Японское слово Муда (muda) — означает потери, неоправданные расходы и любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
Давно размышляю на тему неэффективных коммуникаций, как внутри компании, так и между разными компаниями, как это мешает развитию рынка и созданию новых продуктов.
Недавно с Феликсом Мучником, директором Софткея, обсуждали ситуацию, что коммуникации между компаниями на уровне руководителей отделов или исполнителей могут длиться месяцами, не приводя к результатам. А встреча на уровне директоров дает результат уже через 30 минут. Зачастую достаточно обычного телефонного звонка. Вопрос ли только в полномочиях людей или еще в чем-то?
Возможно, первопричина в том, что в силу нашей быстрорастущей отрасли руководителями отделов многих ИТ компаний оказываются люди, которые специалисты в своих отраслях, но не умеют выполнять функции руководителей, а зачастую банально не умеют договариваться, слышать другую сторону.
Обсуждал подобную проблему с директором строительной компании, Виктором Неварой. Человек опытный и зрелый, он говорит, что в Союзе люди годами работали на одной должности и набирались опыта, учились и росли соразмерно своему опыту и знаниям. А сейчас рынок возгоняет «должности», а знания и головы остаются на прежнем уровне.
Сегодня утром завтракал и смотрел Discovery. Рассказывали про историю автомобилей и японскую философию производства ценности для клиента. Мне давно симпатична японская стратегия по производству максимальной добавленной стоимости, а не просто оборота или максимизации прибыли. Но тут услышал новое для себя слово Муда (muda). Еще раз повторю смысл слова.
Муда (muda) — означает потери, неоправданные расходы — любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
»Многие потери на предприятии, препятствующие эффективности, заложены в организации взаимодействия между подразделениями, — рассказывает Андрей Гавриченков. — Выполняя свои функции, сотрудники часто совершенно не думают о том, как они будут дальше взаимодействовать с соседями — внутренними поставщиками и клиентами. К потерям можно отнести все, что не приносит ценности для клиента. Это излишние перемещения людей, лишняя стадия между обработками, ожидание в процессе обработки заказа, транспортировка. Все, на что мы тратим ресурсы, но не нужно клиенту, относится к потерям. Причем это касается не только производственных процессов, но и работы с документами. Например, процесс визирования документа занимает три часа, но при этом 90% этого времени с документом не совершается никаких операций — он просто лежит на столе. Нельзя забывать о том, что для клиента время выполнения заказа — показатель ценности услуг. Ведь потраченное впустую время часто влечет за собой дополнительные расходы (например, за аренду помещения) или простои в работе«.
Источник:
www.kioda.ru/art_kaizen2.html
Как пример Muda, приведу случай из своей жизни. Я работал тогда в банке и руководил отделом интернет-технологий, телекоммуникаций и платежных систем. И по долгу службы курировал договора аренды канализации, по которым проходят провода из здания банка. И вот однажды Электросвязь увеличила цену аренды в 3 раза! «Ужас», — сказал вице-президент банка, недопустимо, «сделайте» их. Юристы работали недели две, составляли жалобы, переписывались с Электросвязью, время тянулось… а договор новый не подписан и банально нам собрались отрубить провода.
Никто не вспоминает, что Электросвязь, являясь монополией, утверждает свои тарифы в антимонопольном комитете и цену не изменят. Да и сотрудники Электросвязи не понимали, видимо, вообще смысл писем нашего юридического отдела. Но не это было самое смешное.
Цена аренды действительно выросла в 3 раза, со 100 рублей до 300 (условно, цену не помню точно, но порядок именно такой).
Я не сильно еще вникал тогда в вопросы эффективности, мне просто нужно было работать и не отключить банк от связи. Я принес договор вице-президенту и показал ему сумму, сказал что за последний месяц мы потратили столько, что могли бы свою канаву прокопать через проспект и что лучше все подписать и забыть про рост тарифов в 3 раза. Договор подписали за 2 минуты именно показав его сумму. И этот урок я понял как урок, видимо, совсем недавно, когда сам столкнулся с такой же неэффективность работы нанятым нами юристов и консультантов.
Нужно учиться! Всем, и директорам и руководителям отделов и сотрудникам.
И периодически стоит смотреть на себя и свою работу и компанию немного со стороны и отмечать участки, в которых мы успешно производим МУДА, которое не нужно нашим клиентам, да и нам самим.
Давно размышляю на тему неэффективных коммуникаций, как внутри компании, так и между разными компаниями, как это мешает развитию рынка и созданию новых продуктов.
Недавно с Феликсом Мучником, директором Софткея, обсуждали ситуацию, что коммуникации между компаниями на уровне руководителей отделов или исполнителей могут длиться месяцами, не приводя к результатам. А встреча на уровне директоров дает результат уже через 30 минут. Зачастую достаточно обычного телефонного звонка. Вопрос ли только в полномочиях людей или еще в чем-то?
Возможно, первопричина в том, что в силу нашей быстрорастущей отрасли руководителями отделов многих ИТ компаний оказываются люди, которые специалисты в своих отраслях, но не умеют выполнять функции руководителей, а зачастую банально не умеют договариваться, слышать другую сторону.
Обсуждал подобную проблему с директором строительной компании, Виктором Неварой. Человек опытный и зрелый, он говорит, что в Союзе люди годами работали на одной должности и набирались опыта, учились и росли соразмерно своему опыту и знаниям. А сейчас рынок возгоняет «должности», а знания и головы остаются на прежнем уровне.
Сегодня утром завтракал и смотрел Discovery. Рассказывали про историю автомобилей и японскую философию производства ценности для клиента. Мне давно симпатична японская стратегия по производству максимальной добавленной стоимости, а не просто оборота или максимизации прибыли. Но тут услышал новое для себя слово Муда (muda). Еще раз повторю смысл слова.
Муда (muda) — означает потери, неоправданные расходы — любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
»Многие потери на предприятии, препятствующие эффективности, заложены в организации взаимодействия между подразделениями, — рассказывает Андрей Гавриченков. — Выполняя свои функции, сотрудники часто совершенно не думают о том, как они будут дальше взаимодействовать с соседями — внутренними поставщиками и клиентами. К потерям можно отнести все, что не приносит ценности для клиента. Это излишние перемещения людей, лишняя стадия между обработками, ожидание в процессе обработки заказа, транспортировка. Все, на что мы тратим ресурсы, но не нужно клиенту, относится к потерям. Причем это касается не только производственных процессов, но и работы с документами. Например, процесс визирования документа занимает три часа, но при этом 90% этого времени с документом не совершается никаких операций — он просто лежит на столе. Нельзя забывать о том, что для клиента время выполнения заказа — показатель ценности услуг. Ведь потраченное впустую время часто влечет за собой дополнительные расходы (например, за аренду помещения) или простои в работе«.
Источник:
www.kioda.ru/art_kaizen2.html
Как пример Muda, приведу случай из своей жизни. Я работал тогда в банке и руководил отделом интернет-технологий, телекоммуникаций и платежных систем. И по долгу службы курировал договора аренды канализации, по которым проходят провода из здания банка. И вот однажды Электросвязь увеличила цену аренды в 3 раза! «Ужас», — сказал вице-президент банка, недопустимо, «сделайте» их. Юристы работали недели две, составляли жалобы, переписывались с Электросвязью, время тянулось… а договор новый не подписан и банально нам собрались отрубить провода.
Никто не вспоминает, что Электросвязь, являясь монополией, утверждает свои тарифы в антимонопольном комитете и цену не изменят. Да и сотрудники Электросвязи не понимали, видимо, вообще смысл писем нашего юридического отдела. Но не это было самое смешное.
Цена аренды действительно выросла в 3 раза, со 100 рублей до 300 (условно, цену не помню точно, но порядок именно такой).
Я не сильно еще вникал тогда в вопросы эффективности, мне просто нужно было работать и не отключить банк от связи. Я принес договор вице-президенту и показал ему сумму, сказал что за последний месяц мы потратили столько, что могли бы свою канаву прокопать через проспект и что лучше все подписать и забыть про рост тарифов в 3 раза. Договор подписали за 2 минуты именно показав его сумму. И этот урок я понял как урок, видимо, совсем недавно, когда сам столкнулся с такой же неэффективность работы нанятым нами юристов и консультантов.
Нужно учиться! Всем, и директорам и руководителям отделов и сотрудникам.
И периодически стоит смотреть на себя и свою работу и компанию немного со стороны и отмечать участки, в которых мы успешно производим МУДА, которое не нужно нашим клиентам, да и нам самим.
