Pull to refresh

Comments 34

UFO landed and left these words here
Самое забавное, что соответствие «Закон Парето» <=> 20/80 — это не совсем точно. Цифры могут быть произвольными, потому в этой модели я дал более широкий выбор.
Помню, когда мне преподавали анализ ABC меня удивила странная в то время для понимания зависимость: более ходовой товар лежит на складе в меньшем количестве, а менее ходовой в большем. Аргументами были такие мысли, как менее ходовой товар выгодно один раз положить в угол склада и не трогать, тем самым более эффективно использовать склад. И все же странно.
А есть ли интересные зависимости, выявленные при использовании вашего модуля?
Если мы положим 10 единиц неходового товара, то, при его цене 1000р за единицу, мы похороним 10 тыр оборотных средств. С такой логикой очень даже просто можно сдуться из-за того, что товар, который лежит на складе, у нас никто покупать не хочет, а тот что хотят — тупо не на что купить/произвести.
Все именно так. А расчет позволяет сказать, сколько конкретно нужно, чтобы обеспечить определенный уровень сервиса.
Я полагаю, что это неверно — запас ходового товара должен быть больше.

В моем модуле два шага — (1) разделить товары по классам (ABC, XYZ); (2) рассчитать количество в соответствии с уровнем сервиса и принадлежности товара к классу.

Соответственно, ABC пропорциональны историческому спросу, XYZ — возможному качеству планирования.

По опыту расчетов, на складе оказалось товара группы CX на 130% сервиса, группы С — 120%, а AX — на 55%. Есть повод задуматься и поправить баланс в обратную сторону.
Главная цель управления запасами — не эффективно использовать склад (это средство достижения цели), а уменьшить объем оборотных средств. Поэтому действительно странно что вам такое сказали.
Ваши речи да в головы администраторов интернет магазинов.
В Киеве почти 90% торгуют из одних и тех же складов.
Купить что-либо в Пятницу — невозможно. На выходных склады не работают. И это называется электронная коммерция.
Если у кого-то есть свой запас — это чудо. Но за чудо нужно немного переплатить.
Бред.

Ну, про этот вариант я тоже написал — он идеальный для владельцев магазина. Затрат никаких, а наценка идет в карман. Возможно, на рынке такие обороты, что потерять клиента из-за пустого склада выгоднее, чем заморозить деньги в складских запасах.
я как понял это тема Логистики? просто щас в университете изучаем, надо бы блеснуть умом перед преподавателем
:)
Можно попробовать. В тексте есть ссылка на источник, где методика разделения на классы описана подробнее. В том же блоге можно нарыть еще много чего для пыли в глаза преподавателя…
Уж если очень хочется блеснуть, осмелюсь посоветовать глянуть в книжки Элии Голдрата (теория ограничений и управление цепями поставок). Только там не АБЦ-ХУЗ, а система гарантированного пополнения рекомендуется. Фактически тот-же АБЦ-ХУЗ, но только размазанный во времени.
Только подход не очень классический, в универе долго объяснять придется, ну и если не получится, то быть вам записанным в экстра-радикалы от логистики :)
спасибо
посмотрю на досуге
То, что последние лет 10 у нас называется «Логистика», в предыдущие десятилетия назывались ёмким русским словом «снабжение» :) Статья об этом же — о грамотном снабжении сиречь логистике.

2Juggler — тэг «логистика» и вправду стоит добавить к топику, исключительно ради удобство поиска :)
Оба тега добавил.

Я тут недавно пытался выяснить, «как это будет по русски» — как по русски назвать отдел логистики, как такие службы раньше называли на заводах? В общем, все сошлись на службе МТС — материально-технического снабжения. Также как новомодная служба офис-менеджера называлась АХО — администратовно-хозяйственный отдел.
Да, именно так, советские снабженцы — это и есть современные логисты.
Ну а секретари — как были в АХО, так и перекочевали в офис-менеджмент :))
Кстати, у меня есть идея сделать интернет-сервис на основе этой методики — он почти готов, в течение недели заработает. Если есть заинтересованные — готов пообщаться.

Эта же статья со скриншотами из магазина — здесь.
Мы это частично реализовали сервисе электронной-коммерции notando.com
Если зайти в Демо, то в секции Товары->Отчеты: Продажи есть отчеты по количеству товаров, обороту и прибыли. Можно группировать по товарам, клиенту (посмотреть самых выгодных клиентов), группе товаров и складу.

Исходя из этой информации пользователь может настроить минимальное количество товара на складе и проводить мониторинг Отчета по складу для своевременного осуществления необходимых закупок.
Много ручной работы. По моему опыту, если интернет-магазин небольшой и обслуживается 1-2 людьми, ее количество количество надо сводить к минимуму — иначе просто некогда ей заниматься. Плюс — удобство работы по интегральным целевым показателям (уровень сервиса) без дательного спуска на уровень отдельной позиции.

Пока искал материалы на эту тему, накопал даже вот такой бесплатный вариант анализа. Так что, если хочется «поиграться в кубики» — варианты есть. Я искал простоту.
Для небольшого интернет-магазина такие вещи практически очевидны и без анализа. А вот для среднего и крупного магазина с большим ассортиментом все не так просто.
У нас в магазине склад 3000 позиций, обслуживают 1 человек + 1 parttime + курьер. Эти вещи не кажутся очевидными без конкретных цифр.
Если не секрет, как себя показала система? Понятно, что любая система всего лишь инструмент эффективность которого во многом зависит от способа использования, но какие-то общие выводы по системе все же имеются?
«Взрослая» система на работе успешно справляется с планированием на 8-10 месяцев и распределением 150-200 позиций товара на 200 производственнх площадок. Система, которую я представил в этой статье — планирование на 1-2 месяца на одну площадку 5000 наименований — работает тоже вполне успешно. Однако использовать бездумно не рекомендую — система позволяет считать «уровень сервиса» по каждой позиции на текущий момент, средний уровень сервиса по магазину, выделить высоко-маржинальные и быстро продающиеся товары для эффективного использования средств. При этом не учитываются сезонность (горизонт планирования 1 месяц) и новинки (по ним нет статистики продаж). Для корректного расчета нужна статистика продаж за 10-12 месяцев.
Не наезд, но скорее размышление:
Очень хочется понять область применения данной технологии. Документы на отгрузку все равно будут выписываться в некоторой учетной системе (1С и т.д.) И товарный (партионный или нет) учет там-же будет вестись. Анализы продаж с распределением себестоимости и затрат там же будут строиться. Так зачем на сайте городить огород с ABC-XYZ, тем более упрощенным, если в любом торговом модуле это уже присутствует?

Просто если идти дальше — то получится очередной учетный монстрик. А если не идти, то как-то половинчато.

Кстати, АБЦ по обороту или по прибыли строите?
А если по прибыли, то как себестоимость считаете (средневзвесом или среднескользом)?

Размышление правильное, только масштаб другой.

У меня перед глазами реализация подобной (более глубокой) методики на 1С. Готового варианта нет, кастомизация стоила много тысяч $. Для микро-магазинов с оборотом 300-500К руб в месяц это неподъемно.
ABC строится по обороту. По прибыли было бы интереснее, но магазин не позволяет это делать автоматом.

Поискал определения:
  • При применении средневзвешенной оценки средняя стоимость единицы списанных в производство запасов определяется как частное от деления общей себестоимости данного вида запасов на их количество. В расчет принимаются себестоимость и количество остатка материальных ценностей на начало месяца, а также поступивших за месяц запасов. Полученная себестоимость единицы умножается на количество запасов данного вида, списанных за месяц.
  • При среднескользящей оценке себестоимость отпущенной в производство единицы запасов определяется так же, как и при средневзвешенной. Различие в том, что себестоимость списанной партии запасов рассчитывается в момент их отпуска в производство, то есть учитываются только стоимость и количество запасов, ранее поступивших в соответствующем месяце.

По этим определениям — использую первое.
В целом, можно воспользоваться еще и данными по тематике в wordstat.yandex.ru или попросить производителя поделиться внутренней статистикой сайта, чтобы понять, на какие группы или отдельные товары наибольший спрос.
Если мы говорим о небольшом интернет-магазине — не согласен. Продажи в данном конкретном магазине будут зависеть от многих параметров помимо рынка, поэтому планировать спрос на основе спроса на рынке — слишком оптимистично.

Для раскрученных магазинов с активной рекламой и высоким рейтингом — полезно, хотя и непонятно как завязать абстрактный спрос на рынке и план продаж конкретного магазина. Но идея красивая.
Отличная заметка, спасибо. Электронная коммерция, будь она хоть трижды инновационной и четырежды веб-два-нольной, всё равно покоится на всё тех же «оффлайновых» экономических механизмах. Изменился товар, способ оплаты, но всё остальное — то же. Ответственно заявляю как сотрудник компании, имеющей интернет-магазин с многолетней историей :)

Так что побольше бы таких заметок на Хабре. :)
Очень приятно, спасибо. Просто надо различать электронную коммерцию как дополнение к поставкам (товаров и услуг) с одной стороны, и платную среду обитания пользователей с другой. В первом случае все на самом деле завязано на оффлайне — поставщик что-то должен покупателю в обмен на деньги. Во втором — покупатель «сам себе злобный буратино» и оффлайновые механизмы снабжения и поставок уже далеко не на первом месте. Тут скорее работают механизмы СМИ, клубов и т.д.
Да, я конечно же имел в виду электронную обертку над реальным сектором экономики.
Реальная ситуация в дистрибюторской компании национального уровня. Мой отдел работает с одним заграничным поставщиком. Наша задача (поставленная руководством) простая — держать текущий остаток в размере 4-х месяцев средних продаж за последний год. Сезональности у продукта нет. Хорошей ровной ситуации по остаткам не было с тех пор, как мы сменили агента у поставщика. К примеру, в марте потери из-за нехватки товара составили, по моим грубым прикидкам, 50 000 долларов. Это примерно 15% от месячного оборота. Все усложняется условиями поставщика — мы делаем заказ за 5 недель вперед, этот заказ будет в пути примерно 3 недели. Самое интересное — если у поставщика идет обновление какой-нибудь линии продукции, то мы должны взять последний лот, затем 3-6 месяцев поставщик данную линию не выпускает, а потом выходит новая. Заказ на новую линию мы должны сделать за 6-12 месяцев до ее выхода (то есть, раньше последнего лота). Так как мы дистрибютор, то обязаны выполнять требование поставщика — непрерывно снабжать клиентов продукцией, поэтому лоты и новые линейки надо брать обязательно. Как вам?
Судя по всему, вам надо планировать продажи на 12 месяцев вперед помесячно и учитывать товар в пути.

Я вижу перед глазами «взрослую» реализацию описанной идеи — время с момента заказа до поставки получается до 4-6 месяцев. Соответственно, идет скользящее помесячное планирование на 6 месяцев вперед. Плюс добавляется информация по реальным продажам для статистики и классификации. На основе всех этих данных делаются новые заказы.
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.