Pull to refresh

Comments 20

Зачем заморачиваться проектами, если за них могут не заплатить? При том, что еще нужно основную работу выполнять… Это же благотворительность какая-то.
«вписывается в систему, или уходит». Если цель — вписаться в систему, можно работать и бесплатно.
«Заморачиваться проектами» придется. Предположим, человек работает в бухгалтерии банка. Его основная работа — вовремя оплачивать счета от контрагентов. Параллельно в банке проходит проект по добавлению новых функций в продуктовую систему. Нашему сотруднику бухгалтерии эта система по работе не нужна, но только он может проверить, что внедряемые новые функции не нарушили работу старых. Получается, он тратит свое время на участие в пользовательском тестировании. Грамотный руководитель это учтет и снизит нагрузку по основным обязанностям, неграмотный заставит сидеть до 10 вечера и доделывать то, что не успел из-за тестирования.
Оплачивать такое участие в проекте никому и в голову не придет.
Вам платят зарплату. А что за нее нужно делать: проекты или операционную деятельность — решает ваше руководство. Так что заморачиваться или нет — вопрос не стоит.

Менеджер проекта в таких структурах — сложная и конфликтная роль. Ответственности много, но полномочий практически ни каких, кроме регулряных жалоб.
Кстати, есть сильный плюс у подобных структур: высокая исполнительская дисциплина. Саботаж бывает, но он «из другой оперы».
6. Обычно у такого менеджера еще и роль буфера между исполнителем и лицом с последней подписью в акте выполненных работ. Обычная практика — затягивание последней подписи, откладывание оплат за очередной этап — и за все это приходиться отдуваться менеджеру проекта.
Согласен. Поэтому, в частности, я и написал про налаживание контакта со спонсором, обычно у него последняя подпись. :-)
По моему все вышесказанные рекомендации достаточно обычны для людей работающих в крупных компаниях. И не только в разрезе проектов, а просто по работе.
> Конкуренции между людьми за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?

Очень странно, что участие в проекте не является оплачиваемым. Отсюда и растёт большая часть проблем. Логично, что обычные работники воспринимают менеджера проекта как занозу в заднице. Интересно, как в таких условиях мотивирует себя делать свою работу сам менеджер проекта.
Для менеджера проекта с мотивацией все просто — от того, как и когда он сделает проект зависят его бонусы.
Ну и вообще, сделал проект в таких условиях — получил хороший опыт и удовольствие от сделанной работы.
Про занозу в задницу — очень точно.
Менеджер редко получает мотивацию в таких структурах. «Вы получаете зарплату, чего вам еще не хватает?» — самый популярный аргумент.
Обратите внимание, что менеджер проекта не выполняет обязанностей, которые не свойственны ему в операционной деятельности: розничный бизнес развивает CRM, корпоративный бизнес внедряет новые кредитные условия и т.п. Поэтому очень сложно привязать бонусы к проекту и обосновать их необходимость.

А по опыту могу сказать, что в подобных структурах бонусы вообще никого не мотивируют. Совсем. Люди работают или за карьерные преимущества или из страха, что их расстреляют.
Было бы интересно почитать о том, с чем столкнётся менеджер/специалист, вышедший из большого предприятия, в небольшой компании
Боюсь, такой переход почти невозможен. Менеджер скоро вернется обратно, в привычную среду крупной компании. Он вряд ли сможет жить «стартапной» жизнью, нести ответственность за все аспекты проекта, быстро и нестандартно реагировать на малейшие изменения, а главное — многое делать самому, не рассчитывая на помощь других подразделений. Чтобы никого не обидеть, можно сказать, что менеджер, выросший в крупной компании — стратег, а в маленькой — тактик и оппортунист.
Возможен. Особенно, если «маленькая» компания хочет стать «большой»и ищет соответствующего менеджера. Важно другое, может ли сам специалист приспосабливаться к новым организационным условиям.
Последнее правило — золото.
Пусть даже по email, но не по телефону или на словах.
Я так понимаю, речь в статье идет о внутренних проектах. То есть, о тех, которые являются частью развития компании. То есть, отношение руководства и сотрудников к таким проектам является индикатором отношения к развитию компании вообще. Если компания нацелена на развитие, в рабочем времени сотрудников предусмотрена загрузка по внутренним проектам. Более того, я встречал компании, в которых у многих сотрудников почти вся деятельность состояла из внутренних проектов. Курировались проекты также с самого верха. В тех же компаниях, которые перешли с фазы роста на фазу «дойных коров» (см. стратегический менеджмент) акцент с развития смещается на выжимание максимального количества денег, так как они оплачивают рост других компаний холдинга или стройку века дачи босса в Каннах.

Это я все к тому, что не все йогурты одинаково полезны :)
Предложенное вами деление на фазы спорно — может сложиться впечатление, что развитие не может быть непрерывным процессом (я понимаю, о какой классификации идет речь, и все же). Основная цель любой коммерческой организации — не развитие, а прибыльность, не бывает ориентации на развитие.
Кстати, мой пример взят из корпоративной жизни крупного успешного банка, быстро растущего и развивающегося, весьма демократичного и очень прозрачного внутри — никаких дач в Каннах.

Соглашусь только про не абсолютную полезность йогуртов. :-)
> Основная цель любой коммерческой организации — не развитие, а прибыльность, не бывает ориентации на развитие.

Существует временное состояние как-раз развития для того, чтобы продаться как можно дороже. Но это редко связано с внутренними проектами, в основном внешние.
На мой взгляд, в матрице (сильной, слабой, не так важно), менеджером работать лучше, чем напрямую с командой. Работал и так и так. Мне нравится то, что за техническую сторону (качество работ) в матрице несет ответственность в том числе и функциональный руководитель. Не за качество продукта, а за качество исполнения, а также еще за некоторые технические вопросы (обеспечения). Это снимает некоторую нагрузку, и можно более плотно сосредотачиваться на продукте, а не на процессе производства продукта (хотя это немаловажно, так как процесс определяет результат, контроль процесса разделяется между несколькими менеджерами).
Это снимает нагрузку, если можно самому подобрать и доверять такому функциональному руководителю. Если нельзя (а обычно нельзя), то это добавляет проекту рисков, а менеджеру — головной боли.
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.