Pull to refresh

Заблуждения о самоорганизующихся командах

Agile*
Translation
Original author: Esther Derby
На недавней конференции я вдоволь наслушалась разговоров трёх менеджеров о самоорганизующихся командах.

«Вы не можете просто так взять и дать волю людям, и предоставить команде всё решать самой. Они же всё испортят! Да, и к тому же, все эти Scrum-мастера, тренеры и самоорганизующиеся команды похоже могут оставить меня без работы», — говорил один из них с обречённостью в голосе.

«Ограничения по времени классная штука», — говорил другой. «Засуньте их всех в комнату, поддайте жару и они начнут творить», — утверждал он.

«О, так это означает, что я могу перетасовывать людей между проектами и они сами просто объединятся в команду и самоорганизуются. Я могу иметь подвижные Scrum команды по первому требованию!» — восклицал третий.

Время развеять некоторые заблуждения.

№1. Самоорганизующиеся команды полностью автономны, самоуправляемы и не нуждаются в руководителях.

№2. Всё, что вам надо, чтобы создать самоорганизующуюся команду, это поставить цель и начать оказывать давление.

№3. Поскольку команда является самоорганизующейся, то она может запросто приспособиться к тому, что в неё то добавляют новых людей, то забирают старых.

Заблуждение: самоорганизующиеся команды не нуждаются в управлении


В том, что мы используем термин «самоорганизующиеся», а не «самоорганизованые» или «самоуправляемые», есть своя причина. Он используется потому, что самоорганизация — это не то, что делается один раз и навсегда, а процесс и характерная черта команды. С точки зрения общественных систем, самоорганизация означает, что команда в своём обычном окружении может адаптироваться к новым трудностям и создавать новые подходы к решению задач.

Самоорганизующиеся команды обязательно должны иметь ограниченные полномочия в принятии обязательств, организации и распределении своей работы. Чтобы выполнять свои цели они вырабатывают соответствующие линии поведения и принимают решения, опять же в ограниченных пределах, относительно влияния на экономическую и организационную составляющие.

Но они не сами по себе, не оторваны от своей организации. Самоорганизующиеся команды существуют для того, чтобы создавать продукт или сервис, который имеет ценность для организации и её заказчиков. Они ответственны за то, чтобы их достижения были видимыми, а так же за соблюдение рамок бюджета. Самоорганизующиеся команды могут так же, в той или иной степени, быть и самоуправляемыми.

Руководители должны создавать условия, которые позволяют командам расти и продолжать совершенствовать самоорганизацию. Руководителям необходимо работать со всей компанией, чтобы создать работающую систему, которая позволяет командам приносить пользу заказчикам и организации. Так же, руководителям надо работать и с командой, чтобы устанавливать надлежащие рамки и ограничения. Руководители продолжают действовать, но уже как заказчики для своей же собственной компании. По этой причине они всё ещё должны привлекаться во областях деятельности подразумевающих обязанности правового или конфиденциального характера.

Заблуждение: ограничения по времени заставляют любую группу становиться командой. Соберите людей вместе в группу, бросьте им вызов и они сформируются в команду.


Я бы не билась об заклад, что будет именно так, и вам не советую. Командам требуется четкая и очевидная цель для работы. Если ее нет, то нет и смысла создавать команду. Людям, чтобы работать, как команда, необходимы и технические навыки требуемые для выполнения работы, и умение ладить друг с другом. Им нужны такие ресурсы, как инструментарий для разработки, возможность получения информации и обучения. И, естественно, им нужен способ общения с компанией.

Метод формирования команды в условиях стресса скорее сожжет людей, чем даст в результате что-то сравнимое с производительностью настоящей команды. Нельзя создать команду просто назвав командой группу людей, и подвергнув эту группу стрессу.

Ограничение по времени это один из ключевых моментов, который может помочь успеху команды, нацеливая и фокусируя её. Работа в ограниченных квантах времени создает естественный ритм обратной связи и связь с целью команды. Однако, ни ограничение по времени, ни цель, ни сами по себе, ни вместе, не создают команду.

Заблуждение: самоорганизующиеся agile-команды должны быть приспособленными к частой смене состава. Ведь, в конце концов, их ведь можно легко перенастроить?



Командам требуется время чтобы выработать линии поведения и доверие, которые и обеспечивают высокие результаты деятельности. Им необходимо время, чтобы понять сильные и слабые стороны каждого в команде, создать общие знания, и научиться учиться вместе.

Если новые люди будут постоянно то приходить, то покидать группу, эта группа никогда не сможет выработать общие подходы для решения задач и общий объём знаний, а значит, не сможет перерасти уровень эффективности группы индивидуалов.

Некоторые команды, уже после того, как они прошли период формирования и выработали внутреннюю культуру, становятся приверженцами увеличение количества членов команды. В этом случае наилучшим подходом является введение ограничения на количество новичков в каждый момент времени. Изменения в составе команды превышающие 30% ведут к её «перезагрузке». Постоянные изменения мешают команде сформироваться, как следует.

Будучи руководителем, вы можете помогать команде оформиться, удерживая состав команды вместе достаточное для этого время, и защищая команду от синдрома проходного двора.

Реальность


Самоорганизующиеся команды — это не спятившие с ума команды. Как и любым другим командам, таким командам требуется и понятная цель, и умения, и информация, и время в достаточном объеме, чтобы сформироваться и показать свой потенциал. И им, всё равно, требуются руководители для обеспечения дружественного окружения, устанавливающие соответствующие рамки и ограничения, и связывающие команду с компанией в целом.
Tags:agile developmentteambuildingуправление персоналом
Hubs: Agile
Total votes 36: ↑30 and ↓6+24
Views1.9K
Comments Comments 17

Popular right now