Почему корпорациям и стартапам так сложно работать вместе

Стартапы и большие корпоративные структуры, в частности — банки, это две разные вселенные. Даже те стартаперы, кто имеет за плечами десяток лет работы в банке на серьезных должностях, удивительно быстро «перекрашиваются» и начинают вести себя в рамках совершенно другой логики и культурных кодов. Что и говорить о банальных очевидных ошибках, которые совершают новички в мире бизнеса. К сожалению, этот культурный разрыв является одним из основных препятствий на пути реализации совместных проектов.

Черное. Проблемы
Продуктоцентризм
Большинство стартапов думают в первую очередь о своем продукте, а не о том, какие задачи есть у банка. Общение с банковскими специалистами может не начаться, если стартап будет просто расписывать сильные стороны своего продукта. У любого банковского сотрудника хватает срочных задач и нерешенных проблем, чтобы не отвлекаться на лишнюю для него информацию. К тому же, большинство менеджеров, имеющих отношение к принятию решений, ежедневно атакуют десятки продавцов различных решений и создателей всевозможных продуктов и сервисов. Единственный шанс быть услышанным и воспринятым всерьез — говорить о том, «что болит» у банка. О тех задачах и насущных нуждах, которые волнуют сегодня конкретный банк или даже его конкретное подразделение. И показывать сразу же, как решение стартапа может эти задачи решить.
Улучшательство
Многие стартапы искренне недоумевают, почему их классные сервисы, которые могут улучшить те или иные стороны деятельности банка, либо усовершенствовать его клиентские сервисы, не вызывают никакого интереса у сотрудников банка. Часто можно слышать от стартапа: «Этим людям ничего не надо!». Но реальное положение дел заключается в том, что у банка тоже есть внутренние разработки и перспективные планы, на которые всегда не хватает имеющихся ресурсов. И идет борьба между командами и департаментами за то, чтобы включить свои разработки в очередь на реализацию. В условиях дефицита ресурсов приоритет отдается тем задачам и решениям, которые оказывают существенное влияние на финансовый результат банка.
Поэтому представляя свое решение, необходимо подумать не просто о том, как оно может улучшить банковские внутренние процессы или клиентские сервисы, но о том, сколько денег оно может помочь заработать или сэкономить банку. И если ответ на этот вопрос неочевиден, то судьба инновации, увы, предопределена.
Неправильные адресаты
Очень часто стартап не понимает, кто в банке является product owner-ом, который может быть заинтересован во внедрении его решения. Важно выявить не тех, кому просто «интересно» или нравятся разговоры про инновации и перемены, но того сотрудника, в чьи KPI входит то, что предлагает стартап. И не только найти этого человека, но и понять, как внедрение решения может отразиться на его KPI. Именно такой человек может стать «мотором» пилота внутри банка. В противном случае можно потратить недели и месяцы на переговоры и встречи с благожелательно настроенными, но ни на что не влияющими сотрудниками банка.
Невыполнение формальных требований и сроков
Стартапы позволяют себе нарушать согласованные сроки подготовки материалов по проекту, не соблюдают принятые в банке форматы подачи материала. Казалось бы, что за беда — опоздание на пару дней с подачей презентации, когда стартап занят важнейшими работами по развитию продукта?! Но в банке есть своя логика организации процессов и принятия решений. Так, все проекты обычно проходят через целый ряд рабочих групп и комитетов, а продуктовый комитет, например, может собираться с периодичностью один раз в несколько месяцев. Так, подав материалы с опозданием всего на один день или подав их в неправильном с точки зрения банка виде, стартап рискует получить задержку по проекту в несколько месяцев, либо вообще вылететь из актуальной повестки.
Антон Арнаутов
Финтех Лаб, генеральный директор
Пожалуй, я не видел ни одной команды, у которой не было бы каких-нибудь из перечисленных проблем, в большей или меньшей степени. В большинстве случаев у нас сложности как раз не с технологическими решениями, а с тем, что происходит в головах фаундеров.

Кстати, здесь есть еще целый круг вопросов, связанных с тем, что происходит внутри команды. На старте нового дела фаундеры зачастую плохо себе представляют, что значит создать бизнес практически с нуля и быстро превратить его в работающее предприятие. Даже те, у кого за плечами заметный опыт работы в IT-бизнесе или даже в банковской сфере, имеют множество внутренних барьеров, мешающих трезво оценивать ситуацию. В большинстве случаев у них не распределены роли — все делается как-то по наитию, по умолчанию. Они не готовы проявлять настойчивость и упорство в общении с потенциальными клиентами и сотрудниками, зачастую не умеют правильно оценивать ситуацию и перспективы, успокаивая себя, что положение дел намного лучше, чем есть на самом деле. Иногда полезно получить отрицательный ответ от потенциальных заказчиков или партнеров, чем бояться в принципе его услышать. Но не все это понимают.

Подобные стартапы — как обычный человек, которого выставляют на бой с супер-профессионалом, вроде Мохаммеда Али. Чтобы выстоять в таком поединке, ему нужна серьезная тренерская подготовка.

Игнорирование дресс-кода
Казалось бы, необходимость соблюдения определенных корпоративных норм и не писанных правил, принятых у потенциальных заказчиков, очевидна. Однако многие стартапы вовсе не считают нужным с этим считаться. Наоборот, в своем стиле одежды и поведения при встречах с банкирами они стремятся всячески подчеркнуть, какие они инновационные и особые. Но стартаперы в майках и драных джинсах прикольно смотрятся только на сценах различных форумов по инновациям и в своей среде — в коворкингах, на венчурных питчах и проч. Приезжая в банк на переговоры о совместном проекте, который может затронуть чувствительные аспекты работы с клиентскими данными, безопасности, финансовых транзакций, вряд ли имеет смысл вызывать у банкиров сомнения в проекте своим экзотическим (на их взгляд) нарядом или манерой поведения.
Реальная жизнь гораздо многообразнее, различны и конкретные формы, которые может принимать взаимное непонимание между банками и стартапами. И хотя банку самому требуются инновации, сделать шаг навстречу и прилагать осознанные усилия для исправления ситуации необходимо именно стартапу. Это фундамент, который обеспечит существование его бизнесу.
Поскольку для банка это определенные инвестиции, в наш акселератор заходят только те, кто реально настроен делать пилотные проекты. Естественно, они более открыты к конкретным действиям, а не только к разговорам. И у них есть свои KPI по запуску проектов. Фактически наши треккеры на самом деле работают не только со стартапами, но и с корпорациями, помогая им увидеть и преодолеть возможные внутренние преграды для инноваций.

Второе обстоятельство — банк принимает решение об участии в программе на уровне высшего руководства. По условиям нашего акселератора, среди высшего менеджмента у нас всегда есть так называемый «спонсор программы», к которому можно обращаться, если что-то идет не так. Вряд ли у стартапа, пытающегося зайти в банк, есть возможность разговаривать сразу на уровне стратегического руководства.
В поисках правильных ответов многое зависит от внутренней структуры конкретной корпорации. Каждый банк или страховая компания — это отдельный организм, устроенный по-своему. Порой функциональные подразделения, которые называются одинаково и выполняют те же задачи, имеют различные полномочия по принятию решений. Разобраться в этом помогает отдельный раздел «стартаперской» науки — customers development, обобщающий процедуры, которые необходимо выполнять по отношению к каждому крупному потенциальному клиенту. Надо задавать вопросы, получать на них ответы от разных людей в банке и сопоставлять их, а главное — не полагаться на свои предположения о том, за что отвечают те или иные персоналии и отделы, и не испытывать иллюзий относительно перспектив общения лишь с одним человеком.
Стартапы, конечно, должны вести разведку своих потенциальных клиентов везде: используя, например, открытые банковские конференции, хакатоны, организуемые банками, и другие мероприятия. Однако надо иметь в виду, что возможности, которые там возникают, достаточно ограничены. В терминологии маркетинга каждое такое мероприятие — это единичное касание, которое само по себе не может дать полной картины. Но информацию, на которой базируется стратегическое планирование бизнеса, следует получать из нескольких источников.
Белое. Решения
Преодолевать барьеры и исправлять ошибки на ранней стадии помогают специальные программы в рамках акселераторов, где стартапы встречаются лицом к лицу с потенциальными корпоративными партнерами. Здесь они имеют возможность пообщаться с ним на протяжении длительного времени, контактируя при этом не с одним человеком, а с самыми разными департаментами, в том числе, теми, кто может возражать против предлагаемых инноваций.
Основываясь на опыте прошедших FintechLab 2017 и InsurTech, мы устраиваем весь спектр мероприятий — от выездных дней и speed dating до еженедельной совместной работы менторов из банков, профессиональных треккеров и стартапов.

Кстати, для нас стало неожиданностью, что по итогам InsurTech было запущено столько же пилотных проектов, как и по итогам первого FintechLab 2017, хотя заказчиков среди страховых компаний было меньше.
Слияние. Banktech 2018
Банки
Банк Открытие, Уралсиб, Абсолют и Кредит Европа Банк. Технологический партнер Hewlett Packard Enterprise.
Безусловно, каждый банк имеет собственные интересы. Общим является внимание к работе с данными, в том числе, аналитике, нейронным сетям — всему, что касается обогащения информации. Также известно, что команда, которая участвует в акселераторе от банка Открытие, занимается развитием сервисов банковского обслуживания для малого и среднего бизнеса, т.е. они заинтересованы в развитии инновационных инструментов для клиентов из сегмента SMB.
Отбор
В программу приглашаются стартапы, имеющие отношение к банковской сфере. По сравнению с FintechLab 2017, Banktech этого года расширяет тематику проектов, приглашая также стартапы из сегмента электронной коммерции, вслед за расширением в этом направлении интересов самих банков.
Решение о приеме конкретных проектов в программу принимают банки-участники. Но акселератор помогает проектам готовить достойные презентации своих решений, не требуя при этом долей бизнеса или других бонусов — для стартапов участие в программе бесплатно.
В этом году планируется привлечь больше проектов из регионов страны, а также Казахстана и Белоруссии.
В отличие от предыдущей программы, мы смягчили требования к работе региональных команд. Им следует присутствовать на площадке программы в начале, когда происходит знакомство с потенциальными партнерами из числа банков и закладываются отношения. Это первые 2 — 4 недели, когда нужно себя зарекомендовать и понять, кто есть кто в банке. Но мы не требуем от стартапа, чтобы в дальнейшем он сидел в Москве в нашем коворкинге (хотя и предоставляем такую возможность). Вместо этого стартап может проходить этот путь дистанционно. Наше единственное требование — регулярность работы в рамках программы, вне зависимости от выбранного канала. Проект еженедельно должен выходить на связь, разговаривать с трекером и ментором, слушать учебную программу.
Участники
Для участия в программе участникам необходимо заполнить онлайн-заявку на сайте. Среди заполненных анкет по итогам Skype-интервью будет отобрано 25-30 проектов, которые получат шансы представить свой продукт перед межбанковским жюри. Количество пилотов по результатам акселератора не ограничено и зависит только от самих участников.
Главное — это способность проекта запустить реально работающий сервис за 12 недель. Это складывается из разных составляющих: и зрелости команды, и наличия у них понятного решения, которое может быть адаптировано под потребности конкретного банка, и психологическая готовность работать серьезно в рамках акселератора.
Комментарии 18
    +4
    Добавлю свой момент: у корпораций и стартапов просто офигенно разный темп жизни. За то время, что небольшая команда с нуля слепит первую версию продукта — крупный бизнес только переложит их коммерческое предложение из правого кармана в левый и запланирует совещание о возможности внедрения.
    Сталкивался с ситуациями когда процесс согласования и внедрения занимал ГОДЫ. Маленький стартап может банально проесть все свои ресурсы, разориться и закрыться быстрее, чем дождется внедрения своего решения и получения первых денег от крупного бизнеса.
      +3
      >> Казалось бы, необходимость соблюдения определенных корпоративных норм и не писанных правил, принятых у потенциальных заказчиков, очевидна.

      Вот, кстати, совсем не очевидна. Врачи тоже должны банкиров как-то особенно встречать и подстраиваться под их неписаные правила? Это ведь врачам надо кого-то лечить…
      Человек, который нечто создаёт — должен выглядеть как создатель, вести себя как создатель и являться создателем. Говоря, что стартапер должен быть комфортным для банка, банки просто хотят подвести всё под свои стандарты. Но вероятнее всего, именно в этих стандартах проблема, которую решают стартапы. Крупные корпорации костенеют, что затрудняет инновации. Стартапы избавляются от корпоративного обременения именно для того, чтобы заниматься инновациями. Встречают, конечно, по одёжке. Но если стартапы вернуть в лоно корпоративной культуры, то они быстро превратятся в ещё один слой корпоративной машины, которая больше заботится о поддержании уровня, а не его развитием. Это, всё не про одежду и прочее. Это в целом, про вот такой настрой. Банк и корпорация вообще говоря не венец творения, чтобы под них как-то шибко подстраиваться.
      Требование такой подстройки есть ни что иное, как демонстрация доминирования, вот и всё. Кому-то возможно только этого и нужно. Но это далеко не всегда так. Бывает, что именно инаковость в подходах, стиле и мышлении даёт нужный результат.
        0

        Я не стартапер, но...


        Я в панках ходил, и мне посрать, простите за мой французский, во что одеться. Хоть в пиджак с галстуком — всё равно, честно.


        А если нет разницы, зачем создавать проблемы, добавлять лишнее напряжение? Мне не сложно, а людям приятно (или хотя бы не противно). Ведь то, как мы "впечатлили" клиента — это всё-таки инвестиция. А под инвестиции — да, надо подстраиваться.


        И вы перепутали, по аналогии — это банкиры должны подстраиваться под врачей: расписание там, бахилы надеть, даже трусы с галстуком снять, если надо… Пришёл на поклон — не погнушайся, поклонись. Таки да, очевидно.


        Впрочем, если пришли к банкирам гнуть пальцы — гните пальцы, самовыроживайтесь как хотите, никто Вам не запретит.


        Или просто не ходите в те миры, правила которых для Вас неприемлимы.

          0
          Про врачей — вы не заметили, видимо, знак вопроса.

          На счёт остального, я точно не призывал гнуть пальцы. Если вдруг сварщик из цеха будет удостоен аудиенции с топ-менеджером, по рабочему вопросу, его тоже надо приодеть, чтобы корпоративной культуре соответствовать? А сварщик, хочу заметить, профессия всё же серьёзная — это не стартап очередной.
          Откуда вообще какое-то это холуйское отношение к менеджменту, банкам и корпорациям? Это по меньшей мере странно, а в ряде случаев и унизительно. Особенно, когда они диктуют кому-то дресс-код. Они кто такие? Инвесторы? Ну так это не единственный возможный источник инвестиций. Они тут не какие-то незаменимые. Вообще, вся статья — манифест корпоративного превосходства над простыми смертными. Это вопрос этический, на мой взгляд, а не понтов.
          0

          По поводу культуры: не мешайте вью с бизнес-логикой, а внешний вид с культурой. Это разные вещи у серьёзных людей.

            0
            У серьёзных людей культура и во внешнем виде и в бизнес-логике проявляется. Как и отсутствие культуры. При этом, корпоративная культура очень далека от образцов для подражания.
              0
              Внешностью Андре Дюран походил на Господа Бога из детских книжек. В свои семьдесят лет он был неплохим диагностом, но довольно посредственным хирургом. Нынешней блестящей практикой Дюран был обязан главным образом своему прежнему ассистенту Бино, которому лишь два года назад удалось стать независимым. С тех пор Дюран приглашал Равика для проведения сложных операций. Равик работал виртуозно, он умел делать настолько тонкие разрезы, что оставались лишь едва различимые рубцы. Дюран отлично разбирался в бордоских винах, его охотно приглашали на светские приемы, где он и знакомился с большинством своих будущих пациентов.
              Триумфальная арка. Эрих Мария Ремарк.

              Ради ключевого клиента можно научиться разбираться в винах. Уверен, Дюран одевал костюм не только на приемы. Но принимать пациентов мог и в халате.
              0
              Да, конечно, это называется корпоративный врач, и он есть в банке. Если, конечно, врач хочет получать деньги от банка.
                +1
                Если корпоративный врач скажет раздвигать булки — надо будет раздвигать. И если он скажет, что у него, скажем, кварцевание, то у него кварцевание. Вряд ли кому-то нужен врач-угодник. Предпочтут того, кто окажет медицинскую помощь, а не того, кто держит дресс-код или придерживается каких-то там корпоративных правил. У медиков в этом смысле свои «корпоративные» правила, культура и дресс-код, которые ещё более лихие и незыблемые, чем у банкиров.
              0

              И появляется ещё одна прослойка между заказчиком и поставщиками решений…
              Безусловно есть особенности работы с корпорациями, где неэффективность некоторых людей и отделов равномерно размазывается по всей организации, есть правила выживания в бюрократии, есть шкурный интерес верхушки в пищевой цепочке.
              Многие инновационные проекты привращаются в дурно пахнущее, на примере игнайта и т.п.
              Скорее всего полезный бизнесу стартап просто прогнут под свою культуру до самоподобия в миниатюре…

                0

                Не ходите работать в банки…

                  +1
                  Кстати, что вы можете рассказать про базовую банковскую программу? Правда ли что процесс прессовки кандидата подразумевает формальное расплющивание(также как монету чеканят) банковским прессом, а потом полное стирание индивидуальности до состояния серой субстанция, готовой стать шестеренка в системе, где не ценятся инициативные начинания, являющиеся причиной сбоя внутренней корпоративной секретности? Правда ли, что при наличии любых международных связей, которые часто сопровождаются знанием иностранного языка банк принимает 80%е негативное решение?
                  +2
                  Стартапы позволяют себе нарушать согласованные сроки подготовки материалов по проекту

                  После этого понятно, что человек пересказывает свои корпоративные стереотипы, а не рассказывает то, что есть на самом деле.
                  Я только что покинул CitiBank Innovation Lab в Тель Авиве. И мне есть что рассказать про сроки, которые делаются в банке.
                  Банк, а тем более такой здоровенный, как Citi — это абсолютно неограниченное количество денег. Внутри банка люди живут вне экономики и вне бизнеса. Они живут вне рациональных подходов, потому что деньги не жмут. Прям как если бы коммунизм спустился на землю.

                  Ты приходишь к ним и объясняешь, что выводить релиз в прод пол года — это вообще стыдоба. Что потеряны несколько десятков миллионов долларов. И что вот план, как выходить в прод по нажатию одной кнопки Approve в Jenkins Pipeline. Но бюрократы тебе объясняют, что требуемых тобой две недели на реализацию этого плана у них нет, так как дедлайн завтра (тот самый, который уже пол года двигают), а они рисковать не могут. И поэтому они будут выходить в прод как есть — с некачественным DevOps. Но этого естественно не случается. Внезапно выясняется, что дедлайн можно двигать и дальше и две недели у них могло найтись.

                  Расскажите мне еще про то, как в банках соблюдают сроки.
                    0
                    Исправлял этот коммент и промазал. Не читайте его)) Читайте тот, что ниже.
                    +2
                    Стартапы позволяют себе нарушать согласованные сроки подготовки материалов по проекту

                    После этого понятно, что человек пересказывает свои корпоративные стереотипы, а не рассказывает то, что есть на самом деле.
                    Я только что покинул CitiBank Innovation Lab в Тель Авиве. И мне есть что рассказать про сроки, которые делаются в банке.
                    Банк, а тем более такой здоровенный, как Citi — это абсолютно неограниченное количество денег. Внутри банка люди живут вне экономики и вне бизнеса. Они живут вне рациональных подходов, потому что деньги не жмут. Прям как если бы коммунизм спустился на землю.

                    Ты приходишь к ним и объясняешь, что выводить релиз в прод пол года — это вообще стыдоба. Что потеряны несколько десятков миллионов долларов. И что вот план, как выходить в прод по нажатию одной кнопки Approve в Jenkins Pipeline. Но бюрократы, которые больше заняты имитацией работы, тебе объясняют, что требуемых тобой две недели на реализацию этого плана у них нет, так как дедлайн завтра (тот самый, который уже пол года двигают), а они рисковать не могут. И поэтому они будут выходить в прод как есть — с некачественным DevOps. Но этого естественно не случается. Внезапно выясняется, что дедлайн можно двигать и дальше и две недели у них могло найтись.

                    Невозможно соблюдать сроки, когда на удаление одного файла (я сейчас серьезно говорю — события месячной давности) они собирают консилиум из 10-ти DevOps инженеров, на котором, после почти недельной переписки письмами, решают, что файл можно удалить, потому что это просто sock-файл от процесса, который умер. Такие бюрократические проволочки, размазанные по отделам во всех часовых поясах и приздниках разных стран, убивают любое планирование сроков.

                    Банки — это театр абсурда, где тот же Agile превратили в cargo-культ, повторяя за другими утренние «митинги» и думая, что они соблюдают сроки.

                    Я правда не видел ни одного стартапа, который ошибается в сроках на пол года при неограниченной финансовой поддержке.

                    Расскажите мне еще про то, как в банках соблюдают сроки…
                      0
                      Продуктоцентризм про неопытных стартаперов, которые жгут инвестиции. В новых подходах (продвигаемых тем же ФРИИ) фокус смещён на пользователя и его боли, а не на продуктовые фичи. И питчинг происходит от болей, а не от продукта.
                      В банках же даже о продукте думают не так часто (про потребителя вообще молчу).

                      Улучшательство касается не только банков, а любой продуктовой компании и очень хорошо чувствуется в работе с фича-риквестами — сначала приоритетное внутреннее, потом, когда (если) руки дойдут до пользовательских просьб (что тоже оправдано, но это отдельный разговор).

                      Про требования и сроки уже писали выше, но даже само использование слова «требования» говорит о том, что банк хочет эксплуатировать стартап как аутсорс-компанию, а не как стартап.
                      В стартапах нет понятия «требования» — есть гипотезы, их нужно тестировать. А всё, что банк пытается продавить под видом экспертного понимания рынка и потребностей аудитории — иллюзии «бывалых», которые совпадают с реальностью не чаще, чем средние показатели по рынку (т.е. вероятность близка к нулю).

                      Стартапы тем и хороши, что не встраиваются в принятые «культуру», «бизнес-процессы» и «регламенты» — иначе стартап становится просто ещё одним подразделением со всеми проблемами банка
                        0
                        В статье многое описано верно. Могу поделиться своими мыслями от подобных встреч (я как раз работаю на позиции, К КОТОРОЙ приходят с разными проектами). Не в банке, но в крупном бренде.

                        Допустим, появляется стартапер с проектом. В 2 случаях из 10 даже неплохим. И первое — попадает в фильтр опознавания «свой-чужой». Основной вопрос фильтра, на одной ли мы волне? Мне нужно понять: собеседник понимает мои проблемы в протаскивании его идеи сквозь наши службы, или я буду тратить время, чтобы отвечать на вопросы: «почему так долго» и «почему никто не понимает гениальность нашего продукта».

                        Вторая фаза — это оценка реализуемости в условиях большой компании. Персональные данные, юридическая схема, налоги, сублиценщирование интеллектуальной собственности, вопросы безопасности… А если стартап загнётся через год, продукт нужно закрывать, объяснять журналистам, почему… А дай-ка, схожу к нашим разработчикам, может они сделают тоже самое? Ну хотя бы за год-полтора?

                        Третье — проблемы развития продукта. Допустим, нужно перенести кнопку с правой части экрана влево. Стартап попросит денег. Пусть даже 50 тыс. руб. Мне нужно объяснить внутри компании, зачем нужно увеличить расходную часть, и как я ее компенсирую доходной. То есть грубо, я должен в свой KPI включить обязательство привлечь лишних 1000 клиентов для компенсации переноса кнопки. Оно мне надо? Гораздо проще с внутренним ресурсом — задача решится просто звонком.

                        Четвёртое. Мало кто понимает, но аутсорсинг и Revenue Sharing хороши только на начальном этапе. Если у тебя миллион абонентов, которые приносят 100 руб. в месяц, из которых 20 — отдаёшь в стартап, то в год это 240 млн. руб. А зачем их платить на сторону, если этой суммы с лихвой хватит на организацию внутренней продуктовой команды? В итоге, участь стартапа чаще незавидна. Если он «в боях» докажет состоятельность своего продукта сегодня, завтра ему скажут: спасибо, дальше мы сами. В лучшем случае — выкупят исходные коды.

                        Вот и получается, что со стартапом я «пойду» в бой только если увижу, что стартап будет мне снаряды во внутренней войне-возне подвозить, и продукт настолько нехарактерный, что его никто не «выпилит» через год. При малейшем сомнении в этом — пугливая козочка тут же умчится вдаль. :)

                        Да, а за идею — спасибо, дорогой стартапер.

                        PS: Перечитал, немного цинично получилось. Поэтому заранее прошу прощения, если кого обижу.
                          0
                          Не вполне понятно, про какие корпорации идет речь. Может быть, российские.
                          На Западе корпорации прекрасно покупают стартапы или внедряют их продукты, и если владельцу продукта нужна фича, разработанная стартапом, ему нет дела до того, во что одет фаундер или какой религии он придерживается. Важно предложить свой продукт нужному человеку и рассказать, как он способствует бизнесу (в измеряемых параметрах).
                          Не говоря о том, что внутри корпораций нередко создаются стартапы — команды, которые разрабатывают определенные инновации.

                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.