Comments 22
Любопытный пост. Скажите, а как это:
согласуется с этим:
Вы учитываете карьерные планы только тимлидов, отдавая на откуп тимлидам учёт планов их подчинённых? Тем самым теряя связь со всеми сотрудниками в подчинении менеджера.
Или Вы обсуждаете с тимлидами карьерные планы каждого из сотрудников?
В начале каждого квартала я отсылаю 4 приглашения на митинг, по одному для каждого из тимлидов моей команды.
согласуется с этим:
Где взять стратегию карьерного пути сотрудника? Спросить сотрудника, конечно!
Вы учитываете карьерные планы только тимлидов, отдавая на откуп тимлидам учёт планов их подчинённых? Тем самым теряя связь со всеми сотрудниками в подчинении менеджера.
Или Вы обсуждаете с тимлидами карьерные планы каждого из сотрудников?
Спасибо за комментарий!
Я работаю только с тимлидами. Мне кажется, если доверил человеку людей, перетягивать на себя постановку целей уже слегка микроменеджмент.
Да и держать в голове карьерные планы 30+ человек тяжеловато, так что я стараюсь быть в курсетолько куда развиваются «звездочки». И если влиять на что-то, то только через тимлида, чтобы команда понимала, что начальник- он.
Связь менеджер-подчиненный с людьми конечно теряется, иначе у вашего тимлида будут проблемы с налаживанием этой связи. Мне просто тяжело представить, как это может быть иначе. Как это работает у вас?
Я работаю только с тимлидами. Мне кажется, если доверил человеку людей, перетягивать на себя постановку целей уже слегка микроменеджмент.
Да и держать в голове карьерные планы 30+ человек тяжеловато, так что я стараюсь быть в курсетолько куда развиваются «звездочки». И если влиять на что-то, то только через тимлида, чтобы команда понимала, что начальник- он.
Связь менеджер-подчиненный с людьми конечно теряется, иначе у вашего тимлида будут проблемы с налаживанием этой связи. Мне просто тяжело представить, как это может быть иначе. Как это работает у вас?
Да и держать в голове карьерные планы 30+ человек тяжеловато, так что я стараюсь быть в курсетолько куда развиваются «звездочки». И если влиять на что-то, то только через тимлида, чтобы команда понимала, что начальник- он.
Очень опасный тип менеджмента. Во-первых, получается, что для 30-ти своих подчинённых Вы не являетесь руководителем. Они не ходят к Вам со своими проблемами, со своими планами. Обычный сотрудник, желая обсудить рост своей зарплаты пойдёт к тимлиду, который для него является начальником, а не к Вам. Тимлид не имеет полномочий решать вопрос с зарплатой, или хотя-бы пообещать что-то. В результате можно потерять сотрудника, которого можно было удержать. Это важно.
Второй момент — а Вы уверены, что команда может исполнять свою работу без тимлида так-же хорошо, как и с имеющимся тимлидом? что случится, если ваша «звёздочка» тимлид Вас покинет по любым причинам? Вы этого не знаете. Может быть, работа встанет от слова вообще, и Вам, как менеджеру, нужно удерживать такого тимлида любыми средствами под угрозой собственного увольнения, или команда не заметит потери бойца и с тимлидом, имеющим головокружение от успехов, можно распрощаться? Вы этого не знаете. Поэтому и хорошо управлять своими 4-мя тимлидами не можете.
Текучка кадров есть всегда, и потеря тимлида для Вас может быть просто катастрофой. Что-бы пережить потерю тимлида Вам, как менеджеру, нужно быть к ней готовой. Убедиться, что команда без тимлида функциональна, убедиться, что у Вас есть длинная скамейка подготовленных запасных на замену ключевых сотрудников в проекте. А ведь не только тимлиды являются ключевыми сотрудниками, способными тормознуть проект.
Для этого надо регулярно общаться с каждым из Ваших подчинённых. Держать руку на пульсе.
хм, возможно, вы правы и я что-то упускаю. С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530? в какой момент приходит пора отпускать руку с пульса?
С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530?
Как известно, эффективно можно управлять 5-ю, в редких случаях — до 8-ми, сотрудниками непосредственно в подчинении. В больших коллективах используется иерархия. Как у Вас, с тимлидами. Хороший руководитель управляет непосредственными подчинёнными (уровень в иерархии -1) и имеет представление, что творится на уровне иерархии -2. Этого достаточно.
Подходы в литературе и в жизни к управлению большими коллективами выдвигаются разные. Можно делать резервирование, что-бы другие тимлиды знали, чем занимаются смежники, и могли в случае проблем подхватить заваливающуюся команду. Можно целенаправленно готовить каждому ключевому сотруднику смену. Можно организационными и нормативными мерами ограничить сотрудника в своих действиях так, что сотрудник будет действительно заменим на аналогичного с улицы. Лучше, разумеется, комбинировать.
Но я хочу заострить внимание на двух вещах. Первое — источник власти. Зарплату платит не тимлид (у него нет таких полномочий), и не абстрактная фирма. Вопрос по зарплате решает конкретный менеджер. И это его власть. Эта власть не должна быть размыта. Технические вопросы — тимлид, карьерный рост, зарплаты — менеджер, но с учётом мнения тимлида.
Второе — информированность. Нельзя полагаться только на один источник информации, будь он трижды лоялен. Лояльность может пошатнутся, и тимлид может начать вводить в заблуждение (скрывая свои провалы в работе). Задача менеджера определить это и купировать негативные процессы, пока не стало слишком поздно. Поэтому прямая связь, в обход тимлида, — необходима.
ServPonomarev а Вы не хотите написать статью про менеджмент? Я вижу что у Вас есть практический опыт, было-бы интересно почитать.
Я согласна с тем, что вы говорите по поводу управлять на -1 уровне и иметь представление на -2.
Дело, похоже, в формулировках. У нас в компании у тимлида полномочия несколько шире. Вопросы по зарплате решает именно он. С клиентом по стандартным проблемам сервиса разговаривает тоже он. Я появляюсь, когда речь заходит о развитии проекта, контрактной базе, деньгах или о серьезных эскалациях.
Если ещё технический лид, его решения в области выбора технических средств, частично — по выбору людей на проект, по оценкам. Он больше похож на то, что вы называете тимлидом, как будто.
Теперь самый интересный вопрос для меня, про прямую связь в обход тимлида.
Я за то, чтобы доверять тимлиду и давать ему право на ошибку. Люди развиваются только таким образом. Скрывать провалы в работе все равно долго не получится. Дальше нужно принять решение: человек учится работать как надо, или человек уходит с позиции лида. У меня так один раз было, человек не справился, не захотел учиться и покинул компанию.
Вы предлагаете разговаривать с командой, помимо лида? Кого из команды выбрать в таком случае? Не подумают ли люди, что я прошу настучать на менеджера в таком разговоре? Тут масса тонких моментов, которые могут помешать тимлиду работать с командой и утвердиться в качестве лидера
В моей практике был случай, когда тимлид не справился. Не я его выбирала, он мне, так скажем, достался. Мы расстались очень быстро, в тот момент, когда я поняла, что он не умеет учиться на ошибках.
Дело, похоже, в формулировках. У нас в компании у тимлида полномочия несколько шире. Вопросы по зарплате решает именно он. С клиентом по стандартным проблемам сервиса разговаривает тоже он. Я появляюсь, когда речь заходит о развитии проекта, контрактной базе, деньгах или о серьезных эскалациях.
Если ещё технический лид, его решения в области выбора технических средств, частично — по выбору людей на проект, по оценкам. Он больше похож на то, что вы называете тимлидом, как будто.
Теперь самый интересный вопрос для меня, про прямую связь в обход тимлида.
Я за то, чтобы доверять тимлиду и давать ему право на ошибку. Люди развиваются только таким образом. Скрывать провалы в работе все равно долго не получится. Дальше нужно принять решение: человек учится работать как надо, или человек уходит с позиции лида. У меня так один раз было, человек не справился, не захотел учиться и покинул компанию.
Вы предлагаете разговаривать с командой, помимо лида? Кого из команды выбрать в таком случае? Не подумают ли люди, что я прошу настучать на менеджера в таком разговоре? Тут масса тонких моментов, которые могут помешать тимлиду работать с командой и утвердиться в качестве лидера
В моей практике был случай, когда тимлид не справился. Не я его выбирала, он мне, так скажем, достался. Мы расстались очень быстро, в тот момент, когда я поняла, что он не умеет учиться на ошибках.
хм, возможно, вы правы и я что-то упускаю. С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530? в какой момент приходит пора отпускать руку с пульса?
Автор, не могли бы Вы пояснить приведенную схему?
1. «Повысить % продуктивного использования времени сотрудников» означает то же, что и «уменьшить % непродуктивного использования времени сотрудников»? Т.е. добиться того, чтобы они меньше пинали балду, и больше работали? (помним, что это уровень руководителя).
2. Если п.1 — именно это и означает, то каким образом поможет изучение каких-либо технологий отдельным сотрудником? По идее, % его продуктивного использования уменьшится, поскольку сотрудник вместо того, чтобы вкалывать, будет развлекаться в учебке. А работать за него в это время придется остальным.
И в отношении «пятилетних планов» сотрудника. Каков % персонала, сознательного (в смысле, не вымученно под напором менеджера) строящего такие планы? Особенно среди рядовых сотрудников?
1. «Повысить % продуктивного использования времени сотрудников» означает то же, что и «уменьшить % непродуктивного использования времени сотрудников»? Т.е. добиться того, чтобы они меньше пинали балду, и больше работали? (помним, что это уровень руководителя).
2. Если п.1 — именно это и означает, то каким образом поможет изучение каких-либо технологий отдельным сотрудником? По идее, % его продуктивного использования уменьшится, поскольку сотрудник вместо того, чтобы вкалывать, будет развлекаться в учебке. А работать за него в это время придется остальным.
И в отношении «пятилетних планов» сотрудника. Каков % персонала, сознательного (в смысле, не вымученно под напором менеджера) строящего такие планы? Особенно среди рядовых сотрудников?
Т.е. добиться того, чтобы они меньше пинали балду, и больше работали? (помним, что это уровень руководителя).Давайте я приведу пример
Большая часть моих проектов — сервисная. На сервисе бывают периоды безвременья, когда все заказчики в отпуске, а сотрудники не заняты. Продуктивная утилизация падает. Такие моменты, всего пара месяцев, отлично использовать для передачи знаний друг другу и обучения. Цель — продумать, как использовать это время с наибольшей отдачей для проекта и сотрудника.
Теперь про процент сознательного персонала.
Я вижу 4 категории людей:
1) Пока не знают, куда двигаться. Обычно студенты и новички. Хотят просто с чего то начать. Цель рассказать им, что они могут получить через 5 лет и какие направления развития им может дать компания. И выбрать одно из направлений, понимая, что цели такого человека могут быстро меняться. Где-то через год они обычно определяются. Таких процентов 20
2) люди, которые выбрали направление. Обычно крепкие инженеры, некоторые недавно стали сениорами. Или те, кто точно решил идти в менеджеры. Около них есть наставник, на которого они хотят быть похожими. таких процентов 40
3) люди, которые всего добились. Внутри компании уже сложно придумать им мотивирующую цель. Но их уже и не надо вести, это профессионалы, которые быстро развиваются и с тобой личные цели только фиксируют. таких процентов 20
4) люди, которым не интересно думать о развитии. Это либо звезды, которые разочаровались и гаснут потихоньку, либо те, чьи интересы где-то далеко. Таких тоже процентов 20. И, про честному, мне с такими сложнее всего
получился прямо цикл Колба )
вымученно под напором менеджераОй, так совсем нельзя делать! У вас должна скорее получиться дружеская беседа.
Люди обычно хорошо реагируют на запрос «о чем ты мечтаешь, о каких достижениях? Чем я могу тебя помочь на этом этапе твоей жизни?»
А как начальник ты в состоянии помочь: ресурсами, посоветовать наставника и вместе сделать план обучения. Вместе пофантазировать, в конце концов. Но не требовать заполнить какие-то графы стандартным образом, я не имела этого ввиду.
Спасибо.
Тогда речь о продуктивности в очень широком смысле этого термина. Включая перспективную и косвенную. Например, пока делать нечего, молодого инженера можно женить. Чтобы думал не о том, в какой конторе задачи интереснее, а о том, что ему жену с детьми кормить и ипотеку выплачивать. Это ж какой + к лояльности и — к текучести кадров. :)
Ну и сфера у Вас специфическая, да.
Из приведенного «цикла Колба» я насчитал 40% потенциальных планоносителей (2-я категория). И это как раз категория тех, кому инициативы менеджера в этом деле не особо нужны. У них наставник есть.
Я, собственно, к чему? Честно говоря, никогда не знал и не знаю до сих пор, как отвечать на вопрос «Кем(где) Вы себя видите через 5 лет». Потому, что не знаю. У меня есть направления, которые мне интересны (не все связаны с работой). Есть проверенное опытом знание, что по ходу жизни они будут меняться. И есть непонимание того, чем вот эта конкретная контора станет хотя бы через год (а конторы меняются, иногда очень сильно). А если вопрос задается на собеседовании — то в добавок ко всему нет понимания, чем контора является сейчас.
Через это я достаточно настороженно отношусь к менеджерам/кадровикам, которые с энтузиазмом задают подобные вопросы. По большей части, это признак не сильно большого опыта и полупрочитанного «управления персоналом для чайников» (не в Ваш огород камень, а общее наблюдение). Полагаю, я в этом отношении не уникален.
Тогда речь о продуктивности в очень широком смысле этого термина. Включая перспективную и косвенную. Например, пока делать нечего, молодого инженера можно женить. Чтобы думал не о том, в какой конторе задачи интереснее, а о том, что ему жену с детьми кормить и ипотеку выплачивать. Это ж какой + к лояльности и — к текучести кадров. :)
Ну и сфера у Вас специфическая, да.
Из приведенного «цикла Колба» я насчитал 40% потенциальных планоносителей (2-я категория). И это как раз категория тех, кому инициативы менеджера в этом деле не особо нужны. У них наставник есть.
Я, собственно, к чему? Честно говоря, никогда не знал и не знаю до сих пор, как отвечать на вопрос «Кем(где) Вы себя видите через 5 лет». Потому, что не знаю. У меня есть направления, которые мне интересны (не все связаны с работой). Есть проверенное опытом знание, что по ходу жизни они будут меняться. И есть непонимание того, чем вот эта конкретная контора станет хотя бы через год (а конторы меняются, иногда очень сильно). А если вопрос задается на собеседовании — то в добавок ко всему нет понимания, чем контора является сейчас.
Через это я достаточно настороженно отношусь к менеджерам/кадровикам, которые с энтузиазмом задают подобные вопросы. По большей части, это признак не сильно большого опыта и полупрочитанного «управления персоналом для чайников» (не в Ваш огород камень, а общее наблюдение). Полагаю, я в этом отношении не уникален.
про женить это вы отлично придумали :) очень эффективно, да
Помните, как у Керолла
— Куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть?
— А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
— Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.
Про цели много книг хороших написано. И в GTD, и в 7 навыках, и у бодо шефера можно найти, что если нет конечной цели, то и рост не быстрый.
Контора конторой, но вы разве никогда не думали открыть свое дело? Может, работать и жить на берегу моря, или стать биг боссом? Или просто быть лучшим программистом, признанным экспертом?
Это разговор не про понимания, а про мечты. И про то, что ты тут делаешь, в этой конторе, идешь к мечте или как.
Я понимаю, что слегка высокопарно получается про мечту, но серьезно выкладываться можно только за идею.
Возможно, вы просто уже в 3 группе, признанный эксперт в своей области и ваши цели как-то за гранью вот этого «кем ты хочешь стать в своей области», поэтому вам такие разговоры не интересны.
Помните, как у Керолла
— Куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть?
— А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
— Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.
Про цели много книг хороших написано. И в GTD, и в 7 навыках, и у бодо шефера можно найти, что если нет конечной цели, то и рост не быстрый.
Контора конторой, но вы разве никогда не думали открыть свое дело? Может, работать и жить на берегу моря, или стать биг боссом? Или просто быть лучшим программистом, признанным экспертом?
Это разговор не про понимания, а про мечты. И про то, что ты тут делаешь, в этой конторе, идешь к мечте или как.
Я понимаю, что слегка высокопарно получается про мечту, но серьезно выкладываться можно только за идею.
Возможно, вы просто уже в 3 группе, признанный эксперт в своей области и ваши цели как-то за гранью вот этого «кем ты хочешь стать в своей области», поэтому вам такие разговоры не интересны.
Главное, не женить на девочке из своей же команды. А то совокупный эффект будет равен нулю (при ненулевых затратах). С точки зрения конторы, разумеется. :)
Ох уж мне эти «цели» и книжки про них… Я родился и вырос в СССР. В его южных пределах. И пусть управленческое образование у меня вполне себе западное, образца 2000+, но менталитет — я бы не сказал.
Помню. Еще помню футболку архитектора с одной из прошлых работ. «Нас невозможно сбить с пути — нам пох..., куда идти!». Весьма грамотный и эффективный архитектор, кстати.
А как же!.. Особенно в юности. А чего бы и не помечтать? Или не обдумать какой-то из перечисленных вариантов как способ жизни? Такие мысли посещали (и посещают). Но ничего из перечисленного назвать целью не могу. Даже мечтой.
Или даже в 4й. Когда основной вклад в развитие твоего кунг-фу вносит ежедневная практика обыденных вещей. Принять с утра душ, почистить зубы, написать ТЗ, попить чай с коллегами, почитать Хабр, отрецензировать техпроект, сходить на обед — все это укрепляет кунг-фу. А сильное кунг-фу сотрудника, понятное дело, весьма благоприятно сказывается на его конторе. Прошу простить мою высокопарность. :)
Ну и немного из лично опыта применения квартального планирования. Рассказывал тут чуть раньше:
«В конце 90х мне довелось поработать в милиции. Там аналогичная картина была с ежеквартальными личными планами офицеров. И бесило, и отказаться нельзя. И направление у каждого отдела было свое, в соответствии со служебными обязанностями. И премиальные были на это завязаны. И в результате проявлялись чудеса изобретательности и формулирования.
Но!
При всем при этом, каждая итерация такого планирования бодрила народ и заставляла «воспарить над рутиной», «оглянуться на свою жизнь», подумать о перспективах и возможностях. И пусть в основном в планы писалась хрень, но зато там попадались и действительно дельные вещи. О которых, ежели бы не заставляли, никто бы и не подумал.»
Ох уж мне эти «цели» и книжки про них… Я родился и вырос в СССР. В его южных пределах. И пусть управленческое образование у меня вполне себе западное, образца 2000+, но менталитет — я бы не сказал.
Помните, как у Керолла
Помню. Еще помню футболку архитектора с одной из прошлых работ. «Нас невозможно сбить с пути — нам пох..., куда идти!». Весьма грамотный и эффективный архитектор, кстати.
«Но разве Вы никогда»
А как же!.. Особенно в юности. А чего бы и не помечтать? Или не обдумать какой-то из перечисленных вариантов как способ жизни? Такие мысли посещали (и посещают). Но ничего из перечисленного назвать целью не могу. Даже мечтой.
Возможно, вы просто уже в 3 группе
Или даже в 4й. Когда основной вклад в развитие твоего кунг-фу вносит ежедневная практика обыденных вещей. Принять с утра душ, почистить зубы, написать ТЗ, попить чай с коллегами, почитать Хабр, отрецензировать техпроект, сходить на обед — все это укрепляет кунг-фу. А сильное кунг-фу сотрудника, понятное дело, весьма благоприятно сказывается на его конторе. Прошу простить мою высокопарность. :)
Ну и немного из лично опыта применения квартального планирования. Рассказывал тут чуть раньше:
«В конце 90х мне довелось поработать в милиции. Там аналогичная картина была с ежеквартальными личными планами офицеров. И бесило, и отказаться нельзя. И направление у каждого отдела было свое, в соответствии со служебными обязанностями. И премиальные были на это завязаны. И в результате проявлялись чудеса изобретательности и формулирования.
Но!
При всем при этом, каждая итерация такого планирования бодрила народ и заставляла «воспарить над рутиной», «оглянуться на свою жизнь», подумать о перспективах и возможностях. И пусть в основном в планы писалась хрень, но зато там попадались и действительно дельные вещи. О которых, ежели бы не заставляли, никто бы и не подумал.»
Работая как сотрудник, мне приходилось мучительно выдумывать себе цели, согласовывать их с менеджером, а потом по ним отчитываться. Каждый раз на встрече я задавала вопрос, почему компания не может заниматься своим развитием (то есть ее непосредственным бизнесом), а я буду заниматься своим развитием как профессионала. Внятного ответа ни разу не получила. Довольно быстро я поняла, какие цели нужно писать и как по ним отчитываться, чтобы от меня отстали.
А теперь я работаю контрактором, и моя продуктивность повысилась, потому что не надо больше заниматься придумыванием целей.
Работаю интеграционным архитектором. В свободное время изучаю андроид.
А теперь я работаю контрактором, и моя продуктивность повысилась, потому что не надо больше заниматься придумыванием целей.
Работаю интеграционным архитектором. В свободное время изучаю андроид.
Вывод — у вас не было цели, когда вы работали в той компании. Вы и ушли. Любая организация, команда — это совокупность целей участников, геометрическая сумма векторов их, простите, интенций. Как у лебедя, раки и щуки. Где-то сотрудник тянет локомотив вперед, где наоборот. Но везде такая движуха.
я тоже с таким сталкивалась. К сожалению, любой инструмент сам по себе недостаточен, нужно ещё правильно его использовать.
В больших компаниях так бывает: команда взяла инструмент, научилась им пользоваться и дала результаты. Потом начальство сверху это спускает на все команды, но за всеми не уследишь. Кто-то поймет, как извлекать пользу, кто-то будет использовать инструмент механически
Вы не спрашивали, зачем ему ваш план развития?
В больших компаниях так бывает: команда взяла инструмент, научилась им пользоваться и дала результаты. Потом начальство сверху это спускает на все команды, но за всеми не уследишь. Кто-то поймет, как извлекать пользу, кто-то будет использовать инструмент механически
Вы не спрашивали, зачем ему ваш план развития?
Конечно, спрашивала. Но он тоже знал, что нужно отвечать на эти вопросы. «Чтобы помочь вам расти как специалисту в соотвествии со стратегиями компании бла-бла-бла»…
Не хочу Вас расстраивать, но люди, получившие высшее образование, как правило умеют учиться сами. И все эти игры им не нужны. Что вы дадите человеку, который хочет изучать андроид? Список книг, который вы подготовили? А у Вас он откуда? А самого сотрудника, что в Гугле забанили, что он этот список cоставить не может?
Или вы дадите ему возможность читать книжки по андроиду во время работы? Так он и так их читает, если у него основной работы нет.
Не хочу Вас расстраивать, но люди, получившие высшее образование, как правило умеют учиться сами. И все эти игры им не нужны. Что вы дадите человеку, который хочет изучать андроид? Список книг, который вы подготовили? А у Вас он откуда? А самого сотрудника, что в Гугле забанили, что он этот список cоставить не может?
Или вы дадите ему возможность читать книжки по андроиду во время работы? Так он и так их читает, если у него основной работы нет.
Про андроид и так хороший мануал на сайте, большого толку наинать с книжек нет
На вопрос что я дам — у нас есть команда, разрабатывающая мобильные приложения. Я об этом как минимум знаю. Не все сотрудники знают, какие команды есть в организации.
Могу ещё поговорить с менеджером той команды и попросить предложить нам наставника. А могу ещё и предложить парттайм работать в этой команде, а потом скоординировать действия по полному переводу в этй команду, если у них появлятся вакансии
Но если есть убеждение, что начальник ничем не поможет, этого не пробьешь да…
На вопрос что я дам — у нас есть команда, разрабатывающая мобильные приложения. Я об этом как минимум знаю. Не все сотрудники знают, какие команды есть в организации.
Могу ещё поговорить с менеджером той команды и попросить предложить нам наставника. А могу ещё и предложить парттайм работать в этой команде, а потом скоординировать действия по полному переводу в этй команду, если у них появлятся вакансии
Но если есть убеждение, что начальник ничем не поможет, этого не пробьешь да…
Sign up to leave a comment.
Квартальные цели: путь развития или морковка для ослика?