продукт, как и любая технология, не нейтрален. Это слепок дискурсивной рамки, в которой живёт фаундер и его команда. Даже если создатели уверены, что действуют исключительно на основе объективных данных и живут в фукуямовской иллюзии «конца истории», сами критерии объективности и направления поиска уже заданы культурным контекстом и коллективным бессознательным команды.

Но и «потребности рынка» не возникают сами по себе. Потребители считают проблемами лишь то, что их социальная мифология, в которой они живут, уже научила переживать как отклонение от нормального. Эти проблемы рождаются из ожиданий, страхов, социальных сравнений и культурных сценариев успешной жизни. Человек хочет не просто решить задачу, а восстановить соответствие образу того, как «должно быть». Поэтому любая потребность опирается на скрытую мифологию, даже если воспринимается как очевидная.

В самом простом случае стыковка мифологии потребителей и разработчиков происходит как сопоставление готового решения с уже признанной проблемой. Отсюда простой, но рабочий совет стартаперам: пользуйтесь собственным продуктом. Однако если проблема ясно названа и закреплена в коллективном бессознательном, её решают многие, а значит рынок уже сложился вокруг этой формулировки и говорить об инновационности трудно.

Гораздо интереснее найти более глубокое, архетипическое пересечение мифологий, где продукт не просто отвечает на «проблему», а участвует в её формулировании. Он предлагает не столько решение, сколько способ увидеть ситуацию как проблему определённого типа, а вместе с этим язык её описания и критерии неудовлетворённости. В результате потребитель начинает переживать как проблему именно то, для чего у продукта уже есть ответ, и этот ответ выглядит не навязанным, а естественным.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

«Креатив» как замена смысла

Альтшуллер, Голдратт, да и любой автор учебника по системному анализу используют концепт «проблема» как исходное условие задачи, как данность. Проблема просто есть, кто-то её озвучил, и теперь нужно уточнить её формулировку, определить границы и, собственно, найти решение. Такое позитивистское, инженерное мышление приводит к тому, что сама постановка вопроса «а почему ты считаешь это проблемой?» кажется чем-то странным или даже демагогичным.

На тактическом уровне бизнес-решений подобное инженерное мышление приводит к фичеризму: «давайте сделаем инстаграм для котиков: котики есть, инстаграма у них нет, опрошенные кошатники сказали, что идея хорошая». Здесь дело не в чьей-то интеллектуальной несостоятельности, а в том, что сотрудник оказывается в ситуации, где ему требуется предъявить проблему, не имея инструментов мышления для её конструирования. В результате проблема «вымучивается» как отсутствие некой «хорошей» фичи.

На стратегическом уровне бизнеса неосознание самой возможности работать с тем, как возникает статус проблемы, приводит к тому, что любая деятельность, направленная на осмысление собственных действий, формирование интерпретационной рамки на основании системы ценностей, то есть того, что Вейк называл областью смыслопроизводства, а я назвал бы бизнес-стратегией, начинает восприниматься как нечто мутное и расплывчатое. Её называют «креативом» и относят всего лишь к одному из блоков работы над продуктом, сервисом или мероприятием, наравне с «маркетингом» или «продакшеном»: нагнать трафик, выполнить «продакшен» и добавить щепотку «креатива» сверху. По той же логике работа над корпоративной культурой сводится к организации тимбилдингов, а разработка миссии компании к придумыванию красивого слогана.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Закон Гудхарта как неизбежность экономики управляемой тревоги

Человек труслив и больше всего боится неопределённости. Видя что-то новое, он пытается это себе объяснить и, только построив в голове некую модель причин и следствий, успокаивается. Особенно трусливые на этом не останавливаются и концепты пытаются превратить в конкретные цифровые показатели, чтобы создать иллюзию объективности своих моделей. Так появляется мысль: если измеряешь, значит управляешь. Но любая метрика это знак, то есть упрощённая репрезентация сложного явления. Невозможно, например, измерить «мотивацию сотрудника» напрямую, приходится изобретать «линейку мотивации» (меряем в написанных строках кода, в количестве закрытых задач и т. д.). Но упрощение это ещё полбеды. В социальных системах участники знают, что их измеряют, и меняют своё поведение из-за этого. То, что для менеджера является линейкой, для сотрудника, мотивацию которого измеряют, и есть реальность, которая определяет его зарплату, отношения с начальником и т. д. Поэтому в своей работе он начинает оптимизировать именно тот показатель, на который «смотрит» начальник. И чем пристальнее начальник «смотрит», тем старательнее сотрудник пытается его «взломать», даже не думая, а зачастую и не зная, зачем этот показатель вводили.

Но если с сотрудниками, которые действуют в рамках оформленных доменов знаний, это приводит к вариации итальянской забастовки («я формально выполнил все твои KPI, но по факту всё равно занимался ерундой»), то в случае с сотрудниками, работа которых связана с конструированием новых систем знаний и производством смыслов, такое отношение приводит фактически к профанации самой работы как таковой. Нельзя операционализировать, то есть превратить в показатели, то, чего ещё нет. Неизвестно, как и когда творчество или исследование принесёт пользу. А если известно, то, видимо, в этом уже нет ни творчества, ни исследования.

В масштабе всей бизнес-среды позднего неолиберализма этот способ борьбы с тревожностью приводит к тому, что любая работа над стратегией тяготеет к созданию талмуда на сто листов с чётким планом внутри, бренд-менеджеры воспринимаются как креативщики для рекламных роликов, HR и DevRel — как массовики-затейники, а в области исследований при прочих равных выбираются стандартизированные анкетные опросы вместо интерпретативных качественных подходов — феноменологических, нарративных или дискурсивных, — поскольку результаты последних трудно превратить в однозначные управленческие рекомендации, обещающие гарантированный результат. Спрос рождает предложение, что ждут компании, то учатся делать отдельные сотрудники и целые ресерч-агентства и консалтинговые компании. И спираль обмена тревоги на иллюзию контроля закручивается сильнее.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.