Экономика ИТ-проектов или сколько стоит бизнес-модель

    Этот пост навеян двумя топиками, содержание одного (5 причин отказаться от оценок) мне хотелось бы оспорить, а со вторым (Как веб-проект может зарабатывать деньги) — согласиться.

    Я полагаю, что у ИТ-проектов такая же экономика, как и у любых других инвестиционных проектов, а поступления и затраты от этих проектов определяются выбранной бизнес-моделью.

    Этот пост больше про подсчет финансовой эффективности проектов (бизнес-планирование) на примерах из ИТ, поэтому если кому интересно — прошу под кат.


    Что такое бизнес-модель?
    Если коротко, то это способ зарабатывать деньги. Если чуть более длинно, это тот способ организации управляемых фирмой ресурсов, который в совокупности с внешними факторами (такими как спрос, конкуренция, и другие, вплоть до пиратства) делает (или не делает) бизнес финансово реализуемым (с прибылью больше нуля), или ещё лучше, максимально прибыльным.

    Почему речь об инвестиционных проектах?
    Я утверждаю, что все коммерческие проекты в ИТ — инвестиционные. Даже обычный заказ на сайт с предоплатой. Инвестиционный проект — это инвестиции (вложения денег и иных средств с целью получения дохода в будущем), осуществляемые в форме проекта. В бизнес-модели заказной разработки инвестиции осуществляет заказчик, и ему в первую очередь важно, когда он сможет пользоваться продуктом так, что его прибыль возрастет.
    Инвестиционным он является и для исполнителя. Исполнитель вкладывает собственные деньги в разработку (даже фрилансер потратив предоплату вкладывает собственные деньги в проект) в надежде получить больше денег в будущем.

    Для ИТ-компании это аналогично вложению денег в банк сегодня с целью получения большего дохода в будущем. Только уровень риска разный, и механизмы получения денег разные.

    Эффективность инвестиций измеряется многими показателями, среди которых наиболее важный — чистая приведенная стоимость проекта, или NPV. NPV — это дисконтированная (операция, обратная начислению процентов) сумма чистых (значит поступления минус затраты) денежных потоков по проекту. Дисконтированные по ставке 10% 110 рублей которые будут через год, равны 100 рублям сегодня. Это означает, что фирме безразлично, иметь сегодня 100 рублей, или через год 110. Для выдачи зарплаты ведь можно занять в банке, например, под 8% :) Но суть не в этом. Суть в том, что NPV — показывает, ввязываться в проект, или нет. По сути, он идет чуть дальше чем прибыль, и говорит ещё о том, насколько по сравнению с альтернативами выгодно заниматься данным проектом. Альтернативы спрятаны в ставке дисконтирования.

    Бенефит: NPV независимых проектов можно суммировать, и получать стоимость портфеля проектов (стоимость фирмы, если ещё вычесть её дисконтированные долги и прибавить продленную стоимость).

    Почему стоимость проекта важна? И как её подсчитать? И причем тут бизнес-модель?
    Потому что она показывает, имеет ли смысл заниматься проектом, или нет, будет ли фирма процветать или нет. Как подсчитать стоимость? Из формулы — нужно оценить поступления по периодам, затраты по периодам, определить ставку дисконтирования и подсчитать. Я не буду вдаваться в вопрос выбора ставки дисконтирования, ни в то, что как и затраты, так и поступления — плавают. Это целая отдельная тема.

    Важно подсчитать поступления и затраты. Как это сделать? С затратами достаточно просто — берем ставку, умножаем на часы (вот для чего нужны оценки!), добавляем другие расходы по проекту (например, регистрация домена, оплата хостинга, рекламы и другого), и смотрим это всё по периодам. Это отрицательные денежные потоки.

    С поступлениями ситуации немного сложнее. Но мы вспомним, что именно выбранная бизнес-модель определяет (кстати и отрицательные тоже) денежные потоки. То есть тот способ «организации управляемых ресурсов в совокупности с внешними факторами» («монетизации» сервиса, оплаты сервиса, спрос, предложение на рынке) определяет положительные потоки. Здесь есть некоторая доля творчества, но очень маленькая. Надо понять, как наше маркетинговое предложение обеспечивает нам поступления в виде количество пользователей умножить на доход с пользователя за период.

    Можно составить модель в Excel, в которой, например, в зависимости от затрат на рекламу будет изменяться количество пользователей, а, следовательно, и поступления. «Поигравшись», можно найти максимум стоимости (дисконтированных чистых денежных поступлений). Я вижу от этого только пользу. Часто это называется бизнес-планированием.

    Я думаю что при оценке твиттера еще в те времена когда с него не было доходов вообще, именно выбор бизнес-модели определял его стоимость. Представьте себе, миллиард стоит только платформа, от которой ещё не было ни одного поступления, однако те бизнес-модели, которые только мне приходят на ум, даже страшно подсчитать сколько они могли бы дать с неё.

    Пример. Пусть некто решает, запускать ли проект следующего сервиса:
    Производство и продажа заказных тортов через Интернет. Пользователь заливает картинку, которую хочет получить на торте, а, скажем через день, ему его привозят. Это, можно сказать уже бизнес-модель (заказного производства, причем точка заказов в Интернет).
    Допустим, что потребуются следующие затраты.
    Для производства: з/п 1 повара — 20 000 рублей в месяц, всего поваров N. Пусть повар делает 4 торта в день. Для сайта: пусть разработка сайта с заливалкой картинок стоит 100 000 рублей, за доп. функционал рисования прямо на сайте, нужно будет заплатить еще 50 000 рублей. Срок поставки 1 месяц, срок разработки фичи с рисованием — пусть еще месяц.
    Затраты на хостинг — 5 000 в месяц. Плюс зарплата менеджера, который будет принимать и вести заказы, пусть 30 000 рублей. На продвижение в сети планируется тратить A рублей 6 месяцев подряд. Допустим, что мы знаем, что это обеспечит нам Y заказов в месяц.
    Поддержка сайта — 20 000 рублей в месяц — допустим добавление новых фич.

    Поступления будут зависеть от (драйвера) «количество заказов». Пусть за каждый торт будет браться фиксированная маржа. Себестоимость (без работ, только продуктов) торта пусть составляет 150 рублей, доставка внутри МКАДа — пусть еще 100 рублей (силами субподрядчиков). Итого пусть тортик будет обходиться в 500 конечному покупателю, а нам с него будет перепадать 250. Поступления в месяц составят 250*Y, и то они начнутся только со второго месяца (в жизни поступления имеют конечно не равномерную структуру).
    Сколько надо поваров? N = Y/28 (дней в месяце)/4 (торта в день).
    Как вычислить Y? Пусть стоимость перехода по рекламной ссылке 1 рубль, и сайт, и размещение рекламы спроектированы так, что каждый пятидесятый посетитель закажет торт. Тогда при затратах A, мы получим A/50 заказов в месяц. Пусть затраты составят 50000 рублей (1000 заказов в месяц, 9 поваров).
    При таких вводных, не приводя расчетов (которые легко сделать в Excel), суммарно за первый год чистые поступления составят -265000.Это означает, что для этого бизнеса, на старте нужно найти эти деньги. Второй год (при условии что у нас 1000 заказов в месяц, и на рекламу мы уже с шестого месяца первого года как не тратимся — такие у нас допущения в бизнес-модели) + 180 000 тысяч, за третий, если всё так же — еще 180 000. Срок проекта — 3 года.

    Пусть тот, кто решает, имеет доступную ему альтернативу вложить 265 000 денег в банк и получать с них 10%.Стоимость проекта составит 47396.69. В такой проект можно входить.
    Здесь еще не учитывается остаточная стоимость, что не до конца корректно, но этот пример — всего лишь пример. По-хорошему, необходимо учитывать ВСЕ поступления и ВСЕ затраты. Здесь, например, не учтена аренда помещений, налоги, и многое другое.

    Главное, о чем говорит пример — что, имея на руках бизнес-модель, уже можно подсчитать её экономическую эффективность показателем NPV, который основной для принятия решения о том, начинать или нет.

    Это всё какие-то финансы. Где agile, rup и etc?
    Всё вышесказанное не отменяет подходов к разработке ПО на основе того же Agile. Agile не означает отказ от планирования. Бюджет на agile-разработку также можно оценить на основе итераций и затрат на них. Аналогично, любая другая методика может послужить основой для оценки затрат. Какая методика наиболее дешевая? Это отдельный вопрос. Зависит от продукта/сервиса проекта.

    Более того. Однажды определившись с плановыми поступлениями и затратами, мы имеем бюджет, который руководителю проекта необходимо отслеживать, и принимать решения, чтобы проект был финансово успешен. Одним только хорошим продуктом сыт не будешь. Известно много проектов, которые обошлись дороже, чем они были оценены. С другой стороны, это риск, и в договоре должно быть прописано, кто его на себя берет.

    Как оценить затраты.
    В случае RUP всё просто. Берем волны RUP, оцениваем часы каждого сотрудника на каждой итерации.
    В случае Agile все еще проще. Если FDD — то сумма(трудозатраты на фичу * ставку). В случае XP — участники итерации * ставка * длина итерации * количество итераций. Аналогично и остальным. Главное — иметь обоснованную ставку часа. Но это отдельная тема.

    Заключение
    Я не раз оценивал различные ИТ-проекты, и могу сказать, что даже небольшие изменения в бизнес-модели могут давать большую разницу в экономическом эффекте. Простые манипуляции в Excel могут показать, что, например, введение реферальной системы может увеличить денежный поток в два раза, даже если рефералом будет только каждый десятый. Бывает и такое.
    Конечно, Excel не подскажет идею… но без простых расчетов в нём ввязываться часто себе дороже. И главное — это наличие четкого критерия, когда принимать проект к реализации, а когда нет.
    Есть и другие показатели оценки инвестиций, например ROI и его вариации. Но ROI «на хлеб не намажешь», а текущая стоимость (NPV) — есть «живые» деньги. В этом заключена рекомендация этого поста.

    P.S. Лирика. Стоимость — это не только ценный мех хорошо для владельцев проекта, это хорошо для экономики. Когда на каждый вложенный рубль, на выходе есть больше рубля ценности (по отношению с альтернативами конечно). Более того, пока есть положительный поток, есть средства для реинвестирования — в фирму, в её персонал, в развитие. Это тоже может быть элементом бизнес-модели.

    P.P.S. Это мой первый пост — буду рад любым отзывам и замечаниям.
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 28

      +1
      Грамотно!
      Нет комментариев к такому хорошему посту: интересно, никто не осилил до конца или не считают затронутый вопрос важным?
        +1
        А что сюда добавить… Толково расписано… Разве что — Спасибо за статью автору.
          0
          Перечитал по диагонали. После вашего комментария прочитал полностью :)
          Насколько я понял, автор выводит свои расчеты из допущения, что через сайт будет продаваться в среднем Y тортов в день. А число Y предлагается получать как число посетителей А деленное на 50.

          Так вот. Меня, как «технаря» действительно удивляет такой подход — строить какие-то серьезные выводы только на том предположении, что мы получим с рекламы 1К пользователей в день, из которых 20 человек закажут по торту. А если пользователей будет 10К, но тортов закажут ровно 3 штуки? А если пользователей будет 5 штук в день, включая гуглбота?

          Возможно, экономисты что-то поймут в такой статье. Да только я не экономист. Так что получается, я — не целевая аудитория статьи (как и рекламы тортов). А судя по отсутствию комментариев — я не одинок.

          P.S. Да и хабр уже не торт ;)
            0
            Торты — пример. Конечно, надо знать рекламную механику, и как обернуть посетителя в покупателя — это вопрос SEO и проектирования сайта. Я не вдавался, поскольку не глубокий специалист в этом, но знаю что такие технологии есть.

            Насчет того, что статья про подсчет — я сразу написал… на мой взгляд такой статьи не хватало. Возможно я и не прав.
              0
              Прав! Тема инвестиционного проектирования очень хорошо систематизирована и идет бок о бок с ИТ, поскольку руками сложно играться с альтернативами. Вот и нужны прикладные решения и не только Excel. А чтобы они были ИТ люди должны понимать нюансы самого инвестиционного проектирования, поэтому тема к месту и кстати.
              Вот только… Расчеты лучше приводить в таблицах. Так будет понятнее.
              Основных инвестиционных показателя три, а не один.
              Дисконтирование, т.е. учет в инвестиционных проектах феномена стоимости денег во времени, не совсем понятно раскрыт. Думаю для ИТишников можно и формулу было написать, тут с математикой все в порядке.
              Люди по топику подумали, что Вы действительно рассчитали будущее количество тортов. :). Сложно кратко описать все нюансы инвестиционного проектирования, где есть анализ рисков, и соответственно просматриваются вариации количеств тортов и влияние этих изменений на конечные инвестиционные показатели.
              Классная тема. Предлагаю автору развить тему инвестиционного проектирования. В деталях и с математикой.
                +1
                Я не стал говорить о PBP или IRR, PI например и другое, чтобы не запутывать. Основной критерий для выбора (между двумя проектами, вступать в проект или нет) все равно NPV.
                Про анализ рисков тоже не стал писать… хотел ближе к практике, а не к финансам.
                  0
                  К практике в том смысле, чтобы после прочтения любой мог бы подсчитать хотя бы минимум.
            0
            Действительно, все интересно, но виртуальные оценки все портят. Видимо, имеется в виду, что такой подход будет работать, если оценки для входных данных делает эксперт, причем для каждой области желательно свой. Если я все верно понял, то мне кажется, что все бизнесмены (даже начинающие) делают такой анализ в любом случае. Тонкость лишь в самом NPV.

            Автору спасибо за статью. «Технари» ведь тоже свой бизнес делают рано или поздно. Даже фрилансеру очень полезно будет узнать, что, сделав нехитрые расчеты, можно понять что очередной проект может оказаться убыточным для него самого.
              0
              Настоящие проекты, увы, приводить не могу :)
              Конечно, оценки должен делать эксперт. Беда, что не все бизнесмены даже в зрелом (по возрасту, а не по уровню управления) бизнесе это делают.
            0
            Самый большой вопрос в том, как оценить ИТ-проекты с не столь явными профитами, как торты или посетители. Например, инфраструктурные проекты в крупной компании.
              0
              Надо оценивать «с проектом» и «без проекта». Смотреть два бюджета организации. Либо — смотреть разницу этих двух бюджетов, вычисляя все эффекты на пальцах. Изменятся статьи А, Б, В… и дисконтировать сумму этих эффектов.
              0
              Странно, что все рассчеты ведутся исходя из линейного графика роста продаж и роста затрат. Это маловероятные цифры в реальном мире.
                0
                Моделирование продаж — целая отдельная тема. Интересно про это, например здесь en.wikipedia.org/wiki/Bass_model
                  0
                  Вот это уже больше похоже на правду…
                0
                Прошу прощения, но автор так рекламирует Exсel, а ведь есть достойная альтернатива, которая заточена как раз под такие задачи, как описаны в статье — это MS Project 2010. Да, он немного отличаеться по восприятию, но имеет такой набор функций, который позволяет намного эффективнее создавать модели, строить графики и вычислять профит с проекта. Не поленитесь — гляньте видео-туторы и попробуйте пользоваться, оно того стоит.
                  0
                  Я говорю про Excel ввиду его доступности. Есть и (гораздо) более специализированные решения для работы с инвест. проектами. Как на базе Excel, так и нет.
                  В MS Project с формулами и переменными работать сложнее, но сама работа с проектами там конечно же нагляднее. Хотя и в Excel можно нарисовать диаграмму Гантта :)
                  Мое мнение — MS Project удобен для управления проектом (по окончательному бюджету), для предварительного анализа можно пользоваться и Excel, в нём быстрее и проще исправлять на мой взгляд.
                    0
                    Сорри за мой несколько восторженный коментарий, просто я недавно открыл для себя этот софт, но вполне понимаю, что это всего лишь инструмент.
                  0
                  15 лет назад в ГУУ в качестве курсовой мы делали бизнес-план по точно такой же схеме. Я-то думала, что за 15 лет что-то должно в теории поменяться. Но, нет. Старые добрые схемы и правила. И, как обычно, они очень хорошо работают для шарообразного бизнеса в вакууме, но не в реальности. Это я вам как практик говорю. :-)
                  Опять же, не очень понятно, почему в качестве ИТ-проекта рассматривается реальное производство. По-моему, пример не совсем удачный. Здесь все ИТ – это электронная витрина, а 90% бизнеса реальный оффлайн. (И, простите, у меня сердце кровью обливается, когда я вижу такие затраты на обслуживание витрины.)
                  По-хорошему, здесь нужно делать 2 отдельных бизнес-плана: на производство и на интернет-магазин. Потому что выглядит это так, что ИТ часть настолько затратна, что съест весь бизнес.
                  И еще один немаловажный момент. Если вы не планируете привлекать жирные инвестиции, то не надо закладывать в начальные затраты сразу все: и помещение и оборудование и персонал. Сразу уж по-честному посчитайте, что будете печь свои торты сами на своей кухне, с помощью жены и тещи, а из сложного оборудования понадобится только кондитерский принтер. Весь обслуживающий и управляющий персонал тоже будет един в одном лице – лице предпринимателя. А вот если (заметьте, даже не когда) бизнес пойдет, тогда уже и будете добавлять постепенно и персонал и помещения и т.д. и т.п.
                  А самое главное, забудьте о том, что есть некие методики и возможность прогнозирования количества клиентов. Вы никогда заранее не сможете просчитать, что именно и в каком виде будет пользоваться спросом. Никогда. Придется работать методом проб и ошибок и быть готовым к постоянным изменениям и лавированию. Но что вы обязательно должны сделать, это рассчитать минимально допустимое количество заказов, которое обеспечит вам возможность получать устраивающую прибыль. И срок, за который вы можете себе позволить их набрать.
                    0
                    Согласен, с одним лишь уточнением — цифры вымышленные, и пример — первое что в голову пришло. Да, витрина, да, производство.

                    Что касается прогноза продаж — особенно для новых продуктов — это очень сложно, я знаю. Однако практически на любой продукт найдется заменитель, и можно смотреть по аналогии. Совсем без прогноза продаж нельзя планировать. Невозможно я бы сказал. У крутого бизнеса есть такие вещи, как маркетинговый анализ, фокус-группы, и прочее. У малого — надежда и… опрос среди знакомых :) Касательно точки безубыточности скажу, что опасная это штука, так как зависит от того, как будут поделены затраты. Это инструмент хоть на вид и простой, но для, я считаю, ну очень продвинутых.

                    Методы не поменялись, да и не должны были бы, дисконтирование в его нынешнем виде придумали лет (кажется) 100 назад. Насчет шарообразного — ну кому как. Меня этот подход выручал, я говорю про минимальное моделирование, прежде чем начинать — посмотреть варианты, и сравнить их по критерию. Эти методы, хоть и не поменялись, толком мало где применяются. Конечно, можно говорить, что всё плохо прогнозируемо… и все дело в риске, и что ИТ не такой, но кто тогда будет в него вкладываться? Только венчуры, а этого мало я считаю. ИТ все таки уже зреет до того, чтобы стать промышленностью, а не ремеслом.
                      0
                      И да, забыл добавить. Одна из мыслей этого поста, что именно бизнес-модель (и ничто иное) определяет денежные потоки. А бизнес-модель включает в себя маркетинговое предложение.
                        0
                        Вот я считаю, что бизнес не просто плохо прогнозируем, он непредсказуем в принципе. Но! Это не значит, что нужно немедленно отринуть бизнес-планы и идти в воду, не зная броду. :-) Мне кажется, тут важно правильно расставить акценты. Это если вы хотите практического результата, а не красивой теории. Бизнес-план это не прогноз, это карта. Вы намечаете маршрут, оцениваете свои силы и начинаете путь. И карта эта будет использоваться, в течение всей жизни предприятия. На ней будут расставлены вехи – контрольные точки, на которых нужно будет сверять план и реальность и принимать решение о продолжении пути и его направлении.
                        Честно говоря, не понимаю, что такого сложного в точке безубыточности. Это как сердечный ритм, если он не прослушивается уже определенное время, то нужно признавать, что пациент мертв, и прекращать скакать на мертвой лошади.

                        Насчет аналогии и продуктов-заменителей. А вы пробовали? Я — да. Оно не работает. :-)
                        Фокус в том, ваша точка зрения и точка зрения потребителя на свойства аналога и полноценность замены может (а, скорее всего, обязательно будет) не совпадать.
                        Опросы? Ха-ха. По нашей статистике товары, которые чаще всего просматривают и которые чаще всего заказывают — два непересекающихся множества. Это необъяснимо (для меня), но это факт. Так что, фокус-группы и маркетинговый анализ это психотерапия, да и надо же с чего-то начинать. Если все время только взвешивать и планировать, то в путь никогда и не тронешься. Опять же, моя мысль не в том, что не нужно принимать в расчет результаты опросов и маркетинговых исследований, нужно обязательно быть готовым к тому, что реальность разойдется с прогнозом радикально и запастись соломкой на этот случай. Иначе может случиться панический ступор в самый ответственный момент.

                        Возвращаясь к ИТ. :-) Я очень люблю читать биографии успешных бизнесменов, в разных сферах деятельности. И очень хорошо прослеживается одна тенденция: когда они начинали свой бизнес, то это можно было сделать на собственной кухне или в гараже, но в современных реалиях порог вхождения в отрасль уже так высок, что без миллионных вложений в нее не запрыгнуть. Сейчас это происходит с ИТ. Чем больше будет сложных и разнообразных проектов в разных областях ИТ, тем сложнее будет начать свое дело. Маленький карманный бизнес можно организовать в любой момент во многих областях, а что-то крупное без инвестора и гигантской аналитической работы уже – нет.
                        Поэтому бизнес-план «для себя» и «для инвестора» будет различаться и по объему, и по структуре, и по задачам.
                          0
                          Насчет аналогий, пробовал на одном интернет-сервисе… впрочем там и бизнес-модель была слизана.
                          План — и есть дорожная карта, я не говорил обратного. Но он включает прогноз, планирование его включает.

                          Точка безубыточности — зависит от разделения на постоянные/переменные. «Настоящая» (о который вы говорите) точка по факту которая — не зависит, но как найти вот то самое разбиение, чтобы она — точка — была «настоящей» — это целый вопрос. Даже стат. методы в этом не работают, говорю потому что использовал для крупного промышленного производства.
                            0
                            B2B и B2C различаются очень сильно. Не принципиально, но методы в одной области не работают в другой.
                      +1
                      Автору спасибо!
                      В том, что модель совсем простая, проблемы нет.
                      Как говорится, планы бесполезны, а планирование бесценно.
                      В начале делаются предположения, потом они проверяются. И если факт начинает сильно расходиться с планом, то можно успеть что-то изменить.
                      Поэтому план, даже сделанный на основе простой модели (только, конечно, учитывающей все затраты), лучше чем отсутствие плана и приянтие решений по интуиции.
                        +1
                        Большое спасибо автору!
                        Прекрасный пост.

                        Сами сколько раз делали собственные проекты, не занимаясь никакими подсчетами, а просто полагаясь на интуицию.
                        А как только недавно посчитали один свой проект, то поняли, что прибыли с него не может быть никакой по определению (при данной бизнес-модели). Только затраты на рекламу/хостинг. Как подумали — сразу пришли к выводу, что бизнес-модель необходимо менять и даже наметили на что.

                        Автору еще раз спасибо!
                          +1
                          Спасибо, за грамотную статью.
                          Было бы интересно ещё почитать про работу с рисками при оценке стоимости проектов в ИТ.
                            +1
                            Боюсь, нескоро сподоблюсь на написание статьи ввиду текущей загруженности, поэтому пока дам две ссылки. Эту и эту.

                            Суть вкратце сводится к тому, что риск — это потенциально возможное уменьшение (некоторые говорят и увеличение, но я так не рассматривал этот вопрос) чистых доходов. Собственно для рисков можно выделить два основных метода — это идентификация рисков, и обсчет (качественный или количественный).

                            Как идентифицировать риски — некоторые составляют реестры (это работает в случае корпоративных проектов), либо же можно «проходом от обратного»: смотрим наилучший вариант развития событий, и спрашиваем себя, а что если вдруг то-то и то-то не сработает. Касательно ИТ — основные риски это риски недофинансирования, ухода ключевых сотрудников, малых продаж, потери кода (такое бывает на самом деле!), затягивание оплат, форс-мажоры (хотя это обычно рассматривают отдельно в договорах), затягивание сроков и удорожание разработки (недооценка).
                            PMBoK рекомендует для каждого риска разработать стратегию реагирования (можно проактивную, можно реактивную). В зависимости от выбранной стратегии, необходимо менять параметры проекта. Например закладывать резерв, менять порядок и/или сроки старта работ.

                            Учет рисков в ставке дисконтирования возможен на мой взгляд не для проектных рисков, а для рисков, связанных со средой инвестирования — т.е. для общего инвест. климата (например, весь бизнес в России более рискован чем в Европе например) страны, отрасли.
                            На мой взгляд основной способ учесть риски — добавить рисковые элементы в проект. Например, статью риск недопродаж, и моделировать уже этот риск, включая потоки от неё в расчет проекта (т.е. мы по сути добавляем в проект элемент-источник риска). Т.е. необходимо рассмотреть проект как систему.

                            Методы анализа рисков проектов, такие как точка безубыточности, анализ чувствительности, имитационное моделирование (много-много анализов чувствительности) — схожи по применению. Они показывают рискованность проекта самого по себе. Если мы видим, что изменение какого-то показателя (для ИТ это часто стоимость разработки, которая может увеличиться до 3-х раз) очень сильно влияет на показатели эффективности проекта — проект надо переделывать.

                            Я наверное очень абстрактно выразился, но главное — это идентифицировать риски. Как-то как-нибудь замоделировать уже не их можно, на основе той же теории вероятностей («пусть каждый десятый клиент не оплачивает заказ, тогда влияние риска недоплат составляет за год N рублей»).
                            +1
                            Хорошие посты оваций не срывают. Спасибо автору. Побольше бы материалов на стыке ИТ-бизнес.

                            Only users with full accounts can post comments. Log in, please.