Большинство IT-компаний подходят к подбору менеджеров по продажам так же, как к подбору разработчиков. Это усложняет и удлиняет процесс, делает его более трудоемким. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить нашу методику недельного цикла подбора. Буду благодарен за ваше мнение в комментариях: как подбираете вы и как можно улучшить процесс.
Человек + задача
Спектр задач в продажах настолько широкий, что невозможно найти сотрудника, который был бы хорош во всем. Чтобы понимать под какую задачу мы берем человека, нужно разбираться в продажах. В итоге должна совпасть пара — человек плюс задача. Это значит, что разбираться нужно не только в людях, но и в задачах.
Разобраться в профессии сложнее, чем в людях. Оценка личных и даже деловых качеств достаточно технологизирована. Есть большое количество книг и методик, которые позволяют через неделю начать отличать ответственного человека от безответственного, целеустремленного от ведомого и т.д. А вот для того, чтобы разобраться в специфике продаж конкретной компании, нужна большая насмотренность и личный опыт.
Если профессия — это полный набор компетенций, то навыки рекрутинга — это лишь одна компетенция, которая позволяет подбирать других людей своей профессии. Поэтому профессии рекрутера, как таковой не существует. Важно, чтобы оценку делал специалист из продаж.
Пример: один менеджер прекрасно работает на привлечение, но не дожимает, другой — наоборот. Однажды менеджер по продажам компании CDNvideo, в которой я создавал отдел продаж, держа в руках телефонную трубку, попросил меня назвать любое слово. В это время Ильдар делал холодные звонки. Я сказал: «Абракадабра». Он набрал очередной номер и мастерски воткнул это слово в диалог. На мой немой вопрос он ответил, что так интересней.
Большинству менеджеров с трудом даются холодные звонки, а Ильдар специально усложнял себе задачу, потому что звонить просто так — скучно. Он рожден для этой работы. Но в природе во всем есть дуализм. Подвижность нервной системы, которая позволяет мгновенно поймать волну собеседника и вывести его на разговор, не дает выполнять монотонную работу, связанную с разработкой и дожимом.
Чуть ниже я расскажу обратную историю, когда у менеджера прекрасно получался дожим, но его бесполезно было ставить на привлечение.
В разных компаниях критическими являются разные этапы воронки. Где-то клиенты приходят сами, но их нужно довести до “кассы”, а где-то нужно приложить усилия, чтобы начать общение, зато потом клиенты платят сами.
Я проводил исследование среди строительных и производственных компаний. Большинство из них готовы разговаривать с потенциальными поставщиками решений, но сначала они хотят понять кто перед ними. Как они сами выражаются: «Не **дак ли перед тобой». Редко какой менеджер с подвижной нервной системой мог пройти эту проверку.
Выжившие
Ни знание продукта, ни профильное образование, ни навыки продаж, ни «опыт работы в аналогичной должности» не давали гарантий успеха. Нужно было собрать действительно работающие принципы подбора менеджеров по продажам, а также понять на каком этапе мы теряем лучших.
За прошедшие 11 лет мы перепробовали все, до чего смогли дотянуться. Например, верификация лжи с помощью тепловизора, графологическая экспертиза, создание игры для оценки менеджеров. В общей сложности через нас прошло больше 20 000 кандидатов на позицию менеджера по продажам. Основная масса в системную интеграцию, телеком и разработку.
В этой статье я поделюсь «выжившими» идеями, которые прошли проверку тысячами кандидатов. Часть этих идей контринтуитивны, часть — банальны. Ценность выводов не в сенсационности, а в количестве проверенных гипотез.
Резюме менеджера по продажам
Любой руководитель знает насколько трудно получить поток успешных кандидатов. Я много лет сталкивался с этой проблемой. Традиционно ее принято решать следующим образом: читаем резюме, звоним подходящим кандидатам, приглашаем на собеседование. Это работает в других профессиях, но по отношению к менеджерам по продажам у меня есть ряд вопросов.
Оценивая кандидата мы хотим как бы заглянуть в будущее, увидеть как он будет действовать в той или иной ситуации. Для этого мы смотрим в его прошлое, в частности, в резюме. Но для того, чтобы информацию из резюме экстраполировать на будущее, резюме должно быть немного другим. Например, в резюме указан опыт, но там не написано, опыт был позитивным или негативным.
Приведу пример. Я проводил аудит отдела продаж крупной компании и обнаружил, что один из менеджеров по продажам за 6 лет работы не заключил ни одного договора. Другими словами, все это время у него полностью отсутствовали продажи.
Предположим, этот кандидат вышел на рынок труда, и мы читаем его резюме. Солидный работодатель, функционал аналогичный нашему, срок работы 6 лет. Напрашивается справедливый вывод — перед нами звезда! Но в действительности, приглашать этого кандидата нет смысла.
Даже если предположим, что опыт, указанный в резюме, был успешным, нам нужно ответить на новый вопрос — благодаря кому или чему он был таким. Без ответа на него мы не сможем с уверенностью сказать, повторит кандидат свой успех на новом месте или нет.
Еще один пример. В начале карьеры я работал в системном интеграторе Классика CIS и имел возможность наблюдать за работой самого асоциального (Боря прости!) на моей памяти менеджера по продажам. Его звали Борис. Трудно представить как могли принять на работу такого продавца. Тем не менее он продавал больше всех, был лучшим.
Дело в том, что он как никто другой умел «дожимать». В системной интеграции, как правило, большие технически сложные проекты с десятками контактных лиц как на стороне клиента, так и на стороне собственной компании. Всех этих людей он с успехом «дожимал» до нужного результата, несмотря на довольно высокие чины. Когда владелец компании приводил очередного клиента, например, завод или холдинг, то отдавал этот проект именно Борису, потому что знал, что тот дожмет всех, кого нужно.
Для наглядности будет интересно предположить, что Борис ищет новую работу. В резюме указан успешный опыт. В процессе собеседования мы выясняем суммы, на которые Борис продавал. Они мягко говоря впечатляют и, благодаря звонку на предыдущее место работы, сомневаться в них не приходится. Берем его на работу.
После адаптации просим Бориса приехать на выставку и постоять на стенде. С этого момента начинают появляться сомнения. Посетителям стенда трудно общаться с Борисом и они быстро уходят, не оставив контакты. После выставки Борис обзванивает клиентов, с которыми когда-то работала наша компания, и все звонки заканчиваются быстро и с одинаковым результатом — отказом. Причем это отказ даже не от сотрудничества, а просто от продолжения разговора.
Борис не может работать на этапе привлечения. На предыдущем месте эту функцию выполнял владелец компании. На новом пара «человек + задача» не совпадает, и Борис не может повторить свой успех.
Из резюме эту информацию получить невозможно. Особенно, если подбором занимается человек не имевший опыта в продажах.
Есть еще один вопрос к резюме как к носителю информации о кандидате. Там указан опыт. Но опыт это не то, что с кандидатом было, а то, что он из этого понял. Рефлексии в резюме нет, но с ней связана сила намерения кандидата по отношению к будущей работе.
Поясню свою мысль. Человек не испытывает желаний по отношению к потребностям. Все желания всегда связаны лишь со способом их удовлетворения. В этом легко убедиться, если представить себе двух людей с одинаковой потребностью. Например, оба хотят отдохнуть. Но один хочет полежать на диване, а другой прыгнуть с парашютом. Если мы поменяем их местами, то, очевидно, что они не отдохнут.
С местом работы происходит похожая ситуация. Человек как-то отрефлексировал свой профессиональный опыт. Возможно он сам для себя не формулирует как именно, но в свете сделанных выводов ему одно место работы нравится, а другое нет. И если мы, прочитав резюме, выбрали этого человека и «продали» ему вакансию, то рискуем получить сотрудника, но не получить его энергию, горящие глаза, силу его намерения.
В самом подходе, при котором мы читаем резюме кандидатов, не имеющих о нас ни малейшего представления, содержится изъян. В правильно построенном процессе подбора мы выбираем из тех, кто выбрал нас.
Когда мы поняли, что нужно больше звонить кандидатам и меньше читать их резюме, дело сдвинулось. Большинство рекрутеров не любят звонить, но это часть работы, если мы хотим качественно и оперативно закрывать вакансии. Весь процесс можно уложить в одну неделю и еще останется время на таймаут и повторное собеседование. Ниже я расскажу о недельном цикле подбора.
Вакансия менеджера по продажам
Вакансия - это техпаспорт. Интриговать бесполезно, нужно показать характеристики в цифрах. Мы не пишем «вкусных» вакансий с цветисто расписанными преимуществами работодателя. Это не увеличивает конверсию результативных кандидатов.
Менеджер по продажам тем успешнее, чем он ближе к реальности. Поэтому кандидатам с хорошим потенциалом нужны цифры и факты. По тексту вакансии он оценивает насколько потенциальный работодатель сам близок к реальности, потому что от этого зависят будущие продажи.
В вакансии мы описываем функционал, требования и условия. Обязательно указываем зарплату. Это связано с тем, что когда кандидат обновляет резюме на hh.ru он в течение получаса получает до сорока предложений.
Открыв вакансию, кандидат скроллит до места, где указана зарплата. Если там нет цифр, а цифры хорошо выделяются на фоне текста, то он открывает следующую вакансию.
Формулировки: «оклад по результатам собеседования», «высокая (конкурентная) зарплата», «возможность финансового развития» и пр. — это как раз тот случай, когда нет цифр.
Увидев вилку, например: «оклад от 60 до 100 тыс. руб.», кандидат принимает в расчет меньшую цифру. Предлог «от» не поднимает значение указанной цифры. Предлог «до» говорит о наличии ограничений в зарплате.
Работающая формулировка: «Оклад 100 000 руб., совокупный доход 230 000 руб. Все цифры «на руки». Потолков и регрессивных шкал нет.»
Кандидату проще выбрать предложение с четко обозначенными условиями, чем звонить и выяснять сколько работодатель собирается платить. Если зарплата соответствует ожиданиям кандидата, он переходит к описанию функционала, требованиям и дополнительным условиям. В последнюю очередь он интересуется — есть ли в офисе кофемашина.
Недельный цикл подбора
Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь», в условиях стагнации экономики увеличил количество доставшихся ему в наследство автосалонов с трех до трех десятков. И это в условиях, когда конкуренты, наоборот, закрывались. Он пишет, что если он не отсмотрел 20-25 кандидатов, то просто не принимает решение о том, кого пригласить на работу.
Качественный подбор без достаточного охвата невозможен. Выбор из десяти кандидатов всегда будет более качественным, чем из трех. Общение с двумя-тремя десятками кандидатов дает оптимальное качество выбора.
Однако в этом случае возникают сложные организационные вопросы. Если расписать свой рабочий день только на собеседования, выделив на каждого кандидата хотя бы по 30 минут, то придется потратить 2 полных рабочих дня. Эту работу нельзя растянуть, потому что сильные кандидаты находят работу максимум за неделю. В понедельник они начинают ездить на собеседования, а в следующий понедельник уже выходят на работу.
Если целый месяц проводить собеседования, то шансов вывести такого кандидата на работу мало, тем более, что на рынке рекрутинга достаточно работодателей, которые с порога видят сильного кандидата и моментально предлагают ему работу.
Факторы, влияющие на качество подбора, в порядке приоритета: на первом месте охват, потом скорость и только потом оценка. К счастью охват и скорость подбора легко поддаются технологизации.
Охват и скорость - величины измеримые, и это позволяет нам задать стандарты. Лучше всего эти стандарты представить в виде воронки рекрутинга. Весь процесс подбора мы уложили в пять дней и привязали этапы к дням недели. Каждый рабочий день мы разбили пополам и назвали эти части модулями. В итоге получился недельный цикл подбора:
Понедельник
I модуль: настройка фильтров на hh.ru так, чтобы в выборке получилось около 2000 резюме;
II модуль: скрининг, в результате которого получается 50 отобранных резюме.
Вторник
I модуль: квалификационные звонки, в результате которых получаем 8 кандидатов, отобранных для видео-интервью;
II модуль: технические и организационные вопросы.
Среда
I модуль: видео-интервью, в результате которого получаем 2 кандидатов для финального собеседования;
II модуль: согласование времени финального собеседования.
Четверг, пятница - финальные собеседования
Если вакансия имеет привлекательные условия, и на рынке есть достаточно кандидатов, соответствующих требованиям, то с большой вероятностью в понедельник следующей недели кандидат выйдет на работу.
Оценить достаточно ли кандидатов на рынке можно, посмотрев на количество релевантных резюме в выборке.
Остановимся подробнее на каждом из этапов.
Фильтры
Для скрининга мы используем доступ к базе резюме hh.ru. К сожалению, уже несколько лет Хедхантер поднимает цены на свои услуги и, прежде всего, на доступ к резюме. Однако этот источник остается оптимальным. Мы многократно в этом убедились, когда совершали попытки перейти на другие ресурсы.
При настройке фильтров есть соблазн отсечь все резюме, которые по каким-то признакам могут не подходить. Тут есть парадокс, который заключается в том, что для более качественного подбора фильтры нужно не сужать, а наоборот расширять.
Попробую объяснить эту мысль с помощью простой арифметики. Возьмем всего два параметра, например опыт работы в конкретной сфере и возраст. После применения первого параметра у нас останется 10% резюме. После применения второго - 20% от того, что осталось после первого. Итого, 2%. А если нам потребуется, например, техническое образование то 2% превратятся в 1%. Хотим кандидатов определенного пола, получаем 0,5% и т.д.
Некоторое время я собирал требования, которые существенно снижают конверсию:
Частичная занятость
Временное трудоустройство
Резюме только с фото
Запись интервью на видео
Выполнение тестового задания
Знание конкретного ПО
Наличие автомобиля
Ограничение для курящих
Ограничения по городу проживания за последний год или городу происхождения
Ограничения по прошлым сферам деятельности или работодателям
Ограничения по внешним данным
Знание конкретных методик продаж (например, SPIN)
Маркетинговые компетенции (например, анализ рынка)
Некоторые требования снимаются арифметическим методом. Например, знание конкретного ПО. Из полученных 0,5% выборки кандидатов — треть работали в Битрикс24, треть в amoCRM, треть в остальных системах. Если мы не хотим учить работе в CRM, но получим 0,16%.
Другие требования снимаются двумя вопросами. На примере SPIN: во-первых, есть ли гарантия, что кандидат, владеющий SPIN, точно выполнит план продаж; во-вторых, есть ли гарантия, что кандидат не владеющий этой методикой, не выполнит план.
Если взять все резюме менеджеров по продажам в Москве за последнюю неделю, то мы получим 76000. 0,16% - это 121 резюме. В небольшом городе эта цифра будет близка к нулю. При этом мы еще не начинали оценивать личные, деловые и профессиональные качества.
Как уже упоминал выше, фильтры нужно настроить так, чтобы в выборке было около 2000 резюме. На следующем этапе, скрининге, мы сократим это число до 50.
Скрининг
Просматривая выборку, на первой же сотне становится понятно насколько она релевантна. При этом не обязательно открывать резюме. У Хедхантера действуют довольно жесткие лимиты на открытие.
В поисковой выдаче мы видим т.н. сниппеты - краткую справочную информацию о кандидате.
Чтобы отобрать 50 резюме, первое время придется открыть несколько сотен. По мере приобретения опыта эта цифра может снизиться до 100 и даже 80.
Квалификация
Чтобы пригласить кандидата на видео-интервью, ему нужно позвонить. Во время звонка мы задаем несколько квалификационных вопросов, первый из которых - ищет ли кандидат работу. По итогам звонка рекрутер отправляет кандидату в WhatsApp текст вакансии и там же договаривается о дате видео-интервью.
С помощью квалификационных вопросов можно задействовать самого кандидата для оценки его опыта. Например, работа в таможенном брокере может подходить под сферу логистики, при том, что такое ключевое слово в резюме отсутствует.
Видео-интервью
На этом этапе подключается РОП (руководитель отдела продаж). Мы используем короткие слоты по 15 минут и методику фактологического интервью. Сам разговор с кандидатом происходит в WhatsApp с включенным видео. Этот мессенджер показывает максимальную конверсию с квалификации на видео-интервью. Видео нужно, характерологической методики оценки, о которой я обещал написать в отдельной статье.
Методика фактологического интервью основана на том, что мы просим кандидата рассказать о фактах. Для этого мы с ним договариваемся, что он будет говорить о конкретной сделке.
Цель такого интервью - как бы увидеть человека в работе. Это отличается от ситуации, когда кандидат рассуждает в общих чертах. Для оценки профессиональных качеств такие рассуждения бесполезны. Когда же кандидат называет конкретные цифры, должности, обстоятельства, то картина становится очевидной. Обмануть на фактологическом интервью очень трудно. Особенно, если интервьюер имеет опыт работы в продажах.
Приведу типовые вопросы для собеседования менеджеров по продажам в сфере B2B:
Вспомните конкретного клиента, которого вы разработали с нуля и до продажи.
Что именно продали и на какую сумму?
Как вы нашли этого клиента?
В какой должности был человек, который принимал решение?
Как вы на него вышли?
Сколько всего было контактных лиц? В каких должностях?
Как вы вышли на них?
Какой был цикл сделки? Из каких этапов он состоял?
С кем конкурировали? Почему клиент принял решение в вашу пользу?
Как дожимали этого клиента?
Сколько вы сделали звонков за вчерашний день?
Сколько вы сделали встреч за прошлую неделю?
Какой у вас был план на прошлый месяц? Вы его выполнили или нет?
Сколько вы заработали за прошлый месяц?
При определенном навыке на само интервью уходит около 7 минут. Остальное время интервьюер тратит на то, чтобы ответить на несколько вопросов кандидата и заполнить отчет.
Финальное собеседование
Финальное собеседование должно быть очень субъективным. Работодателю нужно ответить себе на вопрос - есть ли энергия вкладываться в этого сотрудника. Если энергии нет, то отношений не будет. А значит и достижений.
Когда клиенты просят помочь провести финальное собеседование, они спрашивают какие нужно задать вопросы. Роль конкретных вопросов переоценена. Нужна непринужденная беседа о кандидате, о вакансии и компании. Нужно постараться определить уровень ВЭЛа.
ВЭЛ - это акроним, который помогает запомнить три характеристики отношения.
“В” - время, которое кандидат потратил на свою профессию. Вспоминается сюжет из фильма “Адвокат дьявола”, в котором главный герой Кевин Ломакс (Киану Ривз) рассказывает, в чем успех его адвокатской практики: “В мужском туалете Окружного суда в Дювале есть дырка в соседнюю комнату. Я пять лет подслушивал, как за стеной совещаются присяжные.” В случае с ВЭЛ нас должно интересовать не то время, которое указано в резюме. Следующие две буквы дают характеристику того потраченного времени, которое нас интересует.
“Э” - энергия, с которой кандидат потратил время на свою профессию.
“Л” - любовь, с которой он потратил и время, и энергию.
ВЭЛ - это очень субъективная оценка. Каждый может придумать свою собственную градуировку. Например, 1 ВЭЛ - это хороший результат, 1,5 ВЭЛа - выдающийся, 0,8 ВЭЛа - сомнительный.
Идеально, если "Э" и "Л" кандидата близки к ВЭЛу руководителя. Это признак совпадения по ценностям, по отношению к работе и к профессии. И с этим обстоятельством связан второй пункт - вложения.
Вложения - это то внимание, энергия и прочие ресурсы, которые вы готовы инвестировать в новичка. Если кандидат не идеален, но между вами есть химия, и вы готовы потратить на него время, энергию и другие ресурсы, то шансов на успех гораздо больше, чем в случае с идеальным кандидатом, вкладываться в которого у вас желания нет.
Оценка
Весь комплекс качеств кандидата мы делим на профессиональные, личные и деловые.
1. Профессиональные качества позволяют выполнять задачи со знанием дела, т.е. без дополнительного обучения в процессе. Эти качества базируются на знаниях, навыках и опыте их применения. Для оценки профессиональных качеств мы используем фактологическое интервью.
2. Личные качества предопределяют отношение и намерения. Они лежат в основе типичных для кандидата жизненных сценариев. Особенно четко проявляются при выполнении рутинных задач, т.е. при ежедневной штатной работе. Для оценки мы используем характерологическую методику “8 граней”, которую я обещал описать в отдельной статье.
3. Деловые качества - это навыки взаимодействия с коллегами и контрагентами. “8 граней” во многом позволяет сориентироваться и в этом вопросе. Дополнительно требуется обычная наблюдательность.
Во всех трех случаях успешность человека определяется тем, насколько он близок к реальности. На бытовом уровне это выглядит как уместность. Она упрощает ситуацию и делает ее разрешимой. Встречаются кандидаты, которые видят немного дальше других людей, и уместность их действий или слов проявляется в будущем.
Позже я обнаружил, что уместность - это коэффициент для знаний и опыта. Если он равен единице - это мудрость. При коэффициенте близком к единице, человек приобретает специфические знания и опыт. Его ценность растет. Он создает новые возможности для себя и окружающих как в текущей деятельности, так и в профессиональном развитии.
Справедливо и обратное - когда коэффициент стремится к нулю, приобретаемые знания и опыт ухудшают положение человека. Это отражается на профессиональных успехах в настоящем и особенно в будущем. Решая одну проблему, он создает несколько новых, и делает выводы, которые лишь отдаляют его от реальности.
Работодатель находится в том же положении. Если его коэффициент уместности стремится к единице - он подбирает правильные методики и критерии оценки. Эта мысль заставила меня перепробовать множество инструментов.
Психология - необъятный океан. Большинство специалистов интересно и с удовольствием рассказывают о самом процессе мышления или поведения, но мало кто готов разбираться в особенностях конкретного человека в конкретном контексте и временном промежутке. Исследователи делают упор на общее и типичное для людей, и обходят единичное и уникальное в личности человека.
Меня беспокоило такое положение дел, потому что среди окружавших меня успешных менеджеров по продажам я не мог отследить общие черты. Через некоторое время мне довелось познакомиться с большим количеством юристов и даже делать их оценку. Ситуация повторилась. То же касается предпринимателей - они очень разные и нет четкой корреляции между психологическим портретом и финансовым результатом.
Я поддался соблазну упростить и технологизировать оценку. Например, брать на работу только “красных” руководителей (модель DISC) или менеджеров по продажам “Гексли” (Соционика). Подробнее об упомянутых типологиях можно почитать в Википедии или соответствующей литературе.
Одна из находок, которая обеспечила базис для последующих поисков, - это два концептуальных подхода в оценке персонала: номотетический и идеографический. Благодаря этому я смог отсеять сразу все методики одного подхода и сконцентрироваться на методиках другого.
1. Номотетический подход (от греческого номос (νόμος) - закон) устанавливает общее, имеющее форму закона. Например, рост военнослужащего должен быть от 150 сантиметров при весе не менее 44 килограммов. Похожим образом прописываются формальные требования и профиль компетенций для кандидата. Например, возраст от 25 до 40 лет, IQ - от 100 баллов и т.д.
Это очень технологичный подход, он не требует высокой квалификации от человека, проводящего оценку, дает объективные цифры, которые можно заранее утвердить у руководителя.
Проблема этого подхода заключается в исключениях. Действительно ли кандидат теряет свою квалификацию на следующий день после 40-летнего юбилея? Действительно ли кандидат с IQ 99 баллов выполнит работу хуже, чем тот, у кого 100? Как объяснить успех 45-летнего сотрудника с IQ меньше ста? А главное - как объяснить неудачу того, кто проходит по всем параметрам?
Большинство опросников, анкет, тестов и типологий - это попытка использовать номотетический подход. Это оправдано, когда кандидатов много, цена кадровой ошибки небольшая, а ресурсы на подбор крайне ограничены. Наилучший пример такой ситуации - военкомат. Также номотетический подход оправдывает себя там, где кандидат платит за себя сам, например, платный кружок или спортивная секция. В бизнесе, где высокие требования к сотрудникам, мы не смогли найти подходящую методику, основанную на номотетическом подходе.
2. Идеографический подход (от греческого идеос (ἴδιος) - своеобразный) позволяет посмотреть на кандидата как на целостный уникальный объект. Хорошей иллюстрацией такого подхода являются уникальные явления, например Челябинский метеорит. Свидетели его падения в феврале 2013 года не задавались вопросом, достаточно ли он большой и яркий, они воспринимали его как есть. Свою оценку они делали на уровне принятия решения: например, написать об этом в своей соцсети или нет. В отношении кандидата - это решение брать или нет.
Безусловно, идеографический подход требует опыта, а тот, в свою очередь, должен быть наработан на использовании качественных методик. Это высокий барьер входа, который многих останавливает. Но в этом заключается большой незадействованный ресурс. Если мы имеем возможность оценивать через идеографический подход, то смело можем приглашать тех, кого отказываются собеседовать наши конкуренты, использующие номотетический.
В рамках идеографического подхода всегда возникает соблазн вернуться к номотетическому. Я упомяну о двух самых частых.
Во-первых, возникает желание оценивать по стоп-факторам. Опоздал – значит не наш человек. Или не работал в нашей сфере – значит не подходит. Стоп-факторами могут быть вещи, имеющие отношение к будущим обязанностям, например, акцент для оператора контакт-центра, или татуировки для торгового представителя.
Я слышал как один работодатель говорил, что нужно брать только спортсменов, потому что они умеют достигать. Примерно в это же время услышал мнение другого работодателя, который считает, что спортсменов нельзя брать на работу, потому что когда остальные учились, эти бегали вокруг стадиона.
Во-вторых, работодатели часто пытаются оценивать через аватары. Это когда кандидат по каким-то признакам похож на кого-то из старых сотрудников и работодатель приписывает кандидату остальные признаки того сотрудника. Например: “У нас работала такая девочка. Сначала все было хорошо, а потом она весь коллектив настроила против руководителя.” На деле эти два человека гарантировано отличаются друг от друга и оценивать их нужно по отдельности.
Общий принцип – оценивать по совокупности факторов через гипотезы. Любое наблюдение нужно безоценочно «класть в корзинку», формировать гипотезы и потом по совокупности факторов подтверждать их или опровергать.
Итак, идеографический подход дает более высокое качество кандидатов при меньшем уровне конкуренции за них. Теперь остается определиться с методикой оценки.
Для меня было важно найти “всеядную” технологию. Пищей для любого способа оценки является диагностический материал. Чаще всего это ответы кандидата на вопросы рекрутера. Также это могут быть наблюдения за кандидатом во время заданий или деловых игр, иногда требуется рисунок, почерк или даже отпечатки пальцев.
Я искал методику, которая не требует от кандидатов никаких странных или дискомфортных действий, уменьшающих конверсию. Идеально, чтобы информацией для оценки служило все, что диагност получает без каких-либо специальных усилий: речь, поведение, внешний вид кандидата.
Это похоже на то, как происходит в обычной жизни: мы с легкостью можем отличить мужчину от женщины, примерно определить возраст и даже самочувствие или настроение. При этом нет необходимости использовать специальные вопросы.
Помимо требований к диагностическому материалу у меня были пожелания к спектру выводов и предиктивной (предсказательной) способности методики. Так мне хотелось бы знать не только как человек будет действовать в тех или иных обстоятельствах, но и с каким намерением. Зная мотивы, гораздо проще управлять сотрудниками.
Так я подобрался к характерологии, которая разделила мой опыт оценки на “до” и “после”. Термин “характерология” был введен в конце XIX века немецким философом Юлиусом Банзеном. Попытки описать и классифицировать характеры людей были и раньше, но считается, что возраст характерологии, как раздела психологии, около 100 лет.
Позже, когда через нас прошло в общей сложности несколько десятков тысяч кандидатов, я сделал адаптированную методику под оценку продающего персонала - «8 граней».
Разумный объем статьи требует на этом прерваться. Другие материалы можно посмотреть в моем блоге. Я публикую по одной статье в день. Стараюсь писать интересно и вдумчиво, надеюсь, вы оцените. Спасибо!
