Comments 55
Всегда с удовольствием читаю ваши посты и нахожу много полезного. Наверное потому что в последнее время подумываю «сменить своего менеджера». Пара последних постов очень помогла в плане понимания того где ты в роли ведущего, а где наоборот.
Иван, я тоже читаю хабр.
Зайди ко мне в кабинет, надо поговорить.
Зайди ко мне в кабинет, надо поговорить.
Ашот Моисеевич,
нам с Акакием Ананиевичем тоже очень понравилась статья и, особенно, Ваш интерес к Хабру в свободное от работы время.
Ждём Вас у нас наверху после обеда.
П.С. Постарайтесь не попортить Ивана.
нам с Акакием Ананиевичем тоже очень понравилась статья и, особенно, Ваш интерес к Хабру в свободное от работы время.
Ждём Вас у нас наверху после обеда.
П.С. Постарайтесь не попортить Ивана.
Ну вы даете, я аж чуть не поперхнулся… :)
В свое время отец (тогда только начинающий карьеру руководителя) мне сказал фразу, которую я запомнил на всю жизнь, и которая предельно четко иллюстрирует обычные отношения начальника и подчиненного: «Куда солдата ни целуй — у него везде.опа». Что бы руководитель не делал для подчиненного, у того всегда найдутся претензии (и, естественно, вице верса). Поэтому главный принцип, как справедливо указано в статье — надо чаще общаться. Чтобы претензии эти просто не успевали вырасти и превратиться в полноценный конфликт.
20 человек в подчинении. Время общаться есть?
А так, вообще, да — руководитель должен быть в курсе.
А так, вообще, да — руководитель должен быть в курсе.
20 человек обычно выстраиваются в формальную или неформальную иерархию. Фактически в прямом подчинении оказываются всегда от 2 до 7 человек — с ними и надо встречаться. Руководить 20 людьми в прямом подчинении мало реально без опасности в скором времени сойти с ума. :)
По-моему, принцип тут в том, чтоб общаться именно с каждым, беря на себя частично функции HR- или people-менеджера.
А именно осуществлять текущее руководство — да, можно сойти с ума, особенно без адекватных средств формализации и учёта…
А именно осуществлять текущее руководство — да, можно сойти с ума, особенно без адекватных средств формализации и учёта…
20 человек в прямом подчинении — много, очень много. На управление именно проектом времени не останется. А если менеджер — скорее, прошу простить мне это бесчеловечное слово :), ресурсный, то тогда да, с каждым лично.
«Менеджер не нужен» из коммента ниже и «менеджер — скорее ресурсный» (слово, по моему, если и не «бесчеловечное», то, по крайней мере, «формалистическое») это не то чтобы почти синонимы, но где-то так. Тоже может где-то применяться…
20 человек по полчаса «ежедвухнедельно» — это 1.25 дня, 1/8 рабочего времени. В принципе, на мой взгляд, можно само руководство работой осуществлять с использованием сложившейся «формальной и неформальной иерархии» (к тому же, если структура «проектно-матричная», то подчинённость нередко двойная), а «1:1» оставить себе.
20 человек по полчаса «ежедвухнедельно» — это 1.25 дня, 1/8 рабочего времени. В принципе, на мой взгляд, можно само руководство работой осуществлять с использованием сложившейся «формальной и неформальной иерархии» (к тому же, если структура «проектно-матричная», то подчинённость нередко двойная), а «1:1» оставить себе.
Нет времени общаться — придется тратить время на интервью новичков.
А зачем столько? Имхо стоит выделить из этих 20 четырёх лидеров, дать им по 4 из оставшихся 16 в подчинение — и проблема наполовину решена!
И не это ли скрывается под зарубежным названием «1:1»?
Друзья, вопрос по видео. Я давно не участвовал в собесеседованиях в качестве соискателя, в основном я собеседую людей. И у меня вопрос, действительно ли в условиях, когда у Вас нет очереди и соискателей и у соискателя больше оферов — общение может идти так:
— А на 140 пойдешь?
— Да
— А на 135?
— …
— А на 130?
— А на 140 пойдешь?
— Да
— А на 135?
— …
— А на 130?
— А на 140 пойдешь?
— Да
— А на 135?
Здеcь обычно я прощаюсь, мой принцип — не работать с козлами. Если с первой встречи начинают отжимать — обязательно продолжат и дальше.
Раньше я думал примерно так же, но со временем начал это воспринимать без негативного окраса. Ну пробует человек сэкономить деньги своей компании — ну и на здоровье. Кто мешает не соглашаться на меньшие деньги?
Тут мне кажется, есть еще нюанс, что этот потенциально неприятный для программиста разговор может вести HR, а «жить в компании» придется с менеджером. Компания — она не однородна. Там очень разные люди внутри.
Тут мне кажется, есть еще нюанс, что этот потенциально неприятный для программиста разговор может вести HR, а «жить в компании» придется с менеджером. Компания — она не однородна. Там очень разные люди внутри.
Это не неприятный разговор, а, скорее, непонятный. Если прозвучала условная цифра 140, и я на нее согласился, с моей точки зрения, deal is done, дальше можно обсуждать только срок выхода на работу и график отпусков.
А если вдруг звучит цифра 135 — это не является бизнес-поведением, ибо ценовые переговоры после принятия оффера есть моветон.
В другую сторону завернуть разговор тоже можно:
— хочу зарплату 140 тыщ
— ок, даём
— а за 6-часовой рабочий день?
А если вдруг звучит цифра 135 — это не является бизнес-поведением, ибо ценовые переговоры после принятия оффера есть моветон.
В другую сторону завернуть разговор тоже можно:
— хочу зарплату 140 тыщ
— ок, даём
— а за 6-часовой рабочий день?
Что мешает просто ответить «нет»?
Опыт.
Все как обычно рекрутер скатывается к поиску минимальной планки по зарплате работника.
И в помощь вступают манипулятивные технологии (завуалированный развод):
1) пообещать деньги в будущем
да кто ж поведется на это ?! вроде бы обсуждается наем крутого спеца с 28 оферами на руках
при этом упоминается о среднем стаже в компании 1-3 года, ах да если терпение лопнет и вы уволитесь на 3й год, то бонус как раз должен быть на 4й год
2) вызов
если под этим подразумевается тестовое задание, то оно не должно занимать много времени и не извлекать коммерческую выгоду бесплатно.
Как практика допустима, только мало кто подразумевает платить.
3) повысить стоимость сотрудника
Если контора не в состоянии достойно заплатить есть ли у нее репутация, которая повысит стоимость в будущем — большой вопрос. Перекликается с п1.
4) создать отношения
опять вопрос про стаж в одной компании, нельзя заранее предсказать какие люди будут окружать как в этой так и в других компаниях,
да, могут подогнать лояльных провести экскурсию по компании, но в последствии то все равно выявится реальное положение. Ну и при средней продолжительности работы в компании 1 год говорить об отношениях как-то странно, это точно не японская модель.
На практике есть еще трудноразрешимые факторы.
Если компании нужен крутой Вася, а хочет денег он больше его начальника Пети то это запускает новый виток, уже от Пети. Петя теряет мотивацию эффективно управлять Васей.
Горизонтальный рост увы редкое явление.
И в помощь вступают манипулятивные технологии (завуалированный развод):
1) пообещать деньги в будущем
да кто ж поведется на это ?! вроде бы обсуждается наем крутого спеца с 28 оферами на руках
при этом упоминается о среднем стаже в компании 1-3 года, ах да если терпение лопнет и вы уволитесь на 3й год, то бонус как раз должен быть на 4й год
2) вызов
если под этим подразумевается тестовое задание, то оно не должно занимать много времени и не извлекать коммерческую выгоду бесплатно.
Как практика допустима, только мало кто подразумевает платить.
3) повысить стоимость сотрудника
Если контора не в состоянии достойно заплатить есть ли у нее репутация, которая повысит стоимость в будущем — большой вопрос. Перекликается с п1.
4) создать отношения
опять вопрос про стаж в одной компании, нельзя заранее предсказать какие люди будут окружать как в этой так и в других компаниях,
да, могут подогнать лояльных провести экскурсию по компании, но в последствии то все равно выявится реальное положение. Ну и при средней продолжительности работы в компании 1 год говорить об отношениях как-то странно, это точно не японская модель.
На практике есть еще трудноразрешимые факторы.
Если компании нужен крутой Вася, а хочет денег он больше его начальника Пети то это запускает новый виток, уже от Пети. Петя теряет мотивацию эффективно управлять Васей.
Горизонтальный рост увы редкое явление.
Можно и в обратном порядке потролить:
— На какой оклад вы рассчитываете в нашей компании
— 140
— ну хорошо, это возможно
— а на 145?
— …
— а на 150?
— На какой оклад вы рассчитываете в нашей компании
— 140
— ну хорошо, это возможно
— а на 145?
— …
— а на 150?
Друзья, вроде эпоха индустриализации уже прошла, старые шаблоны должны быть не так сильны, и вовсе не актуальны, но я вокруг снова и снова сталкиваюсь с подобной информацией, разбором отношений начальник — подчиненный, кто кому сколько и чего должен и тд. Я стараюсь активно бороться везде где могу дотянуться с ролью менеджера, и вообще с полезностью, необходимостью в менеджере. Почему? В статье есть цифра 20 человек в подчинении — много, за всеми не уследишь, вот и не видел что там Вася делает, а оказывается таки да, работает. Слушай, а разве не для этого тебя сюда наняли и ты работаешь уже год, чтобы чётко знать кто что делает либо может делать чтобы повысить их продуктивность или сладить их работу. Но нет, ты считаешь что твоя роль — прищуриться орлом и подумать кому сколько накинуть денег и быстро пойти отчитаться перед директором? В этом твоя важность? Прищуриться? Или сбегать к директору выслужиться? А чем занят твой подчиненный ты не знаешь, поэтому зачем ему накидывать 200 долларов. Поэтому в большинстве своем менеджеры не нужны! Ранний Брин был против менеджеров, всегда с этим явлением пытался бороться, но увы компания стала большой и руководители на местах потребовались. Есть примеры успешных компаний в которых все работают параллельно, менеджеров нет. Я считаю что коллективы меньше 60-80 человек могут быть саморегулируемыми, менеджер не нужен. Статься наполнена примерами, расскажу еще один свой:
В одной компании, в которую меня занесло, был отличный но жадный владелец, и «ровный» менеджер.
Менеджер считал что его роль — снять деньги в банке и раздать зарплату со словами, я вам плачу, отчитываться перед владельцем, участвовать в совещаниях, напоминать кто здесь главный, расставлять столы работников тк, чтобы было видно что они делают.
На самом деле его обязанности были следить за работой офиса, наполнением кухни, своевременной передачей денег сотрудникам, помощью в организации рабочего пространства для качественного рабочего процесса.
Да, это то что он в принципе делал, но он все делал на изнанку. И продолжает делать.
Почему так сложилось что он до сих пор продолжает работать в таком ключе? Потому-что жадному владельцу все подходит, офис стоит для него не 40к в месяц, а 15к — профит. И да, он готов из-за этого закрыть глаза на то что менеджер не справляется со своими обязанностями, даже не понимает их.
Чем это было чревато для компании? Тем что в своем сегменте она потеряла 80% клиентов в пользу других, новых конкурирующих компаний, которые были основаны, когда рынок был уже разделен.
Прибыль владельца с этого бизнеса упала соответственно на 80%.
Кто выиграл от этого? Правильно молодые конкуренты, которые до сих пор работают без менеджера и понимают суть процессов, хотят и умеют их строить.
В одной компании, в которую меня занесло, был отличный но жадный владелец, и «ровный» менеджер.
Менеджер считал что его роль — снять деньги в банке и раздать зарплату со словами, я вам плачу, отчитываться перед владельцем, участвовать в совещаниях, напоминать кто здесь главный, расставлять столы работников тк, чтобы было видно что они делают.
На самом деле его обязанности были следить за работой офиса, наполнением кухни, своевременной передачей денег сотрудникам, помощью в организации рабочего пространства для качественного рабочего процесса.
Да, это то что он в принципе делал, но он все делал на изнанку. И продолжает делать.
Почему так сложилось что он до сих пор продолжает работать в таком ключе? Потому-что жадному владельцу все подходит, офис стоит для него не 40к в месяц, а 15к — профит. И да, он готов из-за этого закрыть глаза на то что менеджер не справляется со своими обязанностями, даже не понимает их.
Чем это было чревато для компании? Тем что в своем сегменте она потеряла 80% клиентов в пользу других, новых конкурирующих компаний, которые были основаны, когда рынок был уже разделен.
Прибыль владельца с этого бизнеса упала соответственно на 80%.
Кто выиграл от этого? Правильно молодые конкуренты, которые до сих пор работают без менеджера и понимают суть процессов, хотят и умеют их строить.
менеджер не нужен
Это вы сейчас Valve описали, где менеджер не нужен потому что берут лучших людей.
А на рынке это не работает, потому что нужно выгребать конюшни и потому что 100% первоклассных специалистов в твоей команде никогда не будет. Вот для таких сотрудников и нужны погонщики. Поверьте, если бы менеджеры были не нужны то их бы давно не было нигде.
Давайте определимся, кто такой менеджер и чем он занимается, а потом будем говорить, нужен он или нет. Менеджер, который двигает столы, наверное, и не нужен. Менеджер, который постоянно напоминает, кто здесь главный, наверное, тоже. А вот по поводу ненужности хорошего менеджера я бы поспорил.
Если инженер жалуется, что ему днем солнце светит в монитор и мешает работать, то хороший менеджер должен прикинуть, как решить эту проблему — потому что сам работник в этом не особо заинтересован (он как будет получать свою сотку в месяц, так и будет, мебель двигать за те же деньги он не нанимался), а у руководителя бизнеса хватает и других задач. Если пришла новая группа работников и они жалуются, что старый код ни хрена не документирован и в том, как он работает, сам черт ногу сломит, это две проблемы менеджера — организовать обучение и наладить процесс документирования (плюс провести анализ необходимости рефакторинга). Если работники жалуются, что зарплата приходит то первого, то пятого, то двадцать второго и сразу за два месяца — это проблема менеджера, требуется пойти к руководству и решить этот вопрос, в случае невозможности — наладить диалог между работниками и руководством и найти устраивающее всех решение.
В моем понимании, хороший менеджер — это тот, кто разгребает навоз, чтобы всем остальным было максимально комфортно работать. Хороших менеджеров очень мало, но я не думаю, что это делает их ненужными.
Если инженер жалуется, что ему днем солнце светит в монитор и мешает работать, то хороший менеджер должен прикинуть, как решить эту проблему — потому что сам работник в этом не особо заинтересован (он как будет получать свою сотку в месяц, так и будет, мебель двигать за те же деньги он не нанимался), а у руководителя бизнеса хватает и других задач. Если пришла новая группа работников и они жалуются, что старый код ни хрена не документирован и в том, как он работает, сам черт ногу сломит, это две проблемы менеджера — организовать обучение и наладить процесс документирования (плюс провести анализ необходимости рефакторинга). Если работники жалуются, что зарплата приходит то первого, то пятого, то двадцать второго и сразу за два месяца — это проблема менеджера, требуется пойти к руководству и решить этот вопрос, в случае невозможности — наладить диалог между работниками и руководством и найти устраивающее всех решение.
В моем понимании, хороший менеджер — это тот, кто разгребает навоз, чтобы всем остальным было максимально комфортно работать. Хороших менеджеров очень мало, но я не думаю, что это делает их ненужными.
Слушай, а разве не для этого тебя сюда наняли и ты работаешь уже год, чтобы чётко знать кто что делает либо может делать чтобы повысить их продуктивность или сладить их работу. Но нет, ты считаешь что твоя роль — прищуриться орлом и подумать кому сколько накинуть денег и быстро пойти отчитаться перед директором? В этом твоя важность? Прищуриться? Или сбегать к директору выслужиться?
Мне кажется,
1. В этот момент компания теряет хорошего специалиста и приобретает не опытного менеджера, поскольку по исследованиям, который встречались, переключение сотрудника в режим менеджера (когда ты отвечаешь за результаты не только своего труда) занимает от полугода до 2 лет.
2. Мы все в сложные моменты интуитивно фокусируемся на том, что умеем делать хорошо. Поскольку жизнь нам помогает в подкидывании сложных моментов, то на работу с людьми времени и желания не остается. Многие менеджеры продолжают кодить, тестировать — делать то, в чем они были сильны как инженеры.
Нельзя сказать, что инженер, став руководителем, должен немедленно бросать заниматься техническими вещами. Правильный баланс зависит от компании, специфики и пр., но по нашим наблюдениям системной работой с людьми в большинстве компаний не занимается НИКТО. (Не всем компаниям это и нужно в равном объеме, но все равно картина удручающая с точки зрения менеджера, и показывающая непочатый край работы с точки зрения тренера. :))
>А чем занят твой подчиненный ты не знаешь, поэтому зачем ему накидывать 200 долларов.
А без менеджера и эти жалкие 200 не получишь от владельца, который и в офисе то не появляется.
А без менеджера и эти жалкие 200 не получишь от владельца, который и в офисе то не появляется.
«Управленческие инструменты» чем-то неуловимо напоминают Manager Tools.
Всем интересующимся темой управления советую прослушать набор подкастов под названием Manager Tools Basics. Подкасты на английском, но простом и внятном.
Есть также отличный сайт Manager Tools Podcast Explorer, на котором все подкасты сгруппированы по категориям и есть поиск.
Вкратце:
4 основных инструмента: 1:1, обратная связь, коучинг и делегирование. Каждый из них проработан целиком и полностью, начиная от «зачем нужен» и заканчивая «а что делать, если...». Самое ценное в них, на мой взгляд, то, что по каждому инструменту чётко расписан алгоритм того, КАК его применять и почему именно так.
Например, по 1:1:
1. Проводится раз в неделю, с каждым своим непосредственным подчинённым. Если подчинённых много — раз в две недели, но не реже.
2. Проводится всегда в одно и то же время. Соответственно, придётся строить своё расписание вокруг ваших 1:1. Про то, как это делать, есть отдельные подкасты.
3. Время начала согласовывается так: пишется письмо всем, в котором описан ваш вариант расписания. Далее он уточняется с каждым индивидуально.
4. Продолжительность — 30 мин. Первые 10 минут вы говорите о том, что интересует подчинённого, вторые — о том, что интересует вас, третьи — о будущем подчинённого в компании. На практике, обычно последняя десятиминутка растворяется в первых двух.
5. Результаты 1:1 записываются на отдельном листке (формат есть на сайте) и затем применяются вами в дальнейшей работе.
6. Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»
Всем интересующимся темой управления советую прослушать набор подкастов под названием Manager Tools Basics. Подкасты на английском, но простом и внятном.
Есть также отличный сайт Manager Tools Podcast Explorer, на котором все подкасты сгруппированы по категориям и есть поиск.
Вкратце:
4 основных инструмента: 1:1, обратная связь, коучинг и делегирование. Каждый из них проработан целиком и полностью, начиная от «зачем нужен» и заканчивая «а что делать, если...». Самое ценное в них, на мой взгляд, то, что по каждому инструменту чётко расписан алгоритм того, КАК его применять и почему именно так.
Например, по 1:1:
1. Проводится раз в неделю, с каждым своим непосредственным подчинённым. Если подчинённых много — раз в две недели, но не реже.
2. Проводится всегда в одно и то же время. Соответственно, придётся строить своё расписание вокруг ваших 1:1. Про то, как это делать, есть отдельные подкасты.
3. Время начала согласовывается так: пишется письмо всем, в котором описан ваш вариант расписания. Далее он уточняется с каждым индивидуально.
4. Продолжительность — 30 мин. Первые 10 минут вы говорите о том, что интересует подчинённого, вторые — о том, что интересует вас, третьи — о будущем подчинённого в компании. На практике, обычно последняя десятиминутка растворяется в первых двух.
5. Результаты 1:1 записываются на отдельном листке (формат есть на сайте) и затем применяются вами в дальнейшей работе.
6. Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»
Спасибо за ссылку. Manager Tools как-то краем глаза смотрел, но сильно не всматривался. Надо будет таки присмотреться.
По шагам для 1:1 алгоритм хороший, есть замечание по 6-му пункту:
Эта фраза сработает, если вы являетесь авторитетом для своего начальника. В противном случае она имхо скорее вызовет раздражение: «Кто меня учит?!» Имхо фраза типа: «Я бы хотел узнать, что ты думаешь про мою работу + донести, как мне все видится» будет уместнее.
Точно также, у многих есть вопрос, как внедрить встречи 1:1 для своих подчиненных. Потому что если начать это делать без объяснения, то это может быть воспринято как вызов на ковер или: «Ааа, наш опять Хабра начитался, сейчас его через пару дней попустит и станет обратно нормальным человеком...»
В этом случае, имхо гораздо будет уместной фраза: «Я тут узнал про вот такой инструмент, мне он показался полезным. Давай попробуем...»
Опять же, по нашему опыту примерно половина менеджеров останавливается после первого раунда встреч 1:1. Чтобы они работали, на шаге 5 должны быть записаны действия (кто, что, когда), и они должны делаться. Чем быстрее, тем лучше. Если шаги делаются, доверие к 1:1 как инструменты растет. Если не делается — инструмент умирает естественной смертью.
Такие вот небольшие комментарии родились. :)
По шагам для 1:1 алгоритм хороший, есть замечание по 6-му пункту:
Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»
Эта фраза сработает, если вы являетесь авторитетом для своего начальника. В противном случае она имхо скорее вызовет раздражение: «Кто меня учит?!» Имхо фраза типа: «Я бы хотел узнать, что ты думаешь про мою работу + донести, как мне все видится» будет уместнее.
Точно также, у многих есть вопрос, как внедрить встречи 1:1 для своих подчиненных. Потому что если начать это делать без объяснения, то это может быть воспринято как вызов на ковер или: «Ааа, наш опять Хабра начитался, сейчас его через пару дней попустит и станет обратно нормальным человеком...»
В этом случае, имхо гораздо будет уместной фраза: «Я тут узнал про вот такой инструмент, мне он показался полезным. Давай попробуем...»
Опять же, по нашему опыту примерно половина менеджеров останавливается после первого раунда встреч 1:1. Чтобы они работали, на шаге 5 должны быть записаны действия (кто, что, когда), и они должны делаться. Чем быстрее, тем лучше. Если шаги делаются, доверие к 1:1 как инструменты растет. Если не делается — инструмент умирает естественной смертью.
Такие вот небольшие комментарии родились. :)
Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»Эта фраза сработает, если вы являетесь авторитетом для своего начальника. В противном случае она имхо скорее вызовет раздражение: «Кто меня учит?!» Имхо фраза типа: «Я бы хотел узнать, что ты думаешь про мою работу + донести, как мне все видится» будет уместнее.
Я не совсем понятно написал, прошу прощения. Тут ситуация следующая: я, как менеджер, ввожу 1:1 со своими подчинёнными в описанном формате. И у моего начальника возникают вопросы на тему необходимости и применимости именно такого формата общения с моими подчинёнными. Вопросы могут быть вот почему: 30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.
Вы, как мне кажется, восприняли фразу как указаниесвоему непосредственному начальнику проводить с вами 1:1. Этого делать нельзя ни в коем случае, об этом есть в подкастах. При этом, с начальником таки надо регулярно разговаривать наедине, и способ этого добиться тоже есть в подкастах.
Точно также, у многих есть вопрос, как внедрить встречи 1:1 для своих подчиненных. Потому что если начать это делать без объяснения, то это может быть воспринято как вызов на ковер или: «Ааа, наш опять Хабра начитался, сейчас его через пару дней попустит и станет обратно нормальным человеком...»
В этом случае, имхо гораздо будет уместной фраза: «Я тут узнал про вот такой инструмент, мне он показался полезным. Давай попробуем...»
На сайте MT есть форма письма о вводе 1:1. Я сделал для себя перевод, если надо — могу поделиться.
И да, меня таки попустило, хватило месяца на два где-то :) Сейчас вот опять собираюсь вернуть.
Опять же, по нашему опыту примерно половина менеджеров останавливается после первого раунда встреч 1:1. Чтобы они работали, на шаге 5 должны быть записаны действия (кто, что, когда), и они должны делаться. Чем быстрее, тем лучше. Если шаги делаются, доверие к 1:1 как инструменты растет. Если не делается — инструмент умирает естественной смертью.
Именно так! Шаблон для записи результатов тоже есть на сайте. И да, действия должны делаться. Именно поэтому при кажущейся простоте 1:1 требуют от менеджера полной самоотдачи.
Я не совсем понятно написал, прошу прощения. Тут ситуация следующая: я, как менеджер, ввожу 1:1 со своими подчинёнными в описанном формате. И у моего начальника возникают вопросы на тему необходимости и применимости именно такого формата общения с моими подчинёнными. Вопросы могут быть вот почему: 30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.
Спасибо, теперь понял!
На сайте MT есть форма письма о вводе 1:1. Я сделал для себя перевод, если надо — могу поделиться.
Был бы благодарен, полезная тема.
30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.Спасибо, теперь понял!
Да не за что. Недавно, кстати, был подкаст, полностью посвящённый именно этому моменту (что ещё раз говорит о глубине проработки каждого инструмента): Boss One-on-One Pushback
Был бы благодарен, полезная тема.
Пожалуйста. Оригинал — тут.
Василий,
я решил начать проводить с тобой (и остальными начальниками отделов)
еженедельные совещания. Предлагаю называть их «междусобойчиками» или
«тетатетами». Надеюсь, это поможет нам плодотворнее работать
вместе. Встречаться будем на 30 минут в заранее назначенное (и обычно
неизменное) время. Разговор будет личным — только ты и я. Место
встречи — моё рабочее место (вопрос дополнительной приватности будем
решать по мере возникновения).
Формат наших 30 минут будет всегда одним и тем же. Первые 10 минут — твои, то, о чём ты хочешь рассказать, о чём угодно. Твоя работа,
семья, домашние животные, хобби, проблемы, карьера, наша совместная
работа — что угодно. Эта часть встречи будет сосредоточена на тебе.
Вторые 10 минут — для меня, поделиться с тобой тем, что я считаю
нужным. Скорее всего, мы будем разговаривать о нашей совместной работе
и конкретно твоём в ней участии, и о том, что я узнал от начальства.
Последние 10 мин. мы поговорим о будущем — твоей карьере, обучению,
развитию, возможностям, и т.д. По опыту проводивших тетатеты, первые
две части обычно растягиваются до 15 минут вместо 10, поэтому мы можем
и не добраться до последней части. Но это не страшно, если мы
поговорим о том, что важно тебе и уделим несколько минут мне.
Очень надеюсь на твоё доверие. Если тебе просто захочется
пожаловаться — жалуйся. Если я где-то облажался — скажи мне об
этом. Честная и профессионально поданная информация приведёт к
конструктивному диалогу. В свою очередь этот диалог позволит и тебе
получить обратную связь и помочь в тех областях, которые ты
пытаешься улучшить. Прошу тебя быть открытым настолько, насколько это
возможно, а со временем это будет делать намного комфортнее.
Кто-то скажет: «Мы же и так постоянно болтаем!» — и будет прав, но
большая часть этих разговоров спонтанна и коротка, они обычно о
каких-то конкретных вещах, и у нас не всегда получается поделиться
дополнительной информацией или вдаваться в подробности. Тетатеты
позволят это сделать. Также ты можешь задаться вопросом, о чём же мы
будем говорить. Из того, что я знаю об этих разговорах, следует что мы
легко найдём темы для беседы. После неловких первых попыток (я тоже
делаю это в первый раз), уверен, мы найдём, чем заполнить время.
Это не одноразовая акция, не будет так, чтобы мы пару раз поболтали и
потом забили. Я не пытаюсь со всеми вами разговаривать для того, чтобы
скрыть разговор с одним из вас. Это просто один из способов узнать вас
получше, потому что чем лучше знаем друг друга, тем легче нам с вами
будет работать.
Далее привожу один из вариантов расписания тетатетов. Я уже учёл все
своё занятое время, поэтому у меня со временем проблем быть не должно.
Конечно, если я срочно потребуюсь Виталику или Зарнадзе, то мне
придётся разговор перенести. Но если кто-то ещё потребует меня
на это время, я скажу, что я занят. Короче, если у меня будет хоть
малейшая возможность провести этот разговор, я его проведу.
<тут расписание>
В первые несколько недель мы постараемся утрясти процесс так, чтобы он
всех устраивал. Я никогда раньше таких разговоров не проводил, поэтому
в первое время может получаться не всё, но я уверен, что оно того стоит.
Жду от вас пожеланий по времени проведения тетатетов. Если возникнут
какие-либо пересечения в расписании, мы их разрулим.
В обоих примерах, как мне кажется, есть проблема — менеджер выдал бонус, не объясняя человеку зачем. Мне все же кажется, что это зарплату нужно выдавать регулярно и без объяснений, а выдавая бонус нужно объяснять за что и почему — тогда эффект будет лучше. Вот во втором примере если бы человеку при первом бонусе сказать «ты работаешь 2 месяца, такую сумму не заслужил, но я тебе даю авансом так как ты хорошо влился в команду» — у человека не было бы лишних ожиданий через год.
Так же и с повышением зарплаты — в первом примере надо было не просто людям поднимать, а обсуждать с каждым. Тогда возможно, те кому подняли всего на 100 либо сразу бы обсудили и добились большего, либо понимали почему не 200 — но и с другой стороны видели, что если работать лучше — можно и 200 получить.
Поднимать зарплату и выдавать бонусы на разные суммы по команде нужно очень осторожно и продуманно.
Так же и с повышением зарплаты — в первом примере надо было не просто людям поднимать, а обсуждать с каждым. Тогда возможно, те кому подняли всего на 100 либо сразу бы обсудили и добились большего, либо понимали почему не 200 — но и с другой стороны видели, что если работать лучше — можно и 200 получить.
Поднимать зарплату и выдавать бонусы на разные суммы по команде нужно очень осторожно и продуманно.
В обоих примерах, как мне кажется, есть проблема — менеджер выдал бонус, не объясняя человеку зачем. Мне все же кажется, что это зарплату нужно выдавать регулярно и без объяснений, а выдавая бонус нужно объяснять за что и почему — тогда эффект будет лучше. Вот во втором примере если бы человеку при первом бонусе сказать «ты работаешь 2 месяца, такую сумму не заслужил, но я тебе даю авансом так как ты хорошо влился в команду» — у человека не было бы лишних ожиданий через год.
+100500
Так же и с повышением зарплаты — в первом примере надо было не просто людям поднимать, а обсуждать с каждым. Тогда возможно, те кому подняли всего на 100 либо сразу бы обсудили и добились большего, либо понимали почему не 200 — но и с другой стороны видели, что если работать лучше — можно и 200 получить.
По уму, там бы еще спросить мнение тех, с кем эти люди поработали (то, что в крупных компаниях называется опрос 360). И тогда да, если все это сделано по уму, оценка получится куда более справедливая, чем «ленинским прищуром». :)
даже выступить бесплатно на встрече сообщества тестировщиков правых кнопок города Старый Оскол
надо же, живешь, живешь в городе и не знаешь даже о таких сообществах))
Вот интересно насколько страшно входить в эти 6% «портфельных карьеристов». Это плохо или это хорошо и почему?
Крайние три статьи писались
Вы из лётчиков и парашютистов?
Поверьте, слово «крайние» в таком контексте звучит, как обухом по голове.
В вашем случае, можно использовать «предыдущие». Ведь эта статья не последняя.
«Это может быть бизнес-легенда» — альтернативное название вранья?
Включение в организацию — это отличная идея. Всегда мечтал о том, чтобы можно было прожить день-два на новом месте работы максимально приближенно к реальной рабочей обстановке, чтобы понять как оно там. Ещё бы это проходило без «бизнес легенд», вообще хорошо было бы :)
Советы из статьи очень интересные, и проблема замечена правильно. Но к сожалению всё сводится к тому, что нужно говорить с менеджером и делать это регулярно. Теперь просто необходима статья о том как убедить менеджера поговорить с тобой. И тем более — говорить регулярно. Иногда это реальная проблема. На моём прошлом месте работы отдел HR проводил работу с менеджментом убеждая что это необходимо, и с сотрудниками, чтобы они понимали что это нужно им же. В результати специалисты + высшее начальство успешно доносили мысль об этой необходимости до начальников отделом. А на новом месте беда просто.
Если стану когда-то настоящим менеджером — торжественно клянусь говорить с подчинёнными об их работе и других проблемах!
Включение в организацию — это отличная идея. Всегда мечтал о том, чтобы можно было прожить день-два на новом месте работы максимально приближенно к реальной рабочей обстановке, чтобы понять как оно там. Ещё бы это проходило без «бизнес легенд», вообще хорошо было бы :)
Советы из статьи очень интересные, и проблема замечена правильно. Но к сожалению всё сводится к тому, что нужно говорить с менеджером и делать это регулярно. Теперь просто необходима статья о том как убедить менеджера поговорить с тобой. И тем более — говорить регулярно. Иногда это реальная проблема. На моём прошлом месте работы отдел HR проводил работу с менеджментом убеждая что это необходимо, и с сотрудниками, чтобы они понимали что это нужно им же. В результати специалисты + высшее начальство успешно доносили мысль об этой необходимости до начальников отделом. А на новом месте беда просто.
Если стану когда-то настоящим менеджером — торжественно клянусь говорить с подчинёнными об их работе и других проблемах!
Теперь просто необходима статья о том как убедить менеджера поговорить с тобой. И тем более — говорить регулярно. Иногда это реальная проблема.
Хорошие начальники получаются обычно из хороших подчинённых.
Чтобы твой начальник с тобой говорил, разговор должен быть ему полезен. Не «вообще полезен», этот вывод он сам сделает через месяц-два, а именно вот каждый конкретный с тобой разговор.
Вот один из вариантов, как этого добиться.
1. Собираешь информацию, с которой придёшь к начальнику. Если планируешь разговоры раз в неделю — то это могут быть результаты твоей работы за неделю, новые идеи и проблемы, с которыми ты столкнулся и не можешь решить. Информации должно быть на 10 минут спокойного изложения.
2. Просишь начальника уделить тебе 15 минут наедине, начальник определяет время встречи.
3. Как только вы встретились, спокойно выкладываешь подготовленную информацию, отвечаешь на вопросы.
4. По окончании запланированного времени спрашиваешь у начальника разрешения повторить этот же разговор на следующей неделе.
5. Если разрешение получено, стоит уточнить, всё ли нормально с формой и содержанием полученной информации, может быть о чём-то в следующий раз говорить не стоит, а о чём-то стоит рассказать подробнее.
6. На одном из последующих разговоров можно задать очень важные вопросы «Всё ли вас устраивает в моей работе? Если нет, то что именно?» Можно услышать много нового :) При этом, задавая вопрос, надо быть внутренне готовым изменить то, что не устраивает начальника.
Уверен, что начальник не откажется уделять 15 минут в неделю своему подчинённому, особенно если тот предоставляет короткий и ясный отчёт о своей работе.
Да, это принятие на себя ответственности за разговор с начальником.
Да, придётся бороться со интровертностью.
Да, коллеги, которые так не поступают, могут смотреть косо (им можно и нужно объяснить, почему и зачем).
Да, подготовка 10-минутного отчёта по результатам недели — это отдельная непростая работа.
Но результат — хорошие отношения с начальником — того стоит.
Спасибо, совет дельный. А в моём конкретном случае всё сложнее. Я участвую опосредствовано, грубо говоря, в двух проектах, то-есть имею двух менеджеров проектов. При этом ни один из них не является моим начальником и от них не зависит моя зарплата, а зависит она от айти директора, для которого я — ресурс, который он предоставляет проектам, то-есть о непосредственной моей работе он имеет посредственное представление.
Итого — либо мне нужно готовить встречи с двумя разными менеджерами проектов и это будет эффективно с точки зрения рассмотрения продуктивности работы, но вопрос продвижения карьеры и зарплаты придётся рассматривать как-то отдельно, придумав как заручиться их поддержкой перед самим непосредственным начальником. Либо мне нужно искать пути к непосредственному начальнику. С ним можно говорить о зарплате и карьере теоретически, но практически это будет сложно подкрепить так как его не заинтересует моя ежедневная работа по моей инициативе, только если ему самому будет интересно.
Либо «обрабатывать» всех троих параллельно.
С одной стороны это нужно мне, с другой — по текущей схеме усилия потребуются как для отдельного проекта. Думаю если я справлюсь — могу смело переходить на должность менеджера :)
Итого — либо мне нужно готовить встречи с двумя разными менеджерами проектов и это будет эффективно с точки зрения рассмотрения продуктивности работы, но вопрос продвижения карьеры и зарплаты придётся рассматривать как-то отдельно, придумав как заручиться их поддержкой перед самим непосредственным начальником. Либо мне нужно искать пути к непосредственному начальнику. С ним можно говорить о зарплате и карьере теоретически, но практически это будет сложно подкрепить так как его не заинтересует моя ежедневная работа по моей инициативе, только если ему самому будет интересно.
Либо «обрабатывать» всех троих параллельно.
С одной стороны это нужно мне, с другой — по текущей схеме усилия потребуются как для отдельного проекта. Думаю если я справлюсь — могу смело переходить на должность менеджера :)
Матричная структура… Сочувствую…
А как IT-директор будет определять необходимость повышения? Методом «Ленинского прищура» (с), или всё таки опросом менеджеров проектов в том числе? Если второе, то да, скорее всего придётся общаться с обоими менеджерами проектов.
А как IT-директор будет определять необходимость повышения? Методом «Ленинского прищура» (с), или всё таки опросом менеджеров проектов в том числе? Если второе, то да, скорее всего придётся общаться с обоими менеджерами проектов.
Это для меня загадка. Но учитывая общий уровень организованности в компании — боюсь что доля «Ленинского прищура»(с) будет доминирующей. То-есть учитывая что это превращает всё мероприятие в длительный сложный проект с сомнительным результатом — всё во мне говорит что стоит поискать другой путь. Прямой выход на менеджера. Или другого менеджера, конечно.
Я бы в такой ситуации выстроил хорошие отношения с двумя менеджерами проектов (потому что все вы от этого только выиграете) и периодически просил их написать моему начальнику какую-нибудь благодарность за предоставление столь ценного кадра, разруливающего все косяки. Им не трудно, мне профит, а там как-нибудь сочтемся. Опосредованное влияние на начальство — оно самое эффективное.
Мой ответ может показаться странным, но если вы вообще обсуждаете деньги, вы уже провалили дело (с обеих сторон).
Если наниматель — адекватный, он просто в принципе не будет «экономить»: он знает средний уровень зарплат и тоже работает не за идею — «всем нужны деньги», особенно семейным. Поэтому он предложит нормальную начальную ставку с обязательным повышением после испытательного срока. «Выбивать» из него бóльшие деньги — только позориться перед будущим боссом, потому что ты пока — «никто», а хочешь получать больше тех, кто уже что-то сделал для компании.
Ну а если босс — жадный скопидомка, то и разговор о деньгах будет нудный, неприятный, а потом ещё обернётся всякими «негласными» проблемами — переработки, вздрючки и т.п.
Т.е. на мой взгляд соискатель должен просто придти и выслушать что может предложить компания (а компания — обязательно озвучить конкретные цифры и перспективы) — вот такой незамысловатый «этикет» и никакие «сто правил обсуждения» не нужны.
Если наниматель — адекватный, он просто в принципе не будет «экономить»: он знает средний уровень зарплат и тоже работает не за идею — «всем нужны деньги», особенно семейным. Поэтому он предложит нормальную начальную ставку с обязательным повышением после испытательного срока. «Выбивать» из него бóльшие деньги — только позориться перед будущим боссом, потому что ты пока — «никто», а хочешь получать больше тех, кто уже что-то сделал для компании.
Ну а если босс — жадный скопидомка, то и разговор о деньгах будет нудный, неприятный, а потом ещё обернётся всякими «негласными» проблемами — переработки, вздрючки и т.п.
Т.е. на мой взгляд соискатель должен просто придти и выслушать что может предложить компания (а компания — обязательно озвучить конкретные цифры и перспективы) — вот такой незамысловатый «этикет» и никакие «сто правил обсуждения» не нужны.
Было бы круто если бы так и было. Но в такой ситуации жадные скопидомки не имели бы никакой возможности заиметь нормальных специалистов, а их, скопидомок, это не устраивает. Да и вообще компании любят экономить на всём чтобы увеличивать прибыли. От этого и появились эти правила игры, навязанные компаниями нам, когда вакансии публикуются без зарплат и всё обсуждение денежного вопроса превращается в отдельный процесс, по которому уже даже отдельно работают консультанты.
Я совсем не согласен с фразой «только позориться перед будущим боссом». Работодатель может не уследить ситуацию на рынке, не учесть, что к нему пришла супер звезда и просит свою рыночную зп. Факторов много, поэтому надо все обсуждать, иначе может случиться так, что предложили весьма среднюю зп (но хорошую по рынку), соискатель согласился с ожиданиями, что будет лучше, а на деле ничего улучшаться не собирается.
Отношения с работодателя — это не отношения с девушками. Платят — ты делаешь для компании, не платят — не делаешь. Если прям надо себя целиком отдавать — давайте долю. Все. Поэтому и речи не может быть о том, чтобы сравнивать людей по тому что эти уже что-то поработали, а этот понтуется, ничего еще не сделал, поэтому он нам не подходит. Это ни разу не адекватность.
Отношения с работодателя — это не отношения с девушками. Платят — ты делаешь для компании, не платят — не делаешь. Если прям надо себя целиком отдавать — давайте долю. Все. Поэтому и речи не может быть о том, чтобы сравнивать людей по тому что эти уже что-то поработали, а этот понтуется, ничего еще не сделал, поэтому он нам не подходит. Это ни разу не адекватность.
Одна из причин почему ушли на фриланс — то что вместо радужной картины «я сижу в офисе занимаюсь чисто программингом и меня ничего не мучает» в лицо ударяет суровая реальность вида «хочешь получать приличные деньги — потрать минимум 50% времени на торгашество и отсвечивание перед начальством».
Во фрилансе строго говоря то же самое (на каждый заказ надо себя продавать), но по крайней мере это как-то честнее и прямее выглядит, поскольку это твое очевидное и прямое занятие, а не подковерные игры.
Надо отметить, что на западе ситуация намного лучше, ибо оценки работы более адекватные.
Во фрилансе строго говоря то же самое (на каждый заказ надо себя продавать), но по крайней мере это как-то честнее и прямее выглядит, поскольку это твое очевидное и прямое занятие, а не подковерные игры.
Надо отметить, что на западе ситуация намного лучше, ибо оценки работы более адекватные.
Sign up to leave a comment.
Как обсуждать деньги на собеседовании, если вы кого-то нанимаете и немного про работу с людьми