Pull to refresh

Практика выведения отдела ИТ из кризисного состояния

Studying in IT
Recovery mode
Sandbox
Поступив на новое место работы, я столкнулся с кризисным состоянием в отделе. Кризис характеризовался полной неразберихой, отсутствием организованности, хроническими задержками в выполнении поставленных задач, низким уровнем знаний персонала и прочими сопутствующими факторами.

Варианты решения проблем вырабатывались налету, тогда алгоритма решения я не имел и действовал на собственное усмотрение, и усмотрение высшего руководства. Теперь, в конце кризисной истории, у меня получилось сформулировать список действий, который помог мне в этом деле.

План действий:
1. Исправление ключевых технических неполадок.
2. Изучение всех направлений деятельности отдела.
3. Гашение клиентского негатива.
4. Работа с персоналом.
4.1. Делегирование.
4.1.1. Контрольные листы.
4.1.2. Инструкции.
4.2. Контроль.
4.3. Обучение.
4.3.1. Внутренние семинары.
4.4. Дисциплинирующие мероприятия.
4.4.1. Объяснительные записки.
4.4.2. Штрафные санкции.
4.5. Поощрения.
4.5.1. Повышение ЗП.
4.5.2. Отпуска.
5. Работа над социальными аспектами.
5.1. Рабочее пространство.
5.2. Сокращение объема сверхурочной работы.
6. Остановка поточности.

1 Исправление ключевых технических неполадок

Ключевыми техническими неполадками я называю неполадки, которые приносят максимальный объём проблем, по сравнению с остальными, или могут повлечь тяжёлые последствия, в случае их игнорирования. В моём случае такими неполадками были проектные вещи и полностью вышедшие из строя сервера некоторых клиентов.

Проблемы в проектах:
— отсутствие антивирусной защиты, резервного копирования, мониторинговых систем и стандартизации ПО;
— критическое состояние сетевой защиты;
— механизм транспорта служебного трафика от множества торговых точек до центрального офиса находился, большую часть времени в нерабочем состоянии, чем в рабочем и являлся очень критичным аспектом.
Проблемы аутсорсинговых клиентов:
— отсутствие антивирусной защиты, резервного копирования, мониторинговых систем;
— множество мелких и крупных хронических проблем, которые со временем стали острыми;
— недовольство результатами работы нашей компании, многие были на грани расторжения контрактов.
Пример неполадок у клиентов: пара центральных серверов одного из клиентов находились в невосстановимом состоянии с точки зрения ПО. Ситуация была максимально натянутой, поскольку на тот момент попыток вдохнуть в них жизнь было уже несколько и необходимо было результативно действовать. Мой первый рабочий день начался в 9 часов утра и закончился в 5 часов утра следующего дня.

Какое-то время я мог сравнить себя с волком из советской игры «Ну, погоди», который ловит падающие яйца. Большинство были пойманы, некоторые падали.

2 Изучение всех направлений деятельности отдела

Аспекты, с которыми мне нужно было ознакомиться:
— текущие проекты;
— аутсорсингов абоненты и их индивидуальные особенности;
— принципы работы с имеющимися клиентами;
— контактная информация клиентов;
— доступы к клиентской техникой.
По всем аспектам ознакомления возникли проблемы. По проектам была только информация на словах и никаких документов. По аутсорсинговым абонентам было множество отрывочных данных и ничего толком. Принципы работы с клиентами оставались туманными на фоне отсутствия связной информации. Документов с контактной информацией не было. Доступы к технике были разбросаны по всему «файловому хранилищу».

Для решения этих проблем потребовалось около месяца. Мы дружно собирали информацию по крупицам. Информацию по проектам документировали со слов. По предприятиям абонентам, что было, документировали со слов, остальное выясняли на встречах. Отдельно занимались выяснением принадлежности клиентов к нашему отделу. Контактную информацию собирали, используя те скудные контакты, которые у нас были. Доступы к технике пришлось планомерно выстраивать заново.

3 Гашение клиентского негатива

Клиентский негатив был острым. Многие из клиентов находились на грани отказа от наших услуг. Такое положение было вызвано внутренней неорганизованностью, низкой профессиональной подготовкой персонала. Очень частым явлением была безрезультатная «возня» или «возня», которая приносила видимость результата. Вследствие негативных аспектов, решение клиентских задач затягивалось, над одной и той же задачей работали несколько раз. Для решения этой проблемы можно выбрать ответственного сотрудника и направить поток на него. В моём случае, такого сотрудника не было, поэтому я несколько месяцев принимал поток на себя. Качественное решение клиентских вопросов не всегда снимало тот негатив, который был накоплен за последнее время работы компании. Для удерживания ситуации прибегали к назначению скидок за услуги, иногда эти скидки были равны объему месячной абон. платы.

4 Работа с персоналом

Первые несколько месяцев, пока я отвечал на звонки, работа остального персонала (трое сотрудников), носила инерционный характер, т.е. они выполняли задачи в тех зонах, которые были за ними закреплены, эффективность их работы можно было сравнить с эффективностью работы студентов на первом рабочем месте. После решения острых технические аспектов, появилось немного времени на работу с персоналом: координацию их действий и повышение профессиональных качеств.

4.1 Делегирование

Стала задача делегирования. Честно сказать мне было страшно, я осознавал, к чему может привести допуск сотрудников такого уровня к системам, решающих бизнес задачи клиентов, особенно серверным. Ситуация диктовала свои условия и выбирать мне не приходилось. Было необходимо вести обслуживание и проекты с помощью того персонала, который был, т.к. времени на кадровые перестановки не было, а ситуация с трудом контролировалась. Для контроля работ на важных участках были сделаны контрольные листы и инструкции. Целью создания таких документов была минимизация ошибок при работе неопытных людей.

4.1.1 Контрольные листы

Контрольный лист – это документ, содержащий список контрольных точек для выполнения работ. Задача сотрудника пройти по шагам и поставить отметки о выполнении каждого шага.

4.1.2 Инструкции

Инструкция – это документ с алгоритмом достижения тех или иных технических задач. В данном документе описывались те действия, которые находились между контрольными точками. Иногда использовали оба документа одновременно, а иногда по отдельности, это зависело от сложности и критичности выполняемых работ.

4.2 Контроль

Задача контроля в этих условиях достаточно трудоёмкая. Ошибки могут быть допущены буквально на любом этапе, даже тогда, когда сотрудник работает по алгоритму. Люди с недостаточным опытом работы обращают внимание, чаще всего, на те аспекты, которые не важны, а важные пропускают. Получается, что сотрудник, сам того не понимая, делает не так и ему не приходит в голову задать вопрос руководителю в нужный момент. Для минимизации таких случаев я просил сотрудников решать задачу вслух для понимания логики их мышления по отдельным направлениям. Если работа велась сотрудниками в офисе, то проговаривать с ними методы решения достаточно просто. Если сотрудник работает на выезде и у него возникали проблемы, было сложней, т.к. он мог не понимать тему в нужной степени и не мог задать чёткий вопрос. Связно сотрудник начинает изъясняться тогда, когда понимает около половины того, что он делает. Так же значительные трудности возникали при постановке недокументированных задач. Они часто что-то не слышат или не помнят при выполнении, если задача на словах. Когда всё нужно делать очень быстро или менять входные условия налету, то от «со слов» никуда не деться. Для смягчения проблемы, просил их делать записи для себя на бумаге. Случаи умышленных непониманий и забываний были поводом для принятия решений. Единственный сотрудник, с которым нам пришлось попрощаться, занимался именно такого рода работой.

4.3 Обучение

Была поставлена задача — повысить знания персонала в нужных областях технологий. Задача понятная, но с учётом дефицита времени, было над чем подумать. У нас возникла идея, как обучать с минимальными затратами времени – внутренние семинары.

4.3.1 Внутренние семинары

Для докладов были выделены темы по тем технологиям, которые были наиболее важны для отдела. Сотрудники сами готовили доклады и рассказывали остальным. Таким образом, хорошо расширяется кругозор сотрудников, а кругозор, в свою очередь, даёт возможность вникать в более мелкие детали самостоятельно.

4.4 Дисциплинирующие мероприятия

Для остановки «разброда и шатания» в отделе были введены дисциплинарные мероприятия: объяснительные записки и штрафные санкции.

4.4.1 Объяснительные записки

Лёгкой дисциплинирующей мерой была выбрана объяснительная записка. Этот инструмент применялся при повторяющихся случаях мелкой халатности. Три записки приравнивались к штрафу.

4.4.2 Штрафные санкции

Штрафные санкции назначалась в крайних случаях. Крайний случай – это нанесение финансового урона компании или злостные нарушениях дисциплины. Примером злостного нарушения дисциплины являлся уход с рабочего места, без предупреждения, в отсутствие руководителя. Примером действий приводящих к потерям – некачественное выполнение поставленных задач, влекущих повторную работу. Штрафные санкции у нас не приветствовались и были сведены к минимуму. Для того, чтобы не делать штрафы системой приемлемой для сотрудников и не порождать ситуации, когда им проще заплатить штраф, чем выполнить работу, была введена фиксированная сумма штрафа – 250грн. Первый штраф был равен фиксированной сумме, второй умножался на два, за третьим штрафом следовало увольнение.

4.5 Поощрения

В жизни сотрудников должны быть и приятные моменты, которые должны их мотивировать к развитию. Такими моментами стали премии, повышение заработной платы и отпуск, согласно графику.

4.5.1 Повышение ЗП

Наше высшее руководство не является жадным, для них главное работа, выполненная гладко и в срок. Поэтому каждому стабильному, растущему сотруднику полагался фин. рост. Рост выражался премиями или повышением заработной платы. Премирование и повышение происходило по рекомендации от непосредственного руководителя сотрудника. Заработок отдельных сотрудников за год вырастал на 70%. Иногда есть возможность поднимать заработную плату не за счёт дополнительных доходов, которые принесла работа сотрудника, а за прочие, более мелкие заслуги. Практика показала, что от такого роста сотрудник может вообразить из себя незаменимого, считать, что он быстро совершенствуется, поэтому нет смысла задерживаться на этом рабочем месте.

4.5.1 Отпуска

Последние несколько лет, до моего прихода, компания активно росла, сотрудники годами не были в отпусках. Я был не согласен с этой политикой, в виду большой нагрузки на всех нас. В такой динамике, как мы находились тогда, дать отпуск всем было непростой задачей, т.к. каждый сотрудник был нужен, и взаимозаменяемость оставляла желать лучшего. Для решения этой проблемы были найдены пути и средства для предоставления отпусков всем сотрудникам в летнее время, сроком на 2 недели.

5 Работа над социальными аспектами

Помимо прочего, хотелось улучшить условия работы. Площадкой для улучшений стал рабочий кабинет. До этого момента он был завален производственным «хламом»: коробками с серверами, бесперебойниками, фискальными регистраторами и прочим оборудованием. Материалов было так много, что по комнате нельзя было свободно передвигаться, не переступив дважды. Поэтому были найдены средства и способы для освобождения помещения от оборудования и наведения порядка.

5.1 Рабочее пространство

С того момента, как был высвобожден кабинет, стал виден беспорядок на столах. С ним мы стали бороться и достигли успеха. Теперь блестел не только полы, но и столы. Работать приятней в уютном кабинете, чем в складе, согласитесь. Помимо порядка были модернизированы те компьютеры, которые этого требовали.

5.2 Сокращение объема сверхурочной работы

Во время решения глобальных проблем компании, работа велась в то время, когда этого требовала ситуация, по ночам мы не работали, но по утрам и вечерам часто бывало. Для сокращения объема таких работ было введено дежурство в будни и выходные. В среднем, каждый сотрудник дежурил один раз в неделю по будням и один раз в месяц по выходным. Дежурство заключалось в следующем: ответах на звонки и пребывании за компьютером с интернетом, дома или в любом другом месте. Таким образом, личное время остальных сотрудников стало свободным.

6 Остановка поточности

В результате жёсткой политики, которая необходима при выходе из кризиса и, возможно, в результате слишком быстрого фин. роста сотрудников, возникла поточность. Многие компании с этим успешно живут, но для нас этот аспект является негативным, поэтому мы предпринимаем активные шаги для борьбы с ним: повышаем комфортность труда, внимательно следим за нагрузкой на каждого сотрудника и регулируем её.

Статья в первоначальном виде

Немного вводных данных. Компания, в которую я пришёл работать на должность начальника отдела информационных технологий, занимается разработкой и внедрением учётных систем. В то время было 3 крупных проекта информатизации и десяток компаний-абонентов ИТ аутсорсинга в комплекте с сопровождением учётных систем. Количество обслуживаемой техники около 250 компьютеров и серверов.

Немного о персонале. Отдел состоял из четырёх человек. Двое из них работали в компании первый месяц — это были 2 студента без спец. навыков, пришедшие на первую работу. Ещё один человек, как мне сказали, «его уровень выше чем у остальных», как выяснилось позже, эта точка зрения была субъективной. Ну и четвёртый человек — это сотрудник, находящийся при клиенте, т.е. привлекать к проектом не представлялось возможным.

Особое впечатление у меня осталось от первого взгляда на помещение в котором располагались 3 человека и начальник отдела. Это была небольшая комната. Для того, чтобы пересечь её по диагонали, от входа к рабочему месту начальника отдела, в дальнем левом углу комнаты, нужно было 2-3 раза переступить через коробку с серверов HP, бесперебойник или системный блок.

Прежний руководитель не нашёл другого места для размещения проектных материалов и решил, что всё поместится и будет храниться в рабочем кабинете.

Когда я говорю о кризисном состоянии, то имею ввиду ситуацию с которой сталкиваются многие активно растущие предприятия, а именно, маркетинг отработал, контракты получены, а ресурсов не хватает или они не соответствуют постоянно растущими требованиям. Такой момент, по моему личному мнению, является переломным в эволюции предприятий и требуют максимальной отдачи от руководства и персонала.

Мне выпала роль антикризисного управленца среднего звена. Отдел, который мне достался, должен был обеспечивать фундамент для внедрения учётных систем. В тот момент нужно было спасать ситуацию. О передаче дел, в полном смысле этого слова, от уходящего руководителя мне, речь не шла. Передо мной была поставлена задача: «Удержать все проекты и всех абонентов».

Ко мне приставили исполнительного директора, в прямом смысле этого слова, он прилагал все усилия, чтобы ввести меня в «тему» по всем направлениям. Ну и конечно же он контролировал динамику и тенденции, которые пришли со мной.

Я не стану рассказывать вам о том, какие физически затраты были сделаны для выравнивание ситуации, скажу лишь, что они были значительными.

Ну а теперь по шагам:
«Первая волна»

1. Первым делом мы, вместе с исполнительным, проанализировали тех. часть текущих проектов. Сделали значительные поправки и улучшения, доработки в этом направлении шли на протяжении нескольких месяцев параллельно с остальным.

2. Выстраивались отношения с толпой недовольных предприятий-абонентов. Другими словами, я сел на «первую линию» и начал обслуживать все входящие заявки. Тогда первая линия в моём лице работала с 6 до 22ч 5-7 дней в неделю. На гашение «первой волны» ушло 2,5 мес.
«Работа с персоналом»

3. После гашения «первой волны» началась активная работа с персоналом, мы стали жестко делегировать. Жесткость заключалась в нулевой квалификации сотрудников. В тот момент не имело значение какой ценой решать вопросы, у меня конечно же были полные полномочия, но не было времени ни на поиск новых сотрудников, ни на обучение имеющихся. Поэтому были предприняты шаги: написание инструкций и выработаны контрольные точки. Таким образом сотрудники был поставлен в условия, когда им сложно было ошибиться при работе, но конечно же, они ошибались, но работа пошла. За неисполнение инструкций были введены штрафные санкции.

4. Инструкции не решали всех проблем, они облегчали жизнь, но персонал оставался неквалифицированным. Были введены в работу внутренние семинары. Темами для семинаров были те технологии, с которыми отдела сталкивался наиболее часто. Темы были разделены между сотрудниками, они готовили доклады и рассказывали остальным 2р. в неделю. Проведение таких мероприятий положительно отразилось на квалификации слушателей и докладчиков, оно дало чёткое представление о личностных качествах каждого сотрудника. За качественные доклады назначались премии.

5. Были найдены способы и меры для освобождения рабочего кабинета от производственного «хлама». Теперь в комнате были полноценные рабочие места, для всех кто там работал, и блестящий чистый пол.

6. Через 3,5 мес. от конца «первой волны» наступила полная стабилизация. Она продолжалась около трёх месяцев.

7. Через 3 мес. от конца полной стабилизации начались кадровые изменения. Был выделен первый сотрудник и уволен. Причиной для увольнения стала профессиональная халатность.

8. Был сформирован график отпускной компании, все сотрудники отдела, впервые за последние несколько лет, побывали в отпусках, все летом, когда им хотелось.

9. З\П младших сотрудников выросла за эти 9 мес. на 70%.

Поставленные руководством задачи были выполнены, а цели достигнуты. Проекты не были потеряны, не один абонент не ушёл из-за качества нашей работы.

В результате жесткой рабочей политики и слишком быстрого фин. роста сотрудников возникла «поточность» кадров. К концу первого года моей работы штат полностью сменился, но эта ситуация уже не носила острый характер и не угрожала существованию компании.

Поскольку «поточность» — негативный фактор, предприняты действия для его остановки. Хочу так же отметить, что работа в жёстких рамках положительно отразился на профессиональных и личностных качествах персонала. Трое из четверых ушедших сотрудников устроились в крупные корпорации. Один вернулся к нам в роли сотрудника при клиенте, в соседнем городе, где он проживает.

Подходит второй год моей деятельности, отдел состоит из 6 человек, включая меня. Компания переехала в новый просторный офис. У нас 2 человека на первой линии, 2 на второй и 2 профессионала. Продолжаем развитие по намеченным напрвлениям.
Tags:
Hubs:
Total votes 44: ↑24 and ↓20 +4
Views 9.1K
Comments Comments 58