Профессия «Руководитель». Или «Руководятел»? Давайте разберемся!

Я не люблю формат «Нцать причин», но посты про 13 причин не быть руководителем и про 5 причин в пользу быть стали реальным мотиватором этого поста. В нем я расскажу о том, в чем состоит профессия «руководитель», немного коснусь инструментов управления. Ну, и развенчаю пару мифов, вроде «управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области».

Уровни управления

Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать.
уровни управления
Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.

Руководитель — это административно выделенная должность

Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» — они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результат

Несмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек

Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека — в том числе себя — для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно — замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.

Если руководителя не будет, результат все равно будет получен

Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот — люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?

Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных

Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.

Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании

Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример — человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот — в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).

Делегировали, делегировали, да не выделегировали

Делегирование – это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:
  • Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
  • Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
  • Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал – ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Перекладывание ответственности — это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.

«Давай с тобой поговорим, прости не знаю, как зовут» (с)

Если основным инструментом программиста является клавиатура, аналитика — ручка и бумага, то основным инструментом руководителя является стол для переговоров. Мы управляем людьми, помните? Причем, руководитель не указывает, что нужно делать подчиненным, а создает условия, чтобы они сами говорил: «О, я знаю, что нужно делать» и выскакивали из-за стола с горящими глазами. Ситуация, когда начальник не знает, как зовут собственного подчиненного, говорит о том, что превышено оптимальное количество точек управления. «Точка управления» не равно «количество человек в подчинении». Можно вполне эффективно управлять и более 7 людьми, если среди них можно выделить не более 7 точек управления. Или центров влияния. Например, на предыдущей работе у меня в отделе было более 20 человек — аналитики, архитекторы, программисты и специалисты 2-й линии поддержки. Я знал каждого по имени. Но если мне нужно было провести рабочее совещание, то мне достаточно было вызвать одного-двух аналитиков, одного-двух архитекторов, одного-двух программиста и я точно знал, что принятые решения через них дойдут до всех остальных. В итоге, я обосновал необходимость в собственном заместителе не для того, чтобы разделить функциональные обязанности, а для того, чтобы перейти на тактический уровень управления, оставив операционный на нем.

Свой среди чужих, чужой среди своих

Да, отчуждение от подчиненных не просто есть, оно обязано быть. Это не значит, что совместные неформальные мероприятия — табу. Ни в коем случае! Абсолютно нормально на корпоративе выпить с подчиненными и обсудить нового бухгалтера, но уходить с вечеринки руководитель должен первым, не допуская приватных танцев. Вполне естественно интересоваться здоровьем супруги подчиненного и сделать небольшой подарок на рождение у него ребенка, но принимать приглашение на смотрины вряд ли стоит. Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.

Руководитель всегда не прав. Если руководитель прав — смотри пункт первый

Единственный путь развития руководителя — все время отвечать на вопрос «Что я сделал не так?» по результатам постанализа. Этот анализ должен происходить как на регулярной основе (раз в период посмотреть, достигнуты ли цели этого периода, если достигнуты, то какой ценой и поставить цели на следующий период), так и после какого-то форс-мажора. Это серьезное испытание для психики, самомотивации и ощущения собственного «Я» у руководителей, не многие с ним справляются. Очень часто псевдоруководители стараются оправдать себя даже перед самим собой, пытаются найти одну ситуацию из десятка возможных, в которой их действия были бы правильными, и пытаются всех уверить, что «он прав, действия правильные, это ситуация во всем виновата». Но если сжать зубы и заниматься поиском ответа на этот вопрос, то практика показывает, что сначала лавина «ну я дурак» превращается в поток, потом в ручеек, а потом просто не выходит за границы рисковых погрешностей. Это называется «правленческим опытом» — руководитель зная, к чему могут привести те или иные его действия «интуитивно» выбирает нужный сценарий развития событий (помните про то, что руководители нужны именно для стабильного развития?).

Кто я? Кто эти люди? Куда они меня несут?

Вы хотите стать руководителем? Есть два пути — сверху и снизу. Можно подняться от исполнителя через операционный уровень к тактическому, можно спуститься со стратегического уровня на тактический. Путь «снизу до самого верха» или «сверху до самого низа» тоже возможен, но это, больше исключение, чем практика. Большинство проблем у руководителей связано с тем, что они перепрыгивают через уровни (ну, или их «перепрыгивают» нерадивые управленцы более верхнего уровня). Был парень хорошим программистом, строил отличные архитектурные решения, все за ним тянулись — на тебе, дружок, отдел (это тактический уровень), давай, ты вона какой молодЕц! А мОлодец-то зачах под составлением отчетов, разработки системы показателей эффективности, контроля посещаемости. Или руководитель отдела отлично справляется с отделом — люди у него довольны, проекты идут. Давай-ка в замы, парень! И через три года оказывается, что в компании не осталось эффективных программистов, а те, что остались, программируют на устаревших технологиях.

Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!

Надеюсь, теперь мне не нужно как-то специально развенчивать этот устойчивый миф? Чем выше по уровню управления, тем все больше в объекты управления попадают не конкретные задачи, а риски. Топ-менеджер — это, по сути, лучший рисковый менеджер в компании, так как несет ответственность не только за внутренние риски (на них можно влиять), но и за внешние. В отличии от операционного, который должен обладать знаниями, чтобы самому выполнить конкретную задачу, если его подчиненный заболел и некем больше заменить.

Предлагаю соревнование

Пишите в комментариях, какие у вас проблемы с управлением, а я по симптомам попробую определить причину и дать рекомендации по выправлению ситуации. Возможно, тогда профессия руководителя получит свою долю уважения, а руководителей перестанут называть руководятлами?
Ads
AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

More

Comments 31

    +10
    мне показалось, что, или у «руководителей» времени свободного масса, или их самих тут больше — от «технарей» видел один пост по этой теме, а от руководителей уже к десятку подбирается.
      +9
      Дык, именно руководителей задели «за живое». Поэтому и время на такие материалы сразу стало находиться. Нефинансовая мотивация в чистом виде.
        –1
        Одна ремарка: руководитель не людьми управляет, а процессами и штатными ситуациями.
          0
          Людьми — процессами управляет функционер.
          0
          Я думаю, все потому, что руководители (особенно среднего звена) попадают в такие тиски между топ-менеджментом и своим коллективом, что уже становиться невыносимо молчать. А сообщество равных позволяет не только выговориться, но еще и послушать насколько хуже у других, чтобы самим легче вздохнуть и вернуться к работе.
          Так было и будет. Согласен с авторами по проблемам работы руководителя. Но у каждой работы есть свои плюсы и минусы. И почему-то никто не жалуется на свои плюсы.
          +4
          Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.
          Взгляд не подчинённого, но руководителя! Единственно, что курилка может быть общей, так что «с подчиненными — не место» — на всегда стоит так категорично. Но приоритетнее — да, курилка с другими руководителями.
            +1
            Не курилка вместе с подчиненными формирует авторитет, а заслуженный авторитет влияет на общение в курилке. Можно и покурить, чтобы быть «ближе к народу». Но панибратства не допускать. Просто развивая мысль про отдельную курилку можно прийти к отдельной столовой, отдельным пайкам и вообще к формированию у руководителя мировосприятия себя, как Сверхчеловека в окружении недочеловеков.
              +1
              На мой взгляд, авторитет руководителя в глазах подчиненных формируется тремя делами:
              1. Выполнять то, что обещал (и не обещать то, что не готов выполнить)
              2. Нести ответственность за результат в целом, не перекладывая ее на плечи подчиненных («это не я, это Вася свою часть не сделал»)
              3. Признавать собственные ошибки и не повторять их впредь.
              В курилке ни одно из них сделать не получится.
                +1
                У нас в 2010 году на корпоративе Топ-менеджеры для себя организовали отдельный стол на втором этаже, с отдельными официантами и фейс-контролем в лице охранника на лестнице. Авторитет их в тот день здорово пошатнулся.
                P.S. Второй этаж был открыт, в виде балкона.
                  0
                  Правильнее, мне кажется, было бы организовать отдельный корпоратив в отдельном и невидимом для остальных месте. А то превратили праздник в троллинг…
                    0
                    Вот и я про это. Быть руководителем — в широком понимании данного слова — это не наследственная привилегия. А то многие руководители испытания медными трубами не проходят и начинают воспринимать себя «царицей морской», а своих сотрудников смердами и холопами.
                    Коллектив — это команда. Если руководитель является не только формальным, но и фактическим лидером, то для него и руку пожать простому программеру, и покурить с мужиками — не в тягость.
                  0
                  Может я и зануда, но сомневаюсь, что термин "панибратство" тут применим.

                  А так — смена деловых интересов предопределяет смену круга комфортного общения. Про «отдельные» столовые — так они сейчас на аутсорсе. Можно и в более дорогом ресторане пообедать.
                    +2
                    «Курилка» и «авторитет» конечно связаны между собой, но акцент не в том, что «гусь свинье не товарищ», а в том, что нормальный менеджер в курилке Работает. Он постоянно мониторит позиции своего подразделения/проекта, его перспективы; усиливает нужные внешние связи, нейтрализует ненужные. А для этого «курить» нужно именно с другими руководителями.
                    Хотя со своими подчиненными «курить» тоже нужно время от времени, чтобы держать руку на пульсе внутреннего настроя.
                    +1
                    Абзацем выше я писал именно о компромиссах — и выпить на вечеринке, и поздравить с личным событием вполне естественно и нормально. Я, например, периодически ходил в обед играть в настольный теннис вместе со своими подчиненными. И до метро на машине подбрасывал. Я сам не курю, возможно, именно поэтому про курилку так категорично и получилось.
                    +1
                    Хороший пост. Однако
                    1. не могу понять, почему нельзя руководителю быть в курилке подчиненных. Постоянно, да. А набегами — вполне возможно.
                    2. гендиректору всё-таки не обязательно пройти все круги ада. Нужно подняться по лестнице соответствующего профиля компании (т.е. если компания занимается разработкой ПО то программист, финансы то хотя бы бухгалтерия) и иметь опыт работы с другими областями деятельности компании (бухгалтерия, логистика и т.п.)
                      0
                      1. Ответил чуть выше
                      2. Гендиректору не обязательно проходить даже профильные «круги ада». Его задача — получить образование в области управления рисками, принятия решений в зоне высокой неопределенности, взаимоотношений между людьми. Очень полезны знания антикризисного управления. Но это все достаточно универсальные дисциплины, поэтому совсем необязательно вырастать до гендиректора «снизу». Наоборот, люди с тактическим мышлением редко становятся успешными на стратегическом уровне. Для гендиректора умение правильно подобрать себе зама по ИТ и сработаться с ним на долгий период гораздо важнее опыта по личному программированию.
                        0
                        2. Ну вот и я про это. Есть хорошая фраза, которую все неправильно понимают «Ничего не делай сам, если есть хороший зам»
                      +5
                      Я что-то задрался читать эти руководитель/руководятел посты и ушел писать код… и руководить командой.
                        0
                        Как оценивать руководителя? Ведь его промахи далеко не всегда и не сразу становятся очевидны окружающим, информацией-то не делятся, а с нижнего уровня невозможно оценивать движения наверху. Контора живет — значит руководитель хороший? Ну да, через пень колоду дела идут, не помирают, болтаются в середине серой массы — это хороший руководитель или плохой? А если руководителя вообще взять и убрать, при этом дела все также будут продолжать идти — это хороший руководитель или плохой?
                          +1
                          Вопрос достаточно общий (как минимум, неясно кто и какого уровня руководителя хочет оценить), поэтому ответ тоже будет достаточно общим.
                          Руководитель может оцениваться только тем, кто его назначил руководителем — т.е. руководителем более высокого уровня. Оценивается руководитель по результату деятельности его подчиненных. Если была задача «удержаться в середине рынка, не скатиться вниз во время кризиса», то при результате «болтаются в середине серой массы» — руководитель хороший. Если ставилась задача «наладить процесс» и после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти» — это хороший руководитель. А если ставилась задача «перейти на новый процесс», а после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти по старому процессу» — то плохой.

                          Подчиненный не может оценить руководителя. И дело даже не в том, что «не имеет права», а именно в том, что подчиненный редко знает истинные цели и задачи, которые перед руководителем стоят. Это называется «декомпозиция целей» — с уровня на уровень цели трансформируются, чтобы они «грели» каждого. Подчиненный должен понимать, комфортно или некомфортно ему работается. Если некомфортно, то идти к руководителю и обсуждать причины. Выявить причины и сделать работу подчиненного комфортной (или мягко поставить на место зазвездившегося сотрудника) — прямая обязанность руководителя. Причина дискомфорта «компания, в которой я работаю, болтается в середине серой массы» — вполне нормальная и излечимая причина. Такие причины дискомфорта возникают, в основном, у людей, которые имеют уровень лояльности к компании выше среднего. Вряд ли хороший руководитель не обратит на это внимания. А если не получается найти нужный уровень комфорта, всегда следует помнить, что именно Вы выбираете место работы, а не наоборот.
                          0
                          Насчет мифа о том, что только те, кто разбирается в профобласти и может быть руководителем.Считаю это именно так. Был у меня начальник, который не разбирался в ИТ, с ним было напряжно. Сейчас начальник сам программист и совмещает и програмирование и руководство.Вот это я и считаю идеальным вариантом.
                          Сам хотел бы быть именно таким начальником, если будет такая возможность.
                            0
                            Речь в статье о том, что в предметной области может (и должен) разбираться менеджер уровня тимлида/руководителя группы/начальника отдела, но топ-менеджер уровня ИТ-директора и даже зам ИТ-директора (при количестве департамента от 100 человек) не обязан в совершенстве знать все 5 ЯП на которых ведется разработка, с легкостью заменить DBA во время болезни (вне зависимости от того MS это или Oracle) и уметь настраивать Exchange 2010.
                              0
                              Не соглашусь. У нас на одном международном проекте манагером была дама из HP. Так вот она настолько плотно всех держала за одно место, что никто не мог и подумать просрать сроки. На каждое неотвеченное письмо она присылала еще два. При этом в предметной области разбиралась весьма посредственно.
                              0
                              Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!


                              Категорически нет.

                              Это в Японии так возможно и принято, однако лучший руководитель — это который разбирается в людях! Я точно по себе знаю, что я не самый хороший разбиратель в людях — вот мне возможно и придётся лишний раз что-то изучать. Но это опять же менее эффективно, чем разобраться в одной предметной области — люди.

                              Условно говоря предметных областей — +10005000, а люди — условно одни. И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.

                              Люди — не роботы, всегда можно понять, что что-то не так. А для принятия решения — взять ЭН икспертов и уже ан основе их информации принять решение.
                                0
                                И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.

                                Угу. Этот наглец нам смеет слегонца пиз… ть, что не может нарисовать 7 перпендикулярных красных линий, три из которых зелёные? Пусть без премии сидит тогда.
                                  0
                                  Эээ… Опять кони несутся в вакуум? Даёшь конкретику!

                                  Без этих ваших хлебов и маркусов :)
                                  0
                                  Условно говоря предметных областей — +10005000, а люди — условно одни. И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.

                                  Я, вопервых непонимаю как люди могут быть условно даже условно одни? А во вторых фраза про «нам слегонца» напомнила мне те золотые времена когда я работал не в АйТи, а на производстве частном, и был у нас начальник производства (кликуха «Кувалда» — ох и типок первое что приходит на ум когда его видиш, а сколько он народу в 90тые лихие в цемент закатал?), так вот он тоже определял личные качества людей по принципу п*зд… т/не п*зд… т выдавал народу соотвествующие характеристики, что он умел пожизни, ну кроме еще бокса — решительно неясно. Неужели все эти кучи книг по менеджменту, по теории управления можно заменить поцанской чуйкой?
                                    0
                                    При необходимости определения правды/не правды — вполне да.

                                    Все эти книги они не только про получение информации. См. en.wikipedia.org/wiki/Management
                                  +1
                                  Грамотная статья опытного руководителя с хорошей теоретической базой. Спасибо!

                                  Вижу, что читателей зацепила фраза про курилку. На моей работе курилка общая, ген.дир вместе с нами. При этом действительно, грамотные менеджеры даже там работают. С увеличением своего опыта тоже стала замечать, что в любом месте (курилка/столовая/обед) я стараюсь решить рабочие вопросы. Это действительно работает.

                                  При этом есть тонкая грань между «Начальник свой парень, но он начальник», панибратством и гусем со свиньями. Не все могут включать и выключать начальника в себе, а это необходимо.

                                  Управлять людьми это сложно. Не даром написан не один десяток книг. Можно применять разные тактики и подходы, но это все неважно, когда нет результата.
                                  Зачастую хороший исполнитель превращается в руководятла и совершает типичные ошибки. Все только потому что ему не нужно, не нравится управлять, он код писать хочет. И наоборот: в руководителя нужно вырасти, а если человек не может по природе своей быть хорошим исполнителем, для него проще и продуктивнее управлять, то он не вырастет из-за плохих результатов на уровне исполнителя. Все же есть в том немного психологии, склад ума, что ли…

                                    +1
                                    Спасибо за пост просто, четко, разумно.
                                    Абсолютно со всем согласен!
                                      0
                                      Спасибо за статью. Отлично изложено.
                                      Опоздал ставить плюс за статью, придется плюсовать карму :)

                                      Only users with full accounts can post comments. Log in, please.