Pull to refresh

Почему системы дисконтных карт умирают?

Lumber room
image Расскажу я вам о своем опыте участия в системах дисконтных карт. Чем владею – все расскажу). Речь пойдет о клубах и системах дисконтных карт, которые подключают к себе b2c заведения. Чаще всего магазины. Дело было в Украине.

Успел попробовать силы в собственном открытии клуба дисконтных карт, стал золотым клиентом другой системы, консультировать третью. Повидал я этих систем меряно, не меряно, кого-то даже успел отговорить от подобной затеи.

Пост размещен в блоге «Электронная коммерция» по причине распространения приведенных систем в интернете.


Собственный опыт


Я пробовал 2 раза объединить магазины под одну дисконтную систему. В первый раз (было года 4 назад) подготовил презентацию, разработал принципы работы. Правда, все на бумаге. Фишка системы состояла в подключении магазины к базе, откуда бы уходила информация магазину о клиенте, его скидке/бонусах.

Без каких-либо карточек, посетитель просто регистрируется в базе клуба (системы), а потом совершает покупки в магазинах-партнерах.

По этой схеме сейчас успешно работает snimislivki

Тогда была заря подобных систем дисконтных карт, предложений было достаточно много. Но в отличие от моей задумки, аналогичные разработки распространяли среди своей аудитории пластик. Все они загнулись.

Почему проект тогда провалился?

Ну, во-первых, я был слишком молод. Любой проект необходимо пробивать, идти говорить с каждым партнером лично, показывать не бумажку, а рабочий проект. А у меня была бумажка, и никуда я не ходил.

На тот момент собственных программ лояльности практически ни у одного интернет-магазина не было (не считая предоставление скидки). Поэтому основной, названной представителями магазинов, причиной была: «мы не будем использовать в нашем сайте чужой код».

Вторая попытка

В начале осени 2010 предпринял вторую попытку, уже с новым магазином Grasse, сделать дисконтные карты. В этот раз упростил все до примитивного уровня.

Я не ставил задач объединить магазины под одну систему. Просто хотел дать своим клиентам возможность покупать в других магазинах со скидкой.

Был составлен договор, разработана система взаиморасчетов. Как опытный предприниматель я просчитал и рассчитал все процессы. В качестве стимула обещал в презентации потенциальную аудиторию в 5000 активных клиентов.

Принцип работы карты был прост: клиент информирует магазин партнера о наличии карты (каким-либо образом), тот в свою очередь предоставляет скидку. Магазины выбирал середнячковые, чтобы дорожили своей репутацией и не обманывали клиентов.

Презентации и письма были разосланы… я не получил ни одного ответа. Скорее всего, проблема была не в том, что предложение было никому не интересно (учитывая, что я его разослал на мыла типа info@), если бы захотел начал бы звонить в магазины, предлагать встретиться руководителям. Уверен, что часть магазинов я бы уговорил.

Но замыслу помешали события из личной жизни и последующее изменение ориентиров развития моей деятельности.

«Накопилка»


imageimage
Так выглядела карта

Незадолго до моей второй попытки, ко мне обратился Евгений Палий, который на тот момент работал в NMT Group, разрабатывающую бонусную систему – «Накопилка». Я подробно остановлюсь на этом проекте, т.к. был его золотым членом, был у меня там инсайдер, который и поведал основные проблемы компании. К слову, в марте этого года система перестала существовать.

Начиналось все очень помпезно. Договор на 10 страницах, который я подробно изучил. С Евгением при встрече мы обсудили все вопросы, и я дал предварительное согласие.

Через 2 недели состоялось собрание магазинов-партнеров, которые успели уговорить поучаствовать. Всего 11 магазинов. Была презентация, рассказы о светлом будущем клуба, о потенциале и тд. На самом деле не поверить было сложно, и вот почему:

У компании был заключен договор с Национальным банком Украины;
Билинговую часть обеспечивал государственный Экспресс-банк, на балансе которого висела вся железная дорога Украины, а это почти 400.000 человек, которых обещали автоматом подключить к клубу. На собрании присутствовал представитель от банка и вел пламенную речь;
Велись переговоры с крупной сетью АЗС и сетью продуктовых магазинов Фуршет (очень крупная сеть), якобы уже почти договорились о тестовой работе карточек где-то в Симферопольском отделении Фуршетов;
Выдавались pos-терминалы, которые будут обслуживать бонусные карты. Кстати, сами карты работали на чипах НСМЭП, внутренней процессинговой системе Украины, которую поддерживал тот же Нац. Банк;
Постоянное подключение новых магазинов-партнеров, не только через интернет;
Реклама в соц. сетях и везде по Украине.
Нам обещали золотые горы уже через полгода, по всем параметрам, в идеале, за счет бонусной системы мы могли озолотиться:).

Принцип работы системы был таков:

  • Клиент покупает товар у магазина-партнера за полную стоимость;
  • На счет клиента зачисляются бонусы, а магазин выплачивает системе денежный эквивалент этих бонусов;
  • За счет этих бонусов клиент покупает товар в магазине-партнере. Система переводит этому магазину-партнеру денежный эквивалент, возмещая определенную часть бонусов (сложность алгоритмов взаиморасчетов, опускаю, т.к. это долго и путано);
  • Система живет за счет процентов от оборачивающихся в ней бонусов.

Принцип несложный и работа началась. Месяц через свой магазин я добросовестно выдавал оговоренное количество карт. Нам присылали статистику по магазинам, устраивали акции и тд. В общем, активность кипела. За месяц работы открылись технологические проблемы работы бонусной карты и начались разборки:
  • Обработка карт на месте, во время передачи товара клиенту происходила очень долго – минут 3-5. Это шло в разрез большинства сценариев передачи клиентам товара – «отдал, забрал деньги, до свидания», обычно отводилось до минуты;
  • Карточки были платные (30 грн/120 руб/4 у.е.), клиенты не очень-то хотели покупать карточки, которыми возможно никогда и не воспользуются. «Продавать» их было очень тяжело;
  • Некоторые магазины за месяц не выдали ни одной карточки. Скорее всего, из-за того, что просто не смогли их «продать»;
  • Наши деньги уходили на счета клиентов, но не возвращались в магазины. То есть клиенты не совершали покупки у партнеров;
  • Бонусные карты никак не рекламировались, распространение шло только через интернет-магазины.

Через 5 месяцев NMT Group собрали партнеров, куда позвали золотых клиентов (в том числе меня), и началось обсуждение, почему же результаты такие плохие. Естественно все камни интернет-магазины валили на организаторов, – если что-то идет не так, то виноват организатор. Тот в свою очередь отмахивался, утверждая, что нам (партнерам) надо поднатужиться, раздать больше карточек, тогда все будет класс. Нас немного покормили – пожалуй, это была единственная ощутимая отдача от моего участия в «Накопилке»:)

Я понял, что инвестор, видя фиговые результаты, просто закрыл финансирование проекта (нам сказали, что было вложено около 1$ млн.). Поэтому «Накопилка» тормознула в своем развитии и ни о какой рекламе речи быть не может.

Но лично я считаю, что проблемой всей затеи была в руководстве. По инсайдерской информации руководитель менял планы и стратегии каждую неделю, заставляя бросать старое и начинать новое.

Крупных ритейлеров так и не подключили. В марте этого года мне прислали уведомление о расторжении договора.

Итого, проблемы, из-за которых развалилось предприятие:
  • Постоянная смена стратегии развития бонусного клуба;
  • Неподходящие кадры, которые курировали проект и работали с партнерами;
  • Плохая организационная работа и стимулирование партнеров, отсутствие контроля за выполнение условий договора;
  • Бюджет растратили до того, как планировали запустить рекламу;
  • Сложный технологический процесс на стороне конечного клиента;
  • Сложное распространение бонусных карт;

Новые партнеры не подключались по простой причине – «Накопилка» была решением, которое подразумевало переход магазина на чужую программу лояльности. В случае расширения системы, магазин становился бы заложником бонусного клуба. Я это знал еще до подключения, поэтому всунул туда свой старый, неважный мне магазин.

Другие примеры


После всех «костылей» я начал понимать, почему почти все, не только для интернет-магазинов, дисконтные клубы потерпели неудачу.

  • Сложная интеграция в бизнес-процессы предприятия: автоматизация учета карт, выданных бонусов/скидок, просчета рентабельности, бухгалтерия;
  • Нежелание подсаживаться на чужую программу лояльности, с перспективой полной зависимости от нее.

imageВ Украине я знаю только один пример отлично работающей дисконтной программы – «Козырная карта». Вот только успешность ее обусловлена вовсе не видимыми обывателям причинами. Как рассказал мне один бизнесмен, «Козырная карта» давала беспроцентный кредит на открытие новых заведений, которые потом в какой-то степени контролировала. Естественно это не единственная причина успешности, но самая весомая. Другие похожие клубные карты «Мировая карта» и «City club card», потихонечку существуют.

И снова в бой


И вот в январе этого года, меня нашел один бизнесмен, позвал консультировать его по новому проекту бонусных карт. Человек с большими деньгами решил создать свою бонусную систему. Я сначала не поверил в успешность предприятия, но разобравшись в его предложении, почувствовал, что этот проект может выстрелить. Два его главных конкурентных преимущества:

  • Возможность расплачиваться бонусами за огромное кол-во сервисов. К системе уже были подключены сервисы, те же что и в автоматах оплаты мобильных телефонов. То есть, совершив покупку, клиент мог потом расплатиться по счетам ЖКХ, пополнить мобилку и тд;
  • Абсолютная гибкость. Своим клиентам партнер мог презентовать бонусную карту, как собственную программу лояльности, с функционалом системы.

Уникальное предложение на рынке. Сейчас договорились, что будем обкатывать карточки на моем магазине. Посмотрим, что из этого получится.

Буду рад, услышать примеры неудавшихся и успешных проектов в других странах, и в Украине, если я что-то пропустил.
Tags:
Hubs:
Total votes 76: ↑62 and ↓14 +48
Views 51K
Comments 90
Comments Comments 90

Posts