Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:
Вторая часть курса
Первая часть курса
- Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
- Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
- Пол Грэм: Нелогичный стартап;
- Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности;
- Адора Чьюнг: Стремительный рост стартапа;
- Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших;
- Питер Тиль: Как построить монополию?
- Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
- Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
- Стэнли Тэнг и Уокер Уильямс: Начинайте с малого;
- Джастин Кан: Как работать с профильными СМИ?
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Что нужно инвестору;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Посевные инвестиции;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Как работать с инвестором;
- Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
- Бен Сильберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы [1, 2];
- Аарон Леви: Разработка B2B-продуктов;
- Рид Хоффман: О руководстве и руководителях;
- Рид Хоффман: О лидерах и их качествах;
- Кит Рабуа: Управление проектами;
- Кит Рабуа: Развитие стартапа;
- Бен Хоровитц: Увольнения, повышения и переводы по службе;
- Бен Хоровитц: Карьерные советы, вестинг и опционы;
- Эммет Шир: Как проводить интервью с пользователями;
- Эммет Шир: Как в Twitch разговаривают с пользователями;
- Хосейн Рахман: Как в Jawbone проектируют hardware-продукты;
- Хосейн Рахман: Процесс проектирования в Jawbone.
Бен Хоровитц: Когда Сэм впервые прислал мне письмо с просьбой провести это занятие, он писал: «Бен, не мог бы ты прочитать лекцию по менеджменту на 50 минут?» Я тут же подумал: «Вот дела, я только что написал книгу по менеджменту на 300 страниц. Выходит, моя книга получилась чересчур длинной».
У меня не было времени сокращать материал на 300 страниц так, чтобы рассказать его за 50 минут. Как сказал Марк Твен, «У меня не было времени написать хорошее короткое письмо, поэтому я буду писать длинное». Но если на то пошло, я буду объяснять только одну из концепций менеджмента.
Я замечаю, что у генеральных директоров чаще всего возникают проблемы с пониманием именно этой концепции, начиная с момента, когда их компания еще небольшая, и заканчивая этапом, когда их фирма становится по-настоящему крупной. В теории она [концепция] очень проста, однако преуспеть в ее реализации нелегко. Эту концепцию неплохо отразили в своей песне Sly and the Family Stone: «Порой я прав, а порою — нет. Все во что я верю — в этой песне».
Это – аудиоверсия сегодняшней лекции, поэтому те, у кого очень тонкий музыкальный вкус, могут уходить прямо сейчас.
Когда вы принимаете какое-то серьезное решение, вам необходимо всесторонне понимать, каким образом люди будут интерпретировать ваши действия. Нужно оценить свое решение не только со своей точки зрения или с точки зрения человека, с которым вы его обсуждаете, но также с позиции всех остальных людей, которые в данный момент не находятся рядом с вами. Другими словами, при принятии важных решений вы должны уметь оценивать их с позиции компании в целом. Необходимо проанализировать точку зрения каждого сотрудника и затем учитывать ее при формировании своей собственной. В ином случае ваши решения будут иметь не совсем полезные «побочные эффекты» и потенциально опасные последствия. Все это непросто осуществить, так как во время принятия решения вы испытываете огромное давление.
План лекции будет следующим: мы рассмотрим с вами четыре ситуации. Сначала, я расскажу про понижение работников в должности, которое вызывает большие переживания. Затем мы обсудим повышения в должности, которые также связаны с сильными переживаниями [в данном переводе будут рассмотрены только эти два случая, остальные выйдут в части 2 – прим. перев.]. После этого мы проанализируем один из постов в блоге Сэма – я его об этом не предупреждал. Я решил заставить его немного понервничать за то, что он пригласил меня провести такую короткую лекцию после того, как я написал об этом целую книгу.
Затем я расскажу про человека, который лучше всех в истории применял науку менеджмента на практике. Я ношу футболку с его изображением, как дань уважения ему. Мы обсудим, как ему удалось сделать то, что ни до, ни после него не смог сделать никто [В двух словах: Франсуа-Доминик Туссен-Лувертюр возглавил единственное в истории человечества успешное восстание рабов, завершившееся их победой и созданием независимого государства Гаити (правда, в своем первоначальном виде государство просуществовало недолго) – прим. перев.]. Он владел в совершенстве методикой, о которой я буду рассказывать в этой лекции.
Понизить или уволить
Итак, вот первая ситуация, которую мы разберем: у вас есть директор по продажам, и возникает вопрос, понизить его или уволить. Этот пример основан на реальной ситуации, которая произошла, когда я работал с одним CEO. В целом, ситуация была следующей: он нанял отличного директора по продажам, который стал работать усерднее, чем кто-либо в компании и выполнять все, что от него требовалось. Он всем нравился, так как хорошо трудился и вообще был неглупым человеком, однако кое-какие задачи оказались ему не по зубам. У него не было достаточно знаний и навыков, чтобы выполнять то, что от него требовала компания и попросту справиться с конкуренцией со стороны других сотрудников. Таким образом, исполнительный директор не мог оставить его на этой должности, несмотря на то, что человек был отличным работником. Вопрос в том, уволить ли этого человека, или просто понизить его в должности, после чего он будет в подчинении у кого-то другого. Второй вариант звучит неплохо. Давайте разберем, каким образом вы принимаете подобное решение.
В данном случае вы — в роли исполнительного директора. Эта ситуация оказывается по-настоящему сложной, если сотрудник приходит на работу каждый день в шесть утра, трудится до десяти вечера и при этом старается больше всех в компании. В таком случае очень непросто сказать: «Что ж, мне очень жаль. Ты отлично постарался, но за твои старания ты не получаешь оценку «отлично». Ты получаешь «неуд», потому что я тебя увольняю».
Никто не хочет такого разговора. Понижение в должности в данном случае кажется правильным с точки зрения исполнительного директора, так как работник может остаться в компании. Ведь он так старался. Он является отличным примером по-настоящему усердного работника. У него также много друзей в компании, поэтому с точки зрения корпоративной культуры такое решение в любом случае будет успешным, так как человек сохраняет работу. После этого я могу нанять того, кто решит мою проблему, но мне нет необходимости создавать дополнительные сложности.
Вот, что об этом может думать директор по продажам: «Я не хочу, чтобы меня понижали по службе, но быть уволенным я хочу еще меньше, потому что это будет намного труднее объяснить моему следующему работодателю. Если посмотреть на это с другой стороны, то меня даже не понизили — я всего лишь устроился на новую работу чуть ниже рангом».
И последнее, что дает такое решение: сотрудники чувствуют, что компания ценит их всех. Руководство привело их в компанию, заключило с ними договор и дало возможность развиваться вместе с фирмой. В таком ключе проходил наш разговор с тем CEO. И я сказал ему: «Подожди секунду. Позволь узнать вот что: на какую долю в доходах компании может претендовать этот директор по продажам?» Он спрашивает меня: «Что ты имеешь в виду?» Я ему отвечаю: «Я хотел бы знать конкретное значение. Владеет ли он долей на уровне вице-президента? Владеет ли он долей в 1,5% или в 0,4%?»
Это заставило директора задуматься. Затем он ответил: «Доля этого человека в компании размыта до 1,5%». И на это я ему отвечаю: «Хорошо. Представь, что в своей фирме ты работаешь инженером. Как бы ты относился к человеку, который раньше был главой отдела по продажам и владел полуторапроцентной долей? Сколько получают твои инженеры — 0,1%-0,2% прибыли компании? И как после этого они будут относиться к человеку, который больше не является главой отдела по продажам и при этом владеет 1,5%?» Тут он протянул: «Нуууу...» На что я ответил: «Вот именно. Насколько это честно? Собираешься ли ты уменьшить его долю в компании? Готов ли ты пойти на это? Как ты думаешь, насколько продуктивно он будет работать после этого? Наконец, будут ли работники уважать его и после его понижения по службе?» Ведь они знали его как человека с высоким статусом, а теперь его понизили. Другой сотрудник скажет ему: «Я знал тебя, когда ты был главой отдела по продажам, а теперь ты стал региональным менеджером и после этого ты, черт возьми, будешь говорить мне, что делать? Ты говоришь, что я должен позвонить тому-то и тому-то? Мне показалось, или тебя понизили по службе? Кто ты такой, чтобы мне указывать? Я — многообещающий специалист, и я стану следующим главой отдела по продажам в компании».
Все эти моменты имеют значение. На первый взгляд может показаться, что вы решаете проблему с одним человеком, что вы понижаете или увольняете лишь одного сотрудника. Вы размышляете, как все скажется на этом человеке.
Однако в действительности вы решаете, как относиться к тем, кто не может выполнять свою работу качественно.
В данном случае речь идет о наиболее высокооплачиваемой работе в компании с точки зрения доли сотрудника в корпоративной прибыли. Затем возникает вопрос, что требуется для сохранения этой доли? Достаточно ли просто стараться или необходимо достичь какого-то результата? В разных ситуациях ответ будет разным. Речь может идти о человеке, который не был взят на работу из другой компании сразу на должность директора по продажам, человеке, которого вы повышали по службе в прошлом – тогда ему, возможно, просто не будет выплачиваться теоретически положенная доля. В этом случае вы, вероятно, примете иное решение, однако вам следует понимать, как оно отразится на всех сотрудниках, а не только на человеке, чье положение в компании обсуждается в текущий момент.
Что делать с просьбой о повышении?
Второй пример: превосходный сотрудник просит вас о повышении. Он — отличный работник, не такой, как из предыдущего примера. Первое, что вам приходит в голову — он действительно хорош и просит о повышении не без причины. Он просит об этом, потому что считает, что заслуживает повышения, а вы при этом не хотите терять сотрудника. Он хорошо работал, и вы хотите быть справедливым к нему. Вы уверены, что если дадите повышение этому человеку, то все будут вам благодарны, и дела пойдут в гору. Отлично, так тому и быть!
Как руководитель, вы понимаете, как бы хотели поступить, когда кто-то просит о повышении. Но что, если посмотреть на это со стороны сотрудника? Как он отнесется к повышению по службе? Вы должны понимать то, как работники приходят к решению попросить вас о повышении. Не бывает так, чтобы они проснулись однажды утром и вдруг решили попросить повысить их. Подобные вещи люди обдумывают очень долго. Они сравнивают различные варианты. Им также могут сделать предложение из других компаний. Возможно, они долго это обсуждают со своим супругом или супругой. Это очень важный шаг. Если вы дадите им повышение, то, скорее всего, они будут очень рады. Может, конечно, случиться, что они отнесутся к этому с подозрением. Но это маловероятно. В большинстве случаев они будут вести себя примерно так:
Для тех, кто не в курсе – это Бобби Шмурда (Bobby Shmurda) и Роуди Рибел (Rowdy Rebel) исполняют Shmoney Dance. Именно такую реакцию вы получите. И будет еще множество ситуаций, когда вы сможете, к примеру, сказать: «Вы знаете, что мои сотрудники прочитали книгу Шерил? Они действительно «приняли вызов», как пишет она в своей книге, и я хочу поощрить их за проделанную работу».
Поймите меня правильно, я не критикую Шерил — из ее книги можно почерпнуть много полезного. Тем не менее, вам следует учитывать то, как себя будут чувствовать сотрудники, которые не попросили о повышении. Возможно, они выполняли свою работу лучше, чем сотрудники, попросившие о повышении, и они размышляют следующим образом: «Хорошо. Стало быть, я не попросил о повышении и не получил его, а эти люди попросили и получили. Что же это значит?» Во-первых, это означает, что вы необъективно оцениваете заслуги сотрудников. Вы просто даете повышение первому, кто попросит об этом. Они думают: «Значит, мне следует либо просить о повышении, хотя это мне несвойственно — я просто делаю свою работу — либо мне нужно увольняться и устраиваться в компанию, которая объективно оценивает хорошую работу». Таким образом, вы можете сильно расстроить человека, который не получил повышение. Не думайте, что, когда кто-то один ходит по офису, и при этом танцует и поет, остальные не заметят этого.
Они будут вне себя из-за этого повышения. Вы можете дать повышение сотруднику на условиях полной конфиденциальности, однако все равно это станет всем известно.
Коллектив придет к выводу, что каждый сотрудник отныне несет перед своей семьей обязанность просить о повышении, потому что если он этого не сделает, он проиграет в соревновании. Можете спросить любого исполнительного директора с большим опытом, и он скажет вам, что это правда. Если вы раздаете повышения тем, кто просто попросил об этом, в результате целая толпа сотрудников начнет просить вас о том же. Так вы показываете, как работникам необходимо себя вести.
Что же делать в этой ситуации?
Правильный ответ — соблюдать формальности для сохранения корпоративной культуры.
И я знаю, что это вызывает у людей, создающих стартапы, отвращение: «Я не хочу соблюдать много формальностей и не хочу создавать много специальных процедур. Я хочу, чтобы все было естественно. Мы будем заниматься йогой и курить только органическую «травку». Простите, так бы, конечно, рассуждал Питер Тиль. Совсем недавно Питер относился очень серьезно к вопросу о том, кто как курит траву.
Тем не менее, соблюдение формальных процедур поддерживает целостность корпоративной культуры. Это означает, что вы намерены анализировать всю информацию. «Отныне мы вводим специальную процедуру для тех, кто хочет повышения: сотруднику необходимо прийти и поговорить со мной. Я не дам вам повышения сразу, но буду рад услышать вашу историю. Я пообщаюсь со всеми сотрудниками, с которыми вы работаете, чтобы понять, как мне лучше поступить. Я оценю всю работу, которую вы проделали, по своим конкретным критериям. Я буду делать это время от времени, но не каждый день. Самое частое – раз в шесть месяцев или, возможно, раз в четыре месяца. По завершении данной процедуры я скажу, какое повышение вас ждет — то есть, получите ли вы его вообще или нет. Но я не собираюсь отходить от формальной процедуры и не собираюсь давать повышение сразу, как только меня о нем попросили. Существует определенный порядок, и на этом все».
Когда я был исполнительным директором, и в моем подчинении находились директора подразделений, я понял вот какую вещь: чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, тем сложнее принимать подобные решения, потому что люди, с которыми ты работаешь, становятся более напористыми. На должности руководителя подразделения зачастую приходится быть очень напористым, как обычно и бывает в большинстве компаний, когда люди поднимаются до этого уровня. Я разговариваю с ними в таком ключе: «Послушай, ты можешь спорить со мной сколько угодно по завершении процедуры и после того, как я дам тебе повышение, но знаешь что? Я не услышу того, что ты скажешь. Я уже закончил процесс. Я проанализировал твои доводы, и доводы других сотрудников. Я управляю компанией, в которой работает множество людей, и ты получаешь то, что, как я считаю, будет правильным для тебя».
Наличие определенной процедуры делает работников более спокойными, так им не надо постоянно переживать о том, просят ли они о повышении, которое заслуживают, или о том, отказали ли им просто за то, как они выглядят. Человек может не быть слишком приятным в общении, и не быть членом вашего гольф-клуба, и вообще не вести себя так, как вам бы хотелось. Но ему не нужно переживать из-за этого, потому что сотрудник знает формальную процедуру. Вы проанализируете работу всех сотрудников, а затем дадите ему то, что он заслуживает. Это более эффективный способ решения данной проблемы, и он учитывает мнение всех работников, а не только человека, который пришел обсуждать с вами свое повышение.
Анонс:С продолжением лекции Бена вы сможете ознакомиться уже в ближайшие дни, а сегодня (3 июня с 18.30 до 21.30) у вас есть возможность посмотреть на жизнь акселератора ИТ-стартапов своими глазами, посетив День открытых дверей Акселератора ФРИИ.
Помимо общения с экспертами вы сможете узнать об условиях получения инвестиций и юридических требованиях к проектам.
